質(zhì)量改進

1、質(zhì)量改進,第一節(jié) 質(zhì)量改進的概念及意義,一、質(zhì)量改進的概念,質(zhì)量改進與質(zhì)量控制,（1）定義的區(qū)別,質(zhì)量改進是質(zhì)量管理的一部分，致力于增強滿足質(zhì)量要求的能力。,質(zhì)量控制是質(zhì)量管理的一部分，致力于滿足質(zhì)量要求。,質(zhì)量控制是消除偶發(fā)性問題，而質(zhì)量改進是消除系統(tǒng)性的問題。,（2）實現(xiàn)手段的區(qū)別,質(zhì)量改進是通過不斷采取糾正和預(yù)防措施來增強企業(yè)的質(zhì)量管理水平，使產(chǎn)品的質(zhì)量不斷提高；而質(zhì)量控制主要是通過日常的檢驗、試驗調(diào)整和配備必要的資源，使產(chǎn)品質(zhì)

2、量維持在一定的水平。,（3）兩者的聯(lián)系,質(zhì)量控制的重點是防止差錯或問題的發(fā)生，充分發(fā)揮現(xiàn)有的能力；而質(zhì)量改進的重點是提高質(zhì)量保證能力。首先要搞好質(zhì)量控制，使全過程處于受控狀態(tài)。然后在控制的基礎(chǔ)上進行質(zhì)量改進，達到一個新水平。,著名質(zhì)量專家朱蘭的三部曲（質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進）表現(xiàn)了質(zhì)量控制與質(zhì)量改進的關(guān)系，如圖6.1-1所示。,朱蘭三部曲示意圖,二、質(zhì)量改進的必要性,（1）在我們使用的現(xiàn)有技術(shù)中，需要改進的地方很多。,（2）優(yōu)秀

3、的工程技術(shù)人員也需不斷學(xué)習(xí)新知識，增加對過程中一系列因果關(guān)系的了解。,（3）技術(shù)再先進，方法不當(dāng)、程序不對也無法實現(xiàn)預(yù)期目的。,三、質(zhì)量改進的重要性,（1）質(zhì)量改進具有很高的投資收益率。,（2）可以促進新產(chǎn)品開發(fā)，改進產(chǎn)品性能，延長產(chǎn)品的壽命周期。,（3）通過對產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)工藝的改進，更加合理、有效地使用資金和技術(shù)力量，充分挖掘企業(yè)的潛力。,（4）提高產(chǎn)品的制造質(zhì)量，減少不合格品的產(chǎn)生，實現(xiàn)增產(chǎn)增效的目的。,（5）有利于發(fā)

4、揮企業(yè)各部門的質(zhì)量職能。,第二節(jié) 質(zhì)量改進的步驟和內(nèi)容,一、質(zhì)量改進的基本過程——PDCA循環(huán),（一）PDCA的內(nèi)容,第一階段是策劃：制定方針、目標、計劃書、 管理項目等；第二階段是實施：按計劃腳踏實地去做，去落 實具體對策；第三階段是檢查：對策實施后，把握對策的效 果；第四階段是處置：總結(jié)成功的經(jīng)驗，實施標準 化，以后就按標準進行。,（二）PDCA的特點,（1）四個階段一個也不能少；,（2）大

5、環(huán)套小環(huán)；,（3）每循環(huán)一次，產(chǎn)品質(zhì)量、工序質(zhì)量或工作質(zhì)量就提高一步。,二、質(zhì)量改進的步驟、內(nèi)容及注意事項,質(zhì)量改進的步驟為：,（1）選擇課題；（2）掌握現(xiàn)狀；（3）分析問題原因；（4）擬定對策并實施；（5）確認效果；（6）防止再發(fā)生和標準化；（7）總結(jié)。,（一）選擇課題,1. 活動內(nèi)容,（1）明確所要解決的問題為什么比其他問題重要。（2）問題的背景是什么。（3）將不盡如人意的結(jié)果用具體的語言表現(xiàn)出來。（4）選定課

6、題和目標值。（5）正式選定任務(wù)負責(zé)人。（6）如有必要，對改進活動的費用做出預(yù)算。（7）擬定改進活動的時間表。,2. 注意事項,（1）確認最主要的問題。（2）解決問題的必要性必須向有關(guān)人員說明清楚。（3）設(shè)定目標值的根據(jù)必須充分。（4）要制定改進計劃，明確解決問題的期限。,（二）掌握現(xiàn)狀,1. 活動內(nèi)容,（1）抓住問題的特征。（2）從各種不同角度進行調(diào)查。（3）去現(xiàn)場收集數(shù)據(jù)中沒有包含的信息。,2．注意事項,（1）解決

7、問題的突破口就在問題內(nèi)部。（2）不管什么問題，都要調(diào)查時間、地點、 種類、特征這四個方面。（3）解決問題應(yīng)盡量依照數(shù)據(jù)進行。,（三）分析問題原因,1. 活動內(nèi)容,（1）設(shè)立假說（選擇可能的原因）。（2）驗證假說（從已設(shè)定因素中找出主要原因）。,2. 注意事項,（1）因果圖是建立假說的有效工具。（2）驗證假說必須根據(jù)重新實驗和調(diào)查所獲取的 數(shù)據(jù)有計劃地進行。,日本玉川大學(xué)著名質(zhì)量管理

8、專家谷津進教授曾將質(zhì)量改進這幾個步驟的活動形象地用圖6.2-4表示出來。,分析解決問題的過程,（四）擬定對策并實施,1. 活動內(nèi)容,（1）將現(xiàn)象的排除（應(yīng)急對策）與原因的排除（永久對策）嚴格區(qū)分開。,（2）采取對策后，盡量不要引起副作用（其他質(zhì)量問題）。,（3）先準備好若干對策方案，選擇參加者都能接受的方案。,2. 注意事項,對策有三種，一種是去除現(xiàn)象（應(yīng)急對策），另一種是消除引起結(jié)果的原因，防止再發(fā)生（永久對策）。第三種是

9、隔斷因果關(guān)系見圖6.2-5。,（2）采取對策后，必須從多種角度對措施、對策進行徹底而廣泛的評價。,（3）采取對策時，有關(guān)人員必須通力合作。,（五）確認效果,1. 活動內(nèi)容,（1）使用同一種圖表（如排列圖、調(diào)查表將采取對策前后的質(zhì)量特性值、成本、交貨期等指標進行比較。,（2）要將特性值換算成金額，與目標值比較。,（3）如果有其他效果，不管大小都要列舉出來。,2. 注意事項,（1）本階段應(yīng)確認在何種程度上做到了防止質(zhì)量問題的再

10、發(fā)生。,（2）對于企業(yè)經(jīng)營者來說，將質(zhì)量改進的成果換算成金額是重要的。,（3）采取對策后沒有出現(xiàn)預(yù)期結(jié)果時，應(yīng)確認是否嚴格按照計劃實施的對策。,（六）防止再發(fā)生和標準化,1. 活動內(nèi)容,（1）應(yīng)再次確認5W1H。（2）進行有關(guān)標準的準備及宣貫。（3）實施教育培訓(xùn)。,2. 注意事項,（1）沒有標準，問題會再次發(fā)生。（2）沒有明確的標準，新來的員工在作業(yè)中很容易出現(xiàn)以前同樣的問題。,（七）總結(jié),1. 活動內(nèi)容,（1）找出遺

11、留問題。,（2）考慮解決這些問題后下一步該怎么做。,（3）總結(jié)本次質(zhì)量改進活動過程中，哪些問題得到順利解決，哪些尚未解決。,2. 注意事項,（1）開始時就定下一個期限，到時候進行總結(jié)。,（2）應(yīng)制定解決遺留問題的下一步行動方案和初步計劃。,第三節(jié) 質(zhì)量改進的組織與推進,一、質(zhì)量改進的組織形式,質(zhì)量改進的組織形式分為正式的和非正式的，這主要取決于改進項目的規(guī)模。表6.3-1說明了質(zhì)量改進的組織形式。,質(zhì)量改進的組織形式,表6.

12、3-1,二、質(zhì)量改進的組織,（一）質(zhì)量委員會,（二）質(zhì)量改進團隊,三、質(zhì)量改進的障礙,（一）對質(zhì)量水平的錯誤認識,（二）對失敗缺乏正確的認識,（三）“高質(zhì)量意味著高成本”的錯誤認識,（四）對權(quán)力下放的錯誤理解,（五）員工的顧慮,四、持續(xù)的質(zhì)量改進,（一）使質(zhì)量改進制度化,（二）檢查,（三）表彰,（四）報酬,（五）培訓(xùn),第四節(jié) 質(zhì)量改進的工具與技術(shù),一、因果圖,（一）因果圖的概念,（1）分析因果關(guān)系；,（2）表達因果關(guān)系；,（3）通

13、過識別癥狀、分析原因、尋找措施、促進問題解決,因果圖的結(jié)構(gòu),（二）因果圖的繪制,1. 因果圖示例,有關(guān)運動員比賽成績不好的因果圖示例如6.4-2所示。,圖6.4-2 因果圖示例,2. 利用邏輯推理法繪制因果圖的步驟,第一步，確定質(zhì)量特性（結(jié)果）。 第二步，將質(zhì)量特性寫在紙的右側(cè)，從左至右畫一箭頭（主骨），將結(jié)果用方框框上；接下來，列出影響結(jié)果的主要原因作為大骨，也用方框框上。 第三步，列出影響大骨（

14、主要原因）的原因，也就是第二層次原因，作為中骨，用小骨列出影響中骨的第三層次的原因，如此類推。 第四步，根據(jù)對質(zhì)量特性影響的重要程度，將認為對質(zhì)量特性有顯著影響的重要因素標出來。 第五步，在因果圖上記錄必要的有關(guān)信息。,3. 利用發(fā)散整理法繪制因果圖的步驟,第一步，選題，確定質(zhì)量特性。第二步，盡可能找出所有可能會影響結(jié)果的因素。第三步，找出各原因之間的關(guān)系。第四步，認為對結(jié)果有顯著影響的重要因素標出來。

15、第五步，在因果圖上標上必要的信息。,（三）因果圖的注意事項,1. 繪制因果圖的注意事項,（1）確定原因時應(yīng)通過大家集思廣益。,（2）確定原因，應(yīng)盡可能具體。,（3）有多少質(zhì)量特性，就要繪制多少張因果圖。,（4）驗證。,2. 使用因果圖的注意事項,（1）在數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上客觀地評價每個因素的重要性。,（2）因果圖使用時要不斷加以改進。,二、排列圖,（一）排列圖的概念,質(zhì)量問題是以質(zhì)量損失（不合格項目和成本）的形式表現(xiàn)出來的，大多數(shù)損失往

16、往是由幾種不合格引起的，而這幾種不合格又是少數(shù)原因引起的。,排列圖是為了對發(fā)生頻次從最高到最低的項目進行排列而采用的簡單圖示技術(shù)。,（二）制作排列圖的步驟,第一步，確定所要調(diào)查的問題以及如何收集數(shù)據(jù)。,（1）選題；,（2）確定問題調(diào)查的期間；,（3）確定哪些數(shù)據(jù)是必要的；,（4）確定收集數(shù)據(jù)的方法。,第二步，設(shè)計一張數(shù)據(jù)記錄表，如表6.4-1所示。,第三步，將數(shù)據(jù)填入表中，并合計。,第四步，制作排列圖用數(shù)據(jù)表，如表6.4-2所示。,表6

17、.4-1,不合格項檢查表,第五步，按數(shù)量從大到小順序，將數(shù)據(jù)填入數(shù)據(jù)表中。,第六步，畫兩根縱軸和一根橫軸，左邊總頻數(shù)的刻度與右邊總頻率的刻度（100%）高度相等。,橫軸上將頻數(shù)從大到小依次列出各項。,第七步，在橫軸上按頻數(shù)大小畫出矩形。,第八步，在每個直方柱右側(cè)上方，標上累計值描點，畫累計頻數(shù)折線。,第九步，在圖上記入有關(guān)必要事項。,根據(jù)表6.4-2的數(shù)據(jù)制作出的排列圖如圖6.4-3,圖6.4-3 不合格項目排列圖,%,（三）排列圖

18、的分類,1. 分析現(xiàn)象用排列圖,2. 分析原因用排列圖,（四）分析原因用排列圖,1. 制作排列圖的注意事項,① 分類方法不同，得到的排列圖不同。,② 為了抓住“關(guān)鍵的少數(shù)”，在排列圖上通 常把累計比率分為三類。0%~80% A類 因素、80%-90% B類因素、90%-100% C類因素,③ 如果“其他”項所占的百分比很大，則分類是不夠理想的。,④ 如果數(shù)據(jù)是質(zhì)量損失（金額），畫排列圖

19、時質(zhì)量損失在縱軸上表示出來。,2. 使用排列圖的注意要點,排列圖的目的在于有效解決問題，基本點就是要求我們只要抓住“關(guān)鍵的少數(shù)”就可以了。,引起質(zhì)量問題的因素會很多，分析主要原因經(jīng)常使用排列圖。,（五）排列圖和因果圖結(jié)合使用,1. 選題,2. 分析和對策,圖6.4-5 尺寸不合格的因果圖,3. 改進的效果,圖6.4-4 不合格項目排列圖,,位置,速度,成分,磨損,形狀,其它,圖6.4-6 改進前后不合格項目排列圖比較

20、,,位置,速度,成分,磨損,形狀,其它,（二）如何使用直方圖,1. 直方圖的常見類型,通常直方圖有以下幾種類型：如圖6.4-7所示。,（1）標準型（對稱型）。,數(shù)據(jù)的平均值與最大值和最小值的中間值相同或接近。,三、直方圖,（一）直方圖的概念與作用,直方圖是對定量數(shù)據(jù)分布情況的一種圖形表示，由一系列矩陣（直方柱）組成。,（3）偏峰型。,數(shù)據(jù)的平均值位于中間值的左測，形狀不對稱。由于心理因素，往往會出現(xiàn)這種形狀。,（4）陡壁型。,平均值遠

21、左離（或右離）直方圖的中間值，當(dāng)工序能力不足，常出現(xiàn)這種形狀。,（2）鋸齒型。,如分組過多，當(dāng)測量方法有問題或讀錯測量數(shù)據(jù)時，也會出現(xiàn)這種形狀。,（6）雙峰型。,靠近直方圖中間值的頻數(shù)較少，有兩種不同的平均值相差大的分布混在一起時，常出現(xiàn)這種形狀。,（7）孤島型。,出現(xiàn)這種情況是夾雜了其他分布的少量數(shù)據(jù)，工序異常、測量錯誤或混有另一分布的少量數(shù)據(jù)。,（5）平頂型。,當(dāng)幾種平均值不同的分布混在一起，或過程中某種要素緩慢劣化時，常出現(xiàn)這種形

22、狀。,圖6.4-7 直方圖的常見類型,2．直方圖與公差限的比較,典型的五種情況如圖6.4-8所示。,圖6.4-8 直方圖和公差限,（1）當(dāng)直方圖符合公差要求時：,（a）現(xiàn)在的狀況不需要調(diào)整，因為直方圖充 分滿足公差要求。,（b）直方圖能滿足公差要求，但不充分。,（2）當(dāng)直方圖不滿足公差要求時：,（c）必須采取措施，使平均值接近規(guī)格的中間值。（d）要求采取措施，以減少偏差（波動）。（e）要同時采取（c）和（d）的

23、措施。即要使平均值接近規(guī)格的中間值，又要減少波動。,四、頭腦風(fēng)暴法,（一）頭腦風(fēng)暴法的概念,頭腦風(fēng)暴法，又叫暢談法、集思法等，是由美國奧斯本（Alex F·Osborn）博士于1941年提出來的。它是采用會議的方式，利用集體的思考，引導(dǎo)每個參加會議的人圍繞某個中心議題（如質(zhì)量問題），廣開言路、激發(fā)靈感，在自己的頭腦中掀起風(fēng)暴，毫無顧忌、暢所欲言地發(fā)表獨立見解的一種創(chuàng)造性思維的方法。,（二）頭腦風(fēng)暴法的用途,頭腦風(fēng)暴法可以用來

24、識別存在的質(zhì)量問題并尋求其解決的辦法，畫因果圖、樹圖、親和圖時，就可運用這種方法。,（三）頭腦風(fēng)暴法的應(yīng)用步驟,1. 準備階段,2. 引發(fā)和產(chǎn)生創(chuàng)造思維的階段,3. 整理階段,五、樹圖,（一）樹圖的概念,樹圖能將事物或現(xiàn)象分解成樹枝狀，又稱樹型圖或系統(tǒng)圖。樹圖就是把要實現(xiàn)的目的與需要采取的措施或手段，系統(tǒng)地展開，并繪制成圖。,圖6.4-9 樹圖概念圖,（二）樹圖的分類,所有的樹圖大體上可以分為兩大類：一類是把組成事項展開，

25、稱為“構(gòu)成因素展開型”；一類是把為了解決問題和達到目的或目標的手段、措施加以展開，稱為“措施展開型”。,（三）樹圖的主要用途,（1）新產(chǎn)品研制過程中設(shè)計質(zhì)量的展開；,（2）制定質(zhì)量保證計劃，對質(zhì)量保證活動進行展開；,（3）目標、方針、實施事項的展開；,（4）明確部門職能、管理職能；,（5）對解決企業(yè)有關(guān)質(zhì)量、成本、交貨期等問題的創(chuàng)意進行展開。,（四）繪制樹圖的一般步驟,1. 確定具體的目的或目標,2. 提出手段和措施,3. 對

26、措施、手段進行評價,評價用○、△、×表示：,○：表示可行?！鳎罕硎菊{(diào)查之后才能確認。×：表示不可行。,4. 繪制手段、措施卡片,5. 形成目標手段的樹狀展開圖,問題I：為了實現(xiàn)這個目的、目標，需要采取 什么手段、措施。,問題II：把手段、措施作為目的、目標，為了 實現(xiàn)這個目的、目標，又需要采取什 么手段、措施。,6. 確認目標能否充分地實現(xiàn),問題III：實現(xiàn)這些手段、措施，能否達

27、到高一 水平的目的、目標。,7．制定實施計劃,圖6.4-10表示以上順序的圖示情況。,（五）樹圖應(yīng)用實例 見圖6.4-11,圖6.4-11 降低斷裂損失的樹圖,六、過程決策程序圖（PDPC）,（一）過程決策程序圖（PDPC）法的概念,PDPC法也稱為過程決策程序圖法，是運籌學(xué)中的一種方法，其工具就是PDPC圖。所謂PDPC法，是為了完成某個任務(wù)或達到某個目標，在制定行動計劃或進行方案設(shè)計時，預(yù)測可

28、能出現(xiàn)的障礙和結(jié)果，并相應(yīng)地提出多種應(yīng)變計劃的一種方法。,1. PDPC法的特征,（1）PDPC法不是從局部，而是從全局、整體掌握系統(tǒng)的狀態(tài)，因而可作全局性判斷。,（2）可按時間先后順序掌握系統(tǒng)的進展情況。,（3）可密切注意系統(tǒng)進程的動向，在追蹤系統(tǒng)運轉(zhuǎn)時，能掌握產(chǎn)生非理想狀態(tài)的原因。,（4）當(dāng)出現(xiàn)過去沒有想到的情況時，可不斷補充、修訂計劃措施。,2. PDPC法的概念,PDPC法的概念如圖6.4-12所示。,圖6.4-12

29、 PDPC法的概念圖,（二）使用PDPC法的步驟,PDPC法的基本步驟如下：,（1）召集所有有關(guān)人員討論所要解決的課題。,（2）從自由討論中提出達到理想狀態(tài)的手段、措施。,（3）對提出的手段和措施，要列舉出預(yù)測的結(jié)果，以及提出的措施方案行不通，或難以實施時，應(yīng)采取的措施和方案。,（4）將各研究措施按緊迫程度、所需工時、實施的可能性及難易程序予以分類。,（5）進而決定各項措施實施的先后順序。,（6）落實實施負責(zé)人及實施期限。

30、,（7）不斷修訂PDPC圖。,（三）PDPC法的用途,（1）制訂方針目標管理中的實施計劃。（2）制訂科研項目的實施計劃。（3）對整個系統(tǒng)的重大事故進行預(yù)測。（4）制訂控制工序的措施。,（四）PDPC法應(yīng)用實例,圖6.4-13所示。,圖6.4-13 PDPC法的應(yīng)用,七、網(wǎng)絡(luò)圖,（一）網(wǎng)絡(luò)圖的概念,網(wǎng)絡(luò)圖又稱為網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，是安排和編制最佳日程計劃，有效地實施進度管理的一種科學(xué)管理方法，其工具是箭條圖，故又稱矢線圖。,所謂網(wǎng)絡(luò)

31、圖是把推進計劃所必須的各項工作，按其時間順序和從屬關(guān)系，用網(wǎng)絡(luò)形式表示的一種“矢線圖”。,表6.4-6,某施工項目管理甘特圖,（二）網(wǎng)絡(luò)圖的組成,網(wǎng)絡(luò)圖是一張有向無環(huán)圖，由節(jié)點、作業(yè)活動組成，如圖6.4-14所示。,圖6.4-14 根據(jù)表6.4-6的甘特圖畫出的箭條圖,（三）網(wǎng)絡(luò)圖繪制規(guī)則 （1）網(wǎng)絡(luò)圖中每一項作業(yè)都應(yīng)有自己的節(jié)點編號，編號從小到大，不能重復(fù)。（2）網(wǎng)絡(luò)圖中不能出現(xiàn)閉環(huán)。（3）相鄰兩個節(jié)點之間，只

32、能有一項作業(yè)。（4）網(wǎng)絡(luò)圖只能有一個起始節(jié)點和一個終點節(jié)點。（5）網(wǎng)絡(luò)圖繪制時，不能有缺口。,（四）網(wǎng)絡(luò)圖中時間值的計算 1．計算的目的 （1）確定整個工程的工期。 （2）確定關(guān)鍵線路。 （3）計算非關(guān)鍵工序的時差。,2．節(jié)點時間值的計算方法 （1）計算節(jié)點最早開工時間值。從第一個節(jié)點 開始依次往后逐一計算： 節(jié)點1從零開始，最早開工時間為零，即tE(1)=0； 節(jié)點2的最早開

33、工時間tE(2)=tE(1)+t(1,2)=0+3=3；,圖6.4-15 節(jié)點時間值計算示例,節(jié)點3的最早開工時間同理，可計算得到： tE(4)=5，tE(5)=14，tE(6)=20。,（2）計算節(jié)點最遲完工時間值。從最后一個節(jié)點開始依次反向逐一計算：節(jié)點6的最晚完工時間tL(6)=tE(6)=20； 節(jié)點5的最遲完工時間tL(5)=tl(6)-t(5,6)=20-16=14；

34、 節(jié)點4的最晚完工時間 同理，可計算得到： tL(3)=8，tL(2)=3，tL(1)=0。,3．作業(yè)時間的計算,作業(yè)時間的計算如表6.4-7所示。,表6.4-7,網(wǎng)絡(luò)圖作業(yè)時間計算表,4．關(guān)鍵路線的確定,總時差為零的工序是關(guān)鍵工序，把關(guān)鍵工序的線路聯(lián)起來，構(gòu)成關(guān)鍵路線。,（五）網(wǎng)絡(luò)計劃的優(yōu)化,所謂網(wǎng)絡(luò)計劃的優(yōu)化，就是利用時差，不斷改進網(wǎng)絡(luò)計劃的方法，達到工期最短，資源利用最有效和費用最少的一種方法。

35、,（六）網(wǎng)絡(luò)圖的作用,（1）制訂詳細計劃；（2）計劃階段對方案推敲，確保計劃的嚴密性；（3）實施階段，根據(jù)情況作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整；（4）了解工期延遲，及早采取措施。,八、矩陣圖,（一）矩陣圖的概念,所謂矩陣圖是一種利用多維思考去逐步明確問題的方法。其工具是矩陣圖。就是從問題的各種關(guān)系中找出成對要素L1，L2，…，Li，…，Ln和R1，R2，…，Ri…，Rn，用數(shù)學(xué)上矩陣的形式排成行和列，在其交點上標示出L和R各因素之間的相互關(guān)系，從中確

36、定關(guān)鍵點的方法。,圖6.4-16 矩陣圖的概念圖,（二）矩陣圖的種類,在矩陣圖法中，按矩陣圖的型式可將矩陣圖分為L型、T型、X型和Y型四種。如圖6.4-17所示。,圖6.4-17 矩陣圖的類型,（三）矩陣圖的主要用途,1. 確定系統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)、改進的著眼點；,2. 產(chǎn)品的質(zhì)量展開以及其他展開，被廣泛應(yīng)用 于質(zhì)量機能展開（QFD）之中；,3. 系統(tǒng)核實產(chǎn)品的質(zhì)量與各項操作乃至管理活 動的關(guān)系，便于全面

37、地對工作質(zhì)量進行管理；,4. 發(fā)現(xiàn)制造過程不良品的原因；,5. 了解市場與產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)性分析，制訂市場產(chǎn) 品發(fā)展戰(zhàn)略；,6. 明確一系列項目與相關(guān)技術(shù)之間的關(guān)系；,7. 探討現(xiàn)有材料、元器件、技術(shù)的應(yīng)用新領(lǐng)域。,（四）矩陣圖應(yīng)用實例,[例6.4-3] 調(diào)查不合格品原因,圖6.4-18 污染不合格排列圖,圖3.4-20 追查封面印刷贓污原因矩陣圖,續(xù)表：,表3.4-8 印刷過程中防止臟污和不合格的對策一覽表,續(xù)

38、表：,九、親和圖,（一）親和圖的概念,所謂親和圖又稱KJ法或A型圖解法，是由日本學(xué)者川喜田二郎（Kawakita Jiro）于1970年前后研究開發(fā)并加以推廣的方法，其工具是A型圖解。,親和圖適合解決那些需要時間、慢慢解決、不容易解決而非解決不可的問題，不適用于簡單的、需要迅速解決的問題。如圖6.4-20所示。,圖6.4-20 親和圖的應(yīng)用場合,（二）親和圖的繪制步驟,1. 確定課題,2. 收集語言資料,（1）語言文字資料的收集

39、方法隨親和圖的用途與目的不同而異，如表6.4-6所示。,表6.4-6,語言文字資料收集方法,① 直接觀察法。,② 文獻調(diào)查法和面談閱讀法。,③ 頭腦風(fēng)暴法。,④ 回憶法和內(nèi)省法。,（2）可根據(jù)親和圖的不同用途和目的，采取不同的語言資料，如表6.4-7所示。,表6.4-7,語言資料選擇,3. 將語言資料制成卡片,4. 整理綜合卡片,5. 制圖,6. 應(yīng)用,（三）親和圖的主要用途,（1）認識事物。（2）打破現(xiàn)狀，提出新的方

40、針。（3）促進協(xié)調(diào)、統(tǒng)一思想。（4）貫徹方針。,（四）親和圖法實例,圖6.4-21 親和圖實例,十、流程圖,（一）流程圖的概念,流程圖就是將一個過程（如工藝過程、檢驗過程、質(zhì)量改進過程等）的步驟用圖的形式表示出來的一種圖示技術(shù)。,（二）流程圖應(yīng)用程序,（1）判別過程的開始和結(jié)束。（2）設(shè)想、觀察或判斷從開始到結(jié)束的整個過程。（3）規(guī)定在該過程中的步驟（輸入、活動、判斷、決定、輸出）。（4）畫出表示該過程的一張流程圖的草圖

41、。（5）與該過程的有關(guān)人員共同評審該草圖。（6）根據(jù)評審結(jié)果，改進流程圖草圖。（7）與實際過程比較，驗證改進后的流程圖。（8）注明正式流程圖的形成日期，以備將來使用和參考（可用作過程實際運作的記錄，亦可用來判別質(zhì)量改進的程度、機會）。,（三）流程圖應(yīng)用實例,圖6.4-23為復(fù)印一份文件的流程圖。,圖6.4-23 復(fù)印文件的流程圖,十一、水平對比法,（一）水平對比法的概念,水平對比法（Benchmarking）就是組織將自己

42、的產(chǎn)品和服務(wù)的過程或性能與公認的領(lǐng)先對手進行比較，以識別質(zhì)量改進的機會的方法。,（二）水平對比法的用途,（三）水平對比法的應(yīng)用步驟,1. 選擇用來進行水平比較的項目,2. 確定對比的對象,3. 收集數(shù)據(jù),使用水平對比法，可有助于認清目標和確定計劃編制的優(yōu)先順序，處于有利地位。,數(shù)據(jù)的收集方法參見表6.4-11。,表6.4-11,數(shù)據(jù)的收集方法,4．歸納對比分析數(shù)據(jù),5．實施改進,第五節(jié) 質(zhì)量管理小組活動,一、質(zhì)量管理與QC小

43、組活動,（一）QC小組的概念和特點,1. QC小組的概念,QC小組是指在生產(chǎn)或工作崗位上從事各種勞動的職工，圍繞企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針目標和現(xiàn)場存在的問題，以改進質(zhì)量、降低消耗、提高人的素質(zhì)和經(jīng)濟效益為目的組織起來，運用質(zhì)量管理的理論和方法開展活動的小組。,QC小組與行政班組的主要不同點在于：,（1）組織的原則不同。,（2）活動的目的不同。,（3）活動的方式不同。,2. QC小組的特點,（1）明顯的自主性。（2）廣泛的群眾性。（3

44、）高度的民主性。（4）嚴密的科學(xué)性。,（二）QC小組在實施全面質(zhì)量管理中的作用,QC小組充分體現(xiàn)了全面質(zhì)量管理的全員參與和持續(xù)改進的特點，遵循PDCA循環(huán)的科學(xué)程序，運用統(tǒng)計方法和其他科學(xué)方法分析問題，解決問題。,二、QC小組活動的啟動,（一）組建QC小組的原則,一般應(yīng)遵循“自愿參加，上下結(jié)合”與“實事求是，靈活多樣”的原則。,1. 自愿參加，上下結(jié)合,2. 實事求是，靈活多樣,（二）組建QC小組的程序,（1）了解其他QC小組的活

45、動情況。（2）閱讀有關(guān)QC小組的出版物。（3）與有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)交談、溝通。（4）QC小組組長可由小組成員自己選舉，也可以輪流擔(dān)當(dāng)，一般不要由上級指定。（5）小組成員一般要控制在10名以內(nèi)。（6）給小組命名。,（三）QC小組的注冊登記,QC小組的注冊登記每年進行一次；而QC小組活動課題的注冊登記，則應(yīng)是每選定一個活動課題，在開展活動之前都要進行一次課題的注冊登記。,三、QC小組活動的推進,（一）QC小組組長的職責(zé)及對其要求,（1）抓

46、好QC小組的質(zhì)量教育。（2）制定小組活動計劃。（3）做好QC小組的日常管理工作。,QC小組組長要求：,（1）是推行全面質(zhì)量管理的熱心人。（2）業(yè)務(wù)知識較豐富。（3）具有一定的組織能力。,（二）推進QC小組活動應(yīng)作好的工作,（1）自始至終抓好質(zhì)量教育。（2）制定企業(yè)年度的QC小組活動推進方針與計劃。（3）提供開展活動的環(huán)境條件。（4）對QC小組活動給予具體指導(dǎo)。（5）建立健全企業(yè)QC小組活動管理辦法。,四、QC小組活動

47、在全企業(yè)的推廣,（一）QC小組活動成果發(fā)表的作用,（1）交流經(jīng)驗，相互啟發(fā)，共同提高。（2）鼓舞士氣，滿足小組成員自我實現(xiàn)的需要。（3）現(xiàn)身說法，吸引更多職工參加QC小組活動。（4）使評選優(yōu)秀QC小組和優(yōu)秀成果具有廣泛的群眾基礎(chǔ)。（5）提高QC小組成員科學(xué)總結(jié)成果的能力。,（二）組織好成果發(fā)表的注意事項,（1）發(fā)表形式服從于發(fā)表目的。（2）發(fā)表會的主持人要積極啟發(fā)倡導(dǎo)聽眾對發(fā)表的成果提出問題。（3）每個成果發(fā)表答辯后，應(yīng)

48、由擔(dān)任評委的專家給予客觀的講評。（4）組織者要盡可能請與成果發(fā)表會同一層次的最高主管領(lǐng)導(dǎo)參加會議。,（三）對QC小組的激勵,（1）物質(zhì)激勵。（2）精神激勵：,① 榮譽激勵。② 培訓(xùn)激勵。③ 組織激勵。④ 關(guān)懷與支持激勵。,五、QC小組活動成果的評審,（一）QC小組活動成果的現(xiàn)場評審,表6.5-1,QC小組活動成果現(xiàn)場評審表,小組名稱： 課題名稱：

49、 有,評委：,（二）發(fā)表評審,表6.5-2 QC小組活動成果發(fā)表評審表,小組名稱： 課題名稱： 有,評委：,第六節(jié) 六西格瑪管理,六西格瑪管理是20世紀80年代中期由美國摩托羅拉（Motorola）公司創(chuàng)立的一種質(zhì)量改進方法，在通用電氣（GE）、聯(lián)合信號（Alli

50、ed Signal）、摩托羅拉（Motorola）等世界級企業(yè)中得到了成功的應(yīng)用，取得了令人矚目的成就,一、六西格瑪管理的含義,六西格瑪管理是通過過程的持續(xù)改進，追求卓越質(zhì)量，提高顧客滿意度，降低成本的一種質(zhì)量改進方法。是根據(jù)組織趕超同業(yè)領(lǐng)先目標，針對重點管理項目自上而下進行的質(zhì)量改進。,,1. 六西格瑪質(zhì)量的理解,六西格瑪質(zhì)量的理解有兩方面的含義：,首先，質(zhì)量特性必須滿足顧客的需求；,其次，避免缺陷,在正確定義顧客滿意和忠誠的質(zhì)量的

51、基礎(chǔ)上，形成質(zhì)量特性的過程和結(jié)果要避免缺陷和風(fēng)險，使其差錯只有百萬分之三點四（DPMO=3.4或3.4ppm）。,六西格瑪質(zhì)量示意圖,2. 六西格瑪質(zhì)量的意義,表6.6-1給出的是對四西格瑪水平與六西格瑪水平的對比,表6.6-1 六西格碼與四西格瑪質(zhì)量的比較,3. 六西格瑪管理的核心特征,六西格瑪管理的核心特征是：最高顧客滿意度和最低資源成本,實施六西格瑪管理，顧客和企業(yè)可以同時獲得滿意。對顧客而言，是以最可

52、接受的價格及時獲得滿意的產(chǎn)品；對企業(yè)而言，則是以盡可能小的成本和盡可能短的周期實現(xiàn)盡可能大的利潤。,4. 六西格瑪統(tǒng)計含義,六西格瑪管理強調(diào)對組織的過程滿足顧客要求能力進行量化度量，并在此基礎(chǔ)上確定改進目標和尋找改進機會。西格瑪水平（通常用英文字母Z表示）是過程滿足顧客要求能力的一種度量。西格瑪水平越高，過程滿足顧客要求的能力就越強，過程出現(xiàn)越缺陷的可能性就越??；反之，西格瑪水平越低，過程滿足顧客要求的能力就越低，過程出現(xiàn)缺陷的可能性

53、就越大。,“西格瑪”一詞源于統(tǒng)計學(xué)中標準差σ的概念。標準差σ表示數(shù)據(jù)相對于平均值的分散程度?！拔鞲瘳斔健保ɑ颚宜剑﹦t過程輸出的平均值、標準差與顧客要求的目標值、規(guī)范限聯(lián)系起來并進行比較。這里，目標值是指顧客要求的理想值；規(guī)范限是指顧客允許的質(zhì)量特性的波動范圍。假定過程輸出質(zhì)量特性服從正態(tài)分布，并且過程輸出質(zhì)量特性分布中心與目標值重合（如圖6.6.2-所示，即無偏移情況），那么σ越小，過程輸出質(zhì)量特性的分布就越靠近于目標值，同時該特性

54、落在規(guī)范限外的概率就越小，出現(xiàn)缺陷的可能性就越小。,圖6.6-2 過程無偏移時過程輸出的分布,理論上6σ質(zhì)量水平是指，正態(tài)分布從-6σ到+6σ均在規(guī)定下限或規(guī)范上限范圍內(nèi)。,以下是無偏移情況下，各西格瑪水平Z0（通常無偏情況下的西格瑪水平）對應(yīng)的過程出現(xiàn)缺陷的概率為：,實際上，過程輸出質(zhì)量特性的分布中心與目標值完全重合的可能性是很小的，而且由于過程在長期運行中總會受到來自人、機、料、法、測、環(huán)（即5M1E）方面的影響，使過程輸出的分

55、布中心偏離目標值。因此，在計算過程長期運行中出現(xiàn)缺陷的比率時，一般將上述正態(tài)分布的中心向左向右移動1.5σ（如圖6.6-3所示）。在有偏移的情況下，西格瑪水平記為Z。,圖6.6-3 過程有±1.5σ偏移時過程輸出的分布,此時，對應(yīng)各個西格瑪水平Z，過程出現(xiàn)缺陷的概率為：,因此，通常所說的六西格瑪質(zhì)量水平對應(yīng)于3.4ppm缺陷率，是考慮了過程輸出質(zhì)量特性的分布中心相對目標值有±1.5σ偏移的情況，是過程在長期運行中

56、出現(xiàn)缺陷的概率。為了避免引起混淆、常采用六西格瑪（或6SIGMA，Six Sigma）來區(qū)分統(tǒng)計意義上的6σ。,二、六西格瑪管理的組織,六西格瑪項目通常是通過團隊合作完成的。,1. 六西格瑪團隊的關(guān)鍵角色與職能,由以下成員組成的“黑帶團隊”是六西格瑪成功的前提，圖為六西格瑪組織結(jié)構(gòu)示意圖。,通常組織的六西格瑪管理是由執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)、倡導(dǎo)者、黑帶大師（也稱主黑帶或大黑帶）、黑帶、綠帶和項目團隊傳遞并實施的。其中的關(guān)鍵角色與職責(zé)有：,（1）執(zhí)行領(lǐng)

57、導(dǎo)（Executives）,① 建立組織的六西格瑪管理遠景；,② 確定組織的戰(zhàn)略目標和組織業(yè)績的度量系統(tǒng)；,③ 組織確定六西格瑪項目的重點；,④ 在組織中建立促進應(yīng)用六西格瑪管理方法與 工具的環(huán)境。,（2）倡導(dǎo)者（Champion）：,① 負責(zé)六西格瑪管理在組織中的部署；② 構(gòu)建六西格瑪管理基礎(chǔ)③ 向執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)報告六西格瑪管理的進展④ 負責(zé)六西格瑪管理實施中的溝通與協(xié)調(diào),（3）黑帶大師（MBB-Master Bla

58、ck Belt）,① 對六西格瑪管理理念和技術(shù)方法具有較 深的了解與體驗② 培訓(xùn)黑帶和綠帶③ 為黑帶和綠帶的六西格瑪項目提供指導(dǎo)④ 協(xié)調(diào)和指導(dǎo)跨職能的六西格瑪項目⑤ 協(xié)助倡導(dǎo)者和管理層選擇和管理六西格 瑪項目,（4）黑帶（BB- Black Belt）,① 領(lǐng)導(dǎo)六西格瑪項目團隊，實施并實施六 西格瑪項目；② 向團隊成員提供適用的工具與方法的培 訓(xùn)；③ 識別過程改

59、進機會并選擇最有效的工具 和技術(shù)實現(xiàn)改進；④ 向團隊傳達六西格瑪管理理念，建立對 六西格瑪管理的共識；⑤ 向倡導(dǎo)者和管理層報告六西格瑪項目的 進展； ⑥ 將通過項目實施獲得的知識傳遞給組織 和其他黑帶；⑦ 為綠帶提供項目指導(dǎo)。,（5）綠帶（GB- Green Belt）,一般，他們是黑帶領(lǐng)導(dǎo)的項目團隊的成員，結(jié)合自己的工作開展涉及范圍較小的六西格瑪項目。,2. 六西格瑪團隊

60、的組織管理,形成六西格瑪團隊的關(guān)鍵是取得團隊的共識和團隊領(lǐng)導(dǎo)（黑帶）及成員（綠帶）的選擇。通常團隊成員代表著過程中不同的工作部門，人數(shù)3~10人不等。,（1）團隊組成要素,六西格瑪團隊組成要素,（2）團隊激勵,面對六西格瑪管理的挑戰(zhàn)，六西格瑪團隊必須講求團隊技巧。,（3）項目團隊活動階段,主要的項目活動階段有：,階段1：項目的識別及選擇階段2：形成團隊階段3：確定特許任務(wù)書階段4：培訓(xùn)團隊階段5：開始六西格瑪改進（DMAIC）并

61、實 施解決方案階段6：解決方案的交接,三、六西格瑪管理中常用的度量指標,常用的度量指標有：西格瑪水平Z、百萬機會缺陷數(shù)DPMO、單位缺陷數(shù)DPU、首次產(chǎn)出率FTY、流通合格率RTY等，它們覆蓋了各種連續(xù)型和離散型測量數(shù)據(jù)的情況。,二、六西格瑪管理的組織,1. 西格瑪水平Z,對應(yīng)于過程輸出無偏移的情況，西格瑪水平Z0是指規(guī)范限與2σ的比值，可由式（6.6-1）求得：,（6.6-1）,考慮到1.5σ的偏移，西格瑪水平Z可由下列公

62、式（6.6-2）求得：,（6.6-2）,[例6.6-1] 某送餐公司為某學(xué)校送午餐，學(xué)校希望在中午12:00送到，但實際總有誤差，因而提出送餐的時間限定在11:55到12:05分之間，即：TL 為11:55分，TU為12:05分。過去一個星期來，該送餐公司將午餐送達的時間為：11:50，11:55，12:00，12:05，12:10求該公司準時送餐的西格瑪水平。,這里，將送達時間按相對于目標值12:00的差值進行變換，記錄為-10

63、，-5，0，5，10則：,（即平均送達時間為12:00）,假設(shè)本例的送餐時間服從正態(tài)分布，則有：,即該公司準時送餐的西格瑪水平為2.13。,2. 百萬機會缺陷數(shù)DPMO （Defects Per Million Opportunity）,（1）缺陷，是指產(chǎn)品、服務(wù)、或過程的輸出沒有達到顧客要求或超出規(guī)范規(guī)定。,（2）缺陷機會數(shù)，是指產(chǎn)品、服務(wù)、或過程的輸出可能出現(xiàn)缺陷之處的數(shù)量。,

64、機會缺陷率DPO（Defects Per Opportunity），即每次機會中出現(xiàn)缺陷的比率表示了每個樣本量中缺陷數(shù)占全部機會數(shù)的比例。由下式計算：,[例6.6-3] 假定在100塊電路板中，每一個電路板都含有1000個缺陷機會，若在制造這100個電路板時共發(fā)現(xiàn)21個缺陷。則：,當(dāng)DPO以百萬機會的缺陷數(shù)表示時稱為DPMO，即DPMO=DPO×106，它由下式計算：,例6.6-3中，DPO為0.00021，DPMO為2

65、10。,DPMO值可以用來綜合度量過程的質(zhì)量。,六西格瑪管理中常常將DPMO折算為西格瑪水平Z。DPMO對應(yīng)于過程輸出質(zhì)量特性超出規(guī)范限的比率，可以通過對如圖6.6-4所示的正態(tài)分布中規(guī)范限外的部分求積分而獲得。此時，標準正態(tài)分布中的分位數(shù)點Z，就是過程的西格瑪水平。六西格瑪管理中常用的Z換算表如表6.6-2所示。,圖6.6-4 缺陷率與過程輸出西格瑪水平的對應(yīng)關(guān)系,西格瑪值與DPMO對應(yīng)表（考慮±1.5σ偏移時）,[例6

66、.6-4] 某物料清單上有4個需要填寫之處，均可能會發(fā)生填寫錯誤，即該物料清單有4個缺陷機會：,假如在1376張物料清單上發(fā)現(xiàn)41個缺陷，則其：,即每百萬個機會中有7449個缺陷，查表可得該填寫物料清單過程的西格瑪水平約為3.95西格瑪（考慮±1.5σ偏移時）,3. 流通合格率（RTY）,根據(jù)過程結(jié)果可以計算不合格品數(shù)而西格瑪水平，如果項目團隊的主要目標是改進過程在滿足顧客需求方面的效率，通常用合格率和流通合格率（RT

67、Y）來反映。,流通合格率（RTY，Rolled throughout yield）就是一種能夠找出隱蔽工廠的“地點和數(shù)量”的度量方法。,[例6.6-5] 流通合格率（RTY）的計算實例。,某生產(chǎn)過程，計劃目標為1000單元，過程包含五個子過程步驟，每個步驟都有獨立的合格率,，分別計算PFY和RTY（圖6.6-5）,流通合格率（RTY）計算實例,本例中RTY也可以這樣計算：,四、六西格瑪管理方法和模式,六西格瑪管理理念源于戴明、朱蘭

68、、費根堡姆、克勞斯比等質(zhì)量管理大師的理論以及幾十年來全面質(zhì)量管理的實踐經(jīng)驗。它強調(diào)以顧客為關(guān)注焦點，并將持續(xù)改進與顧客滿意以及企業(yè)經(jīng)營目標緊密地聯(lián)系起來；它強調(diào)依據(jù)數(shù)據(jù)進行管理，并充分運用定量分析和統(tǒng)計思想；它強調(diào)面向過程，并通過減少過程的變異或缺陷實現(xiàn)降低成本與縮短周期；它強調(diào)變革組織文化以適應(yīng)持續(xù)改進的需要等等。,作為一種管理方法，六西格瑪管理包括“六西格瑪設(shè)計”（一般由DFSS表示，是Design for Six Sigma的編寫