公司人員精簡案例剖析

1、2024/4/1,--Manpower Reduction--,1,人力精簡案,~ 中美和石化公司 人事處經(jīng)理 蔡正飛,,中美和石化公司的,國立中山大學(xué)企管系,企業(yè)典範(fàn)系列,2024/4/1,--Manpower Reduction--,2,經(jīng)理人的策略觀,“Mental model “ 心智模式“Paradigm shift for new business model” 典範(fàn) (思維模式) 之轉(zhuǎn)移,,Worl

2、d War II 之例 波蘭 之快速被併 「精銳騎兵」 德國 法國 之快速投降 「馬其諾防線」 裝甲師閃電戰(zhàn)術(shù) IBM “籃色巨人”變“籃色憂鬱 ” PC 之疏忽 微軟(MS之網(wǎng)路系統(tǒng)),2024/4/1,--Manpower Reduction--,3,內(nèi)容,一、個案公司簡介與特質(zhì)摘要二、實(shí)施背景三、績效四、做法五、障礙與風(fēng)險六、後續(xù)作業(yè)七、未來展望,2024/

3、4/1,--Manpower Reduction--,4,一.公司簡介,1976 年成立股東: AMOCO 50 % (1999 AMOCO 被 BP 併購) 中油 25% 中央投資 25%產(chǎn)品: 純對位砆酸 ( PTA ) 聚酯絲 , PET...之主要原料

4、營業(yè)額：約 200~300 億市場佔(zhàn)有率：約50% (臺灣) 員工 ：590 人,高資本/ 高技術(shù)中西並存的管理員工少 vs 營業(yè)額大 (員工待遇福利佳) 單一產(chǎn)品 與規(guī)格顧客少 (國內(nèi)8~10家)工安環(huán)保與社區(qū)關(guān)係的重視10 大外資 , 30大製造企業(yè)之一 (排名在17~43之間)世界最大 PTA 單一工廠計劃在臺中擴(kuò)建,(‘97~’99組織再造,人員精簡18%),2024/4/1,--Manpowe

5、r Reduction--,5,二、實(shí)施背景,1.持續(xù)企業(yè)流程再造(BPR),以提高生產(chǎn)力(1997年值獲利高峰時開始 BPR)2.生產(chǎn)科技的進(jìn)步,新廠產(chǎn)能大用人少 1979 20萬噸/ 年 (#1/#2廠): 60人 3 (每萬噸所需之人力)1987 25萬噸 (#3/#4): 55人 2.2 1996 42萬噸 (

6、#5): 67人 1.5 2001 70萬噸 (#6) : 55人 0.75 3.市場競爭激烈 (新競爭者陸續(xù)加入) 臺灣 : 杜邦、 東展、 臺化 亞洲 : 南韓 、印尼、 馬來西亞 、巴基斯坦、中國大陸.,2024/4/1,--Manpower Reduction--,6,實(shí)施背景(續(xù)),4.化纖業(yè)景氣不佳 , 價格下跌

7、 (1996年每噸約US$1100,現(xiàn)在則 <US$400)5.著眼公司長期發(fā)展與永續(xù)經(jīng)營 ~ 使公司、員工同享美好的未來6. BP&AMOCO的合併 (1999年初)7.員工年齡老化(39歲)8.流動率低 ( BPR 之前 < 1 %),2024/4/1,--Manpower Reduction--,7,三、績效

8、,(-19%),14%↑,,2024/4/1,--Manpower Reduction--,8,精簡人員之職層分配,※精簡後人事費(fèi)用減少 ：約1億4千萬 (每年),2024/4/1,--Manpower Reduction--,9,四、做法,1. 合法 2. 達(dá)成目標(biāo) (1~1.5年) 3. 重視“員工尊嚴(yán) ” 4. 兼顧 “優(yōu)惠 ”與“成本“ 5. 全面性 (cross board)

9、 “ 副總”到基層員工 /直線+幕僚 /各部門6.間接人員占較高%,(一).原則 :,2024/4/1,--Manpower Reduction--,10,(二)WHO應(yīng)減除 ?,不符合要者 績效面不者 行為面不佳者2.多餘者(Redundant) 職位間功能重疊 職位上人數(shù)太多3.工作價值不高4.工作職責(zé)與待遇不相稱,※勿以『年資』及『高薪』為主,2024/4/1,--Manpower

10、 Reduction--,11,(二). WHO應(yīng)減除 ?,不符合要者 績效不佳者行為面不佳者2. 多餘 (Redundant) 職位間功能重疊 職位上人數(shù)太多3.工作價值不高4.工作職責(zé)與待遇不相稱,※ 1.各部門先設(shè)定「最少之營運(yùn)人力」 2.不以『年資』及『高薪』為主,2024/4/1,--Manpower Reduction--,12,

11、(三).策略選擇,策略上：快刀 vs 和平漸進(jìn) (總經(jīng)理的更換)手段上：效率 vs 人情數(shù)量上：One shot game vs 遞增願付出之代價上：大 vs 小位階層級 : 全面 vs 上往下/下往上結(jié)論：“優(yōu)惠退休/離職專案”+“勸退” Pull +Push,東西文化的衝突,(歷經(jīng)與工會協(xié)調(diào)、外力干擾與管理階層之省思),2024/4/1,--Ma

12、npower Reduction--,13,,人員精減策略層次,自然損耗Natural attrition,誘導(dǎo)性離職Induced redeployment,直接資遣/解雇Layoff (含逼退),非自願性離職Involuntary redeployment,,,人事凍結(jié)遇缺不補(bǔ),~ Greenhalgh,Lawrence & Cutton 1993,財務(wù)誘因、調(diào)職、減少福利、無陞遷機(jī)會...,降職Demoti

13、on降等Downgrading,,~ McMune 1988 絕大多數(shù)企業(yè) 均直接以此 為 “ 唯一 ”或“主要”之策略,除“短期減少成本”外亦考量員工的“平安” (Wellbeing),2024/4/1,--Manpower Reduction--,14,(四).採取之策施,1.實(shí)施BPR之組織變更2.不勝任員工輔導(dǎo)辦法 3.技術(shù)人員之證照訓(xùn)練4.合約性員工之解約..,1997/7起,1998,1.差異化年終獎金制

14、度2.擴(kuò)大年度調(diào)薪之差距,1999,1.給員工「防颱」講習(xí).2.嚴(yán)峻的調(diào)薪與獎金….3.“優(yōu)惠退休/離職專案”4.「勸退」與 外包作業(yè)5. “蓄勢待發(fā)營”……...,,相對於西方企業(yè)之“限期強(qiáng)制裁員”；中美和融入東方的風(fēng)格(剛?cè)醽K濟(jì)),2000,1.激勵：績優(yōu)者與新秀,,,,,《第一階段》 密網(wǎng)緩壓 (零星),《第二階段》 直接拉推 (整批),《恢復(fù)階段》,2024/4/1,--M

15、anpower Reduction--,15,1.給員工「防颱」講習(xí),「氣象遇預(yù)報」-心理準(zhǔn)備「組織變革中個人之調(diào)適」「發(fā)展永續(xù)之工作智慧」「重大打擊之心理調(diào)適」「螢火蟲工作坊」之勵志文宣 各種會議中流露訊息 (含Change agent meeting),2024/4/1,--Manpower Reduction--,16,2.嚴(yán)峻的調(diào)薪與獎金,年度考績 25 %人口： 調(diào)薪

16、減半以上 ； 年終獎金少於平均數(shù)年度考績 5 %人口： 調(diào)薪 0 ； 年終獎金 減 50%明列績效不佳事項(xiàng)主管先行告知與溝通 人事部門接受申訴與溝通 (含與工會之協(xié)商),第一陣登陸強(qiáng)風(fēng),2024/4/1,--Manpower Reduction--,17,3.“優(yōu)惠退休/離職專案”,東方社會常用之方法 (西方強(qiáng)裁逼退)工會提出同業(yè)之作法 (

17、協(xié)商之起始基準(zhǔn)點(diǎn))優(yōu)惠條件：退休 年資 X 2 + 8 個月 離職 年資 X (1.5~1.9) + 3 個月 資金來源 (1). 退休基金 (2).營運(yùn)費(fèi)用長期效益 長期節(jié)省$大〉此案所支費(fèi)用 截止日期 先有彈性後鎖定週邊福利 ：勞保、 獎金 、年休、離職日期....採『自願』性,,~ “零星”後的“大批採購

18、” ( 50% Capco case),2024/4/1,--Manpower Reduction--,18,4.「勸退」與 外包作業(yè),對象 ：(二). WHO應(yīng)減除 ? 外包 ：該項(xiàng)業(yè)務(wù)(服務(wù))仍須存在，如 高階主管座車之司機(jī) 、總機(jī)、警衛(wèi)..勸退之次數(shù)與方法 ：少次、和緩主管勸退技巧 (不願當(dāng)烏鴉)人事部門人員的角色 - 緩衝乎 ?推手乎 ?“柿子挑軟的吃” ?

19、 “ 三害先除之” ?,2024/4/1,--Manpower Reduction--,19,5. “蓄勢待發(fā)營”,“聖賢”樓讓大多數(shù)員工安心勸退之重要助力減少各單位主管之困擾管理原則：“尊嚴(yán)”但避免關(guān)心過度 之“流沙效果“調(diào)職 5 原則,(Stand-by Camp) - isolation,,2024/4/1,--Manpower Reduction--,20,五、實(shí)施時

20、之障礙與風(fēng)險,1.來自工會方面 ● 工會阻擾、抗?fàn)?● 產(chǎn)業(yè)工會的串聯(lián)2.來自外界 ● 主管機(jī)關(guān)的關(guān)切

21、 ● 民意代表的壓力,與睦鄰工作的糾纏 ● 媒體不正確的報導(dǎo) ● 法令的適法性爭議3.來自管理當(dāng)局 ● 無其他分支機(jī)構(gòu)可疏解多餘人力 ● 風(fēng)險考量-「劣幣驅(qū)逐良幣」,,2024/4/1,

22、--Manpower Reduction--,21,管理風(fēng)險,1.會損失優(yōu)秀的員工2.『劣弊驅(qū)逐良幣』之後果3.員工向心力與士氣受到侵蝕4.員工間之關(guān)係變化衝擊團(tuán)隊合作5.影響人員的培訓(xùn)發(fā)展計畫6. 難以對外招募優(yōu)秀員工7. 工安環(huán)保的憂慮8. 業(yè)務(wù)機(jī)密之外洩9.“信任”大受傷害,,,,對公司核心兢爭力的傷害,?!,2024/4/1,--Manpower Reduction--,22,實(shí)施障礙(續(xù)),4).來自員工方面

23、 ● 年歲已大, ● 景氣又不佳再就業(yè)困難 ● 專業(yè)技能之限制(化工) 再就業(yè)困難 ● 現(xiàn)有待遇/福利優(yōu)於市場 ● 家庭因素(生計與家人反對) ● 懷疑公司之計畫與決心 ● 周邊福利如：勞保及退休金課稅問題 ● 以不正當(dāng)行為因應(yīng)-威脅恐嚇主管 ● 思維模式僵硬 -富家子弟心

24、態(tài) ● 走不出“why me ? “ 的胡同,,退路..??,,,2024/4/1,--Manpower Reduction--,23,最難纏之員工,自有一套思考邏輯； 但與事實(shí)情境不速配 不犯錯就沒事“以廠為家”、“公司是父母”人際關(guān)係不好的人未婚中年女性有背景能力不好,小動作不斷 、『 自殺』,2024/4/1,--Manpow

25、er Reduction--,24,六.後續(xù)作業(yè)-(1).“蓄勢待發(fā)營”,強(qiáng)力資遣 (長期績效不佳者)→調(diào)解→訴訟勸導(dǎo)提早退休 (附合條件者)鼓勵應(yīng)徵內(nèi)部職位!甄選新職位外地鼓勵向外發(fā)展窗外有藍(lán)天,2024/4/1,--Manpower Reduction--,25,(2).精減後員工的組織承諾調(diào)查,~ 2000 中山人資所專案研究,2024/4/1,--Manpower Reduction--,26,(3).精減前後員

26、工滿意度之比較,~ 2000 中山人資所專案研究,2024/4/1,--Manpower Reduction--,27,(4).精減後組織承諾之標(biāo)竿比較,留任意願之比較,(2000年7月委由中山大學(xué)人資所調(diào)查),(本土),(本土),(本土),(100%外資),2024/4/1,--Manpower Reduction--,28,(5.)繼續(xù)汰除不適任員工,證照制度嚴(yán)格績效考核員工協(xié)助方案,(6.)建新廠吸收人力,2001年決定擴(kuò)建6

27、場再分撥40多人(8%)力到臺中新廠,,2024/4/1,--Manpower Reduction--,29,(7). 鼓勵,翌年預(yù)支一個月獎金2001 年度調(diào)薪額外加碼25週年慶擴(kuò)大舉行( 12倍預(yù)算)旅遊、KTV 、藝文晚會、土窯雞…,,感謝同仁在組織再造、人力精簡期間及調(diào)撥人力擴(kuò)建新廠的貢獻(xiàn)與合作。承擔(dān)了較重的責(zé)任、工作量與自我調(diào)整。使成本降低、生產(chǎn)力提升，繼續(xù)維持公司的競爭優(yōu)勢！,,2024/4/1,--Manpowe

28、r Reduction--,30,七、未來展望,(一).公司要做的 ? 儘速穩(wěn)定民心 ? 組織再微幅調(diào)整 ? 加速培養(yǎng)員工核心與多樣專長 ? 推廣 EAPs 關(guān)懷與協(xié)助員工 ? 加強(qiáng)主管教育訓(xùn)練 (專業(yè)與領(lǐng)導(dǎo)) ? 繼續(xù)發(fā)展外包廠商 ? 協(xié)助員工職涯規(guī)劃,2024/4/1,--Manpower Reduction--,31,未

29、來展望(續(xù)),? 建造“成人vs成人”之勞資關(guān)係 ? 維持健康的流動率 (二).員工要做的 ? 思維模式要改變 -時局變化與適應(yīng) ? 準(zhǔn)備承擔(dān)更多的責(zé)任和壓力 ? 認(rèn)知不適應(yīng)局勢會被淘汰 ? 為了生存需更努力學(xué)習(xí)與發(fā)揮潛能,,2024/4/1,--Manpower Reduction--,32,八、結(jié)論：人員精簡之