開發(fā)與培訓案例

1、開發(fā)與培訓案例開發(fā)與培訓案例別具一格的杜邦培訓別具一格的杜邦培訓作為化工界老大的杜邦公司在很多方面都獨具特色。其中，公司為每一位員工提供獨特的培訓尤為突出。因而杜邦的“人員流動率”一直保持在很低的水平，在杜邦總部連續(xù)工作30年以上的員工隨處可見，這在“人才流動成災”的美國是十分難得的。杜邦公司擁有一套系統(tǒng)的培訓體系。雖然公司的培訓協(xié)調(diào)員只有幾個人，但他們卻把培訓工作開展得有聲有色。每年，他們會根據(jù)杜邦公司員工的素質(zhì)、各部門的業(yè)務(wù)發(fā)展需求

2、等擬出一份培訓大綱。上面清楚地列出該年度培訓課程的題目、培訓內(nèi)容、培訓教員、授課時間及地點等。并在年底前將大綱分發(fā)給杜邦各業(yè)務(wù)主管。根據(jù)員工的工作范圍，結(jié)合員工的需求，參照培訓大綱為每個員工制定一份培訓計劃，員工會按此計劃參加培訓。杜邦公司還給員工提供平等的、多元化的培訓機會。每位員工都有機會接受像公司概況、商務(wù)英語寫作、有效的辦公室工作等內(nèi)容的基本培訓。公司還一直很重視對員工的潛能開發(fā)，會根據(jù)員工不同的教育背景、工作經(jīng)驗、職位需求提供

3、不同的培訓。培訓范圍從前臺接待員的“電話英語”到高級管理人員的“危機處理”。此外，如果員工認為社會上的某些課程會對自己的工作有所幫助，就可以向主管提出，公司就會合理地安排人員進行培訓。為了保證員工的整體素質(zhì)，提高員工參加培訓的積極性，杜邦公司實行了特殊教員制。公司的培訓教員一部分是公司從社會上聘請的專業(yè)培訓公司的教師或大學的教授、技術(shù)專家等，而更多的則是杜邦公司內(nèi)部的資深員工。在杜邦公司，任何一位有業(yè)務(wù)或技術(shù)專長的員工，小到普通職員，大

4、到資深經(jīng)理都可作為知識教師給員工們講授相關(guān)的業(yè)務(wù)知識。1.杜邦公司的培訓體系有什么特點？2.簡述完善的培訓體系給公司和員工帶來的影響？培訓就是智力的儲蓄培訓就是智力的儲蓄福建東百集團股份有限公司位于福建省省會福州市最繁華的東街口，是一家創(chuàng)建于1957年具有47年歷史的大型商貿(mào)企業(yè)。1992年東百集團開始進行規(guī)范化股份制改革，并于1993年10月公開發(fā)行股票。東百集團自在上海證券交易所上市以來，已由單一的經(jīng)營百貨業(yè)發(fā)展成集國內(nèi)貿(mào)易、廣告、

5、租賃、進出口、高新技術(shù)為一體的大型企業(yè)集團。東百集團堅持以“市場為導向”作為企業(yè)經(jīng)營理念之一，努力營建“一流商品、一流服務(wù)、一流環(huán)境、一流管理”的服務(wù)體系。對于歷史悠久的東百集團來說，其經(jīng)歷了由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變的全過程。面對激烈的市場競爭，不論是商品、服務(wù)、環(huán)境還是管理，歸根結(jié)底是員工綜合素質(zhì)水平的競爭。隨著公司的不斷發(fā)展和壯大，老員工要跟上新的形式，更新知識；而不斷充實進來的新員工急需提高業(yè)務(wù)技能和了解企業(yè)文化，迅速融入企業(yè)，使

6、企業(yè)團結(jié)向上、充滿活力和希望，所有這些成為東百集團人力資源管理的首要課題。公司領(lǐng)導從實踐中領(lǐng)悟到：通過員工的培訓，可以幫助員工充分發(fā)揮和利用其潛能，更大程度上實現(xiàn)自身價值，增強對企業(yè)的責任感；另一方面，通過員工的培訓，可以提高工作何工作，他們都總是“決定按他們自己的方式做”，繼而在吉姆、雇員以及雇員的上級之間發(fā)生了爭論。門設(shè)計部門是一個例子。在該部門，期望設(shè)計師與建筑師一起進行門的設(shè)計工作，以便使門符合規(guī)格要求。正如吉姆所說，這雖然不是

7、“火箭科學”，但是設(shè)計師還總是犯錯誤，比如說設(shè)計要用過多的鋼鐵。試想一下，在一棟30層的寫字樓里有多少門，這個問題可能要使該公司浪費掉數(shù)萬美元。訂單處理部門也是一個例子。吉姆希望用一種非常明確而具體的方式來詳細描述訂單，但是大多數(shù)訂單處理員不理解如何實際使用這種多頁的訂購表。在出現(xiàn)詳細的具體提問時（比如是將客戶分為“工業(yè)”客戶還是“商業(yè)”客戶），他們只是臨時應(yīng)付一下。目前的培訓過程如下。雖然有幾種職位有某種過時的工作說明書，但是沒有一個

8、職位有自己的培訓手冊。對新人的所有培訓都是在崗進行的。通常是由一個將要離職的人用1周～2周的交接時間來培訓新人。但是如果交接期間沒有人員重疊，那么就可能由以往偶然做過這個工作的其他雇員來對新人進行培訓。在整個公司培訓的做法基本上是一樣的，例如，對機械工、秘書、裝配工以及會計員等都一樣。問題：1.為何在培訓后還出現(xiàn)雇員“以自己的方式做事”的現(xiàn)象？你認為Apex公司的培訓過程如何？2.工作說明書在培訓中的作用是什么？恒偉公司的培訓困境恒偉公

9、司的培訓困境培訓的狀況1998年，中國的微波爐行業(yè)有幾家大型的廠家競相角逐，競爭趨向白熱化。每個廠商都面臨著如何加大培訓力度，以在未來的競爭中獲得優(yōu)勢。恒偉在進行ISO9001認證前已進行了多年的培訓，并對部分管理人員進行了MBA的課程培訓，但公司總感到已有的培訓效果不理想，培訓總是缺乏主動性，常常跟著業(yè)務(wù)變化及公司大的決策變動而變化，計劃性較差，隨意性和變動性很大；而且公司也感到將來競爭優(yōu)勢的取得要依靠人員素質(zhì)的大幅度提高，同時在公司

10、的經(jīng)營與發(fā)展中也遇到了一些現(xiàn)實的問題，希望能夠通過培訓加以解決。鑒于此，公司決定開展為期三年的公司全員大培訓。在培訓計劃的制定方面，每年年底由各部門、各分廠及車間分別上報自己下一年度的培訓計劃，由人力資源部匯總，并根據(jù)公司整個培訓的資源與發(fā)展需要進行一定的調(diào)整，從而制定出下一年度的培訓計劃。但在執(zhí)行培訓計劃時，還會根據(jù)公司業(yè)務(wù)經(jīng)營的需要進行適時的調(diào)整與改變。公司還與安徽大學合作，建立恒偉經(jīng)濟學院與恒偉未來學院，每年都要為公司人員，尤其是