_比馬龍效應(yīng)_與適度激勵(lì)

1、鄉(xiāng)茸冬龍牛終拼美一井葬灘莽蒸蒸謹(jǐn)姚撰哥一篷色續(xù)邀一—一一—一?一一?一?????????一一?—???一?一‘?一一?一??一一編?品獻(xiàn)尚、一幣佑一二一?招‘?涌東旅弓與運(yùn)度激勵(lì)瓢人若期待別人對(duì)自己有好印象就會(huì)認(rèn)真地表現(xiàn)良好行為?若期待別人討厭自已就會(huì)隨便表現(xiàn)。這種現(xiàn)象稱(chēng)之為“比馬龍效應(yīng)?！爆F(xiàn)代管理科學(xué)研究表明如果一個(gè)人長(zhǎng)期不能面臨挑戰(zhàn)甚至無(wú)事可干那他必然會(huì)產(chǎn)生一種“懷才不遇的挫折感極有可能失去原有的抱負(fù)甚至產(chǎn)生抵觸情緒進(jìn)而離開(kāi)他最初的

2、組織。因此任何一個(gè)組織都應(yīng)該給新參加工作的人員以必要的壓力為他們提供成長(zhǎng)鍛煉的機(jī)會(huì)和施展才華的舞臺(tái)。松下公可的“中級(jí)人才觀”以及“讓?級(jí)人做?級(jí)事”等都是高期望式激勵(lì)這些無(wú)一不是人力資源管理中“比馬龍效應(yīng)”的具體實(shí)踐。一些企業(yè)甚至認(rèn)為“擔(dān)子壓出一流人才”其實(shí)在應(yīng)用“比馬龍效應(yīng)”時(shí)必須配置一整套適度激勵(lì)機(jī)制否則便會(huì)適得其反?！案咂谕比吮三埲讼颀堊屓吮瘸升堊约壕蜁?huì)像龍一樣地表現(xiàn)反之被比成馬會(huì)像馬一樣地反應(yīng)。換句話說(shuō)高期待就有高表現(xiàn)低期待會(huì)

3、有低成就。基于此現(xiàn)象企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者若是把干部“比龍”人力資源就可極大化。日本東芝株式會(huì)社社長(zhǎng)土光敏夫在總結(jié)該企業(yè)用人方面的成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)對(duì)這種“壓擔(dān)子育才法”推崇有加。他認(rèn)為當(dāng)一個(gè)人能挑??公斤而你只給他??公斤或??公斤時(shí)不僅其能力難以發(fā)揮而且會(huì)使他感到你不信任他從而喪失積極性和主動(dòng)性。而當(dāng)承擔(dān)的“擔(dān)子”超過(guò)他的載荷能力時(shí)便會(huì)使他全力以赴想方設(shè)法地提高自己、克服團(tuán)難。更重要的是被委以重任者會(huì)因此感受到領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他的信任從而激發(fā)出“士為知己者死”的

4、獻(xiàn)身精神不遺余力地干好工作。正是憑著這種用人理念土光敏夫?yàn)闁|芝公司培養(yǎng)了一大批人才為東芝的成功奠定了基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)者也必須了解“比馬龍效應(yīng)”不見(jiàn)得會(huì)讓每個(gè)人都有高表現(xiàn)甚至有的人自認(rèn)為“寵愛(ài)在一身”反而驕縱難馴。因而必須有個(gè)監(jiān)督機(jī)制讓自侍而驕者知道、知?jiǎng)?、明理才能產(chǎn)生“比馬龍”在領(lǐng)導(dǎo)上的最佳效果。物極必反激勵(lì)必須適度真理再前進(jìn)一步就是謬誤我們?cè)诶谩氨锐R龍效應(yīng)”的同時(shí)必須瞥惕過(guò)度激勵(lì)。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看任何事物的利用都必然會(huì)出現(xiàn)收益遞減現(xiàn)象最終

5、甚至出現(xiàn)負(fù)效益。資本、勞動(dòng)、技術(shù)等生產(chǎn)要素的投入如是作為制度的激勵(lì)的運(yùn)用亦如是。資本、勞動(dòng)、技術(shù)不是萬(wàn)能的激勵(lì)也不可能是萬(wàn)能的收益遞減現(xiàn)象必然存在。曾被媒體爆炒的北京房地產(chǎn)某公司?位銷(xiāo)售副總監(jiān)集體跳槽事件正說(shuō)明了“過(guò)度激勵(lì)”的后果此次事件的發(fā)生雖說(shuō)有外部原因但究其根本原因雇主和雇員雙方一致認(rèn)為“壓力太大”。該公司每月都要淘汰掉?個(gè)銷(xiāo)售小組中銷(xiāo)售額最少的那個(gè)小組的銷(xiāo)售副總監(jiān)而不管其銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)速度、各個(gè)小組的實(shí)力不同等因素。在這樣的壓力下

6、人員要保持穩(wěn)定是不可能的。人才擱擔(dān)子或者人才流失對(duì)企業(yè)是不利的直接彰響到企業(yè)人員的穩(wěn)定。而一個(gè)人員不穩(wěn)定的企業(yè)不可能具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)能力終將在競(jìng)爭(zhēng)中敗北。因?yàn)槿藛T的過(guò)快流失意味有企業(yè)組織的學(xué)習(xí)曲線屢屢被打斷沒(méi)有持續(xù)的上升換言之經(jīng)驗(yàn)作為企業(yè)的一種無(wú)形資產(chǎn)都將隨著人員的流失而流失難以積累起來(lái)形不成穩(wěn)固的核心能力?！?匕馬龍效應(yīng)”是一柄雙刃劍既可以是很好的工具也可能傷及自身。許多管理者存在這種錯(cuò)誤的觀點(diǎn)?即壓力越大動(dòng)力越大因而成績(jī)?cè)酱笫獠恢^(guò)度

7、的壓力會(huì)使員工的業(yè)績(jī)適得其反壓力大即期望高?期望低則壓力小。由壓力與績(jī)效的大系我們可以推出期望與績(jī)效的關(guān)系。在期望低的情況下工作沒(méi)有挑戰(zhàn)性意義也不大不能激發(fā)員工發(fā)揮最佳的水平因而績(jī)效較低?當(dāng)期望過(guò)高時(shí)壓力過(guò)大引起員工的焦慮和不安生怕做不好有負(fù)眾望工作績(jī)效也不會(huì)好?只有期望適度時(shí)充分激發(fā)了員工的潛能工作績(jī)效才能處于最佳狀態(tài)。管理者在激勵(lì)員工時(shí)期望不要太低也不要過(guò)分這樣就需要管理者能把握適度的原則。另外避免過(guò)分期望而走入激勵(lì)誤區(qū)。在加壓與降

8、壓之間構(gòu)建“平衡木”“比馬龍效應(yīng)”是一種高期望式的激勵(lì)對(duì)于員工而言如果僅僅考慮“力能所及”量才而用那么人力資源管理效益將永遠(yuǎn)停留在一個(gè)較低的水平上而且真正的人才難以脫穎而出。拔高使用讓?級(jí)人做?級(jí)事可以激發(fā)人才的創(chuàng)造力但是隨之而來(lái)的壓力無(wú)疑會(huì)增大。如果不注意引導(dǎo)員工釋放壓力就難以實(shí)現(xiàn)“比馬龍效應(yīng)”。如果人才在抱怨現(xiàn)代工作和生活的壓力太大快被“逼瘋”了時(shí)組織應(yīng)當(dāng)立刻采取措施因?yàn)槿瞬判睦淼摹皦毫﹂y”不僅只操在他自己手里也操在組織手里。是“加

9、壓”還是“減壓”直接關(guān)系著人才的去留。人才對(duì)情緒的處理有三種方式?壓抑、放任和恰當(dāng)?shù)乇磉_(dá)。前兩者是“加壓”的方式“減壓”的方式就是恰當(dāng)?shù)乇磉_(dá)情緒。人才對(duì)問(wèn)題的態(tài)度也有兩種方式?遇到問(wèn)題是繞開(kāi)走、拖拉、依賴(lài)他人、猶豫不決還是勇敢面對(duì)、立即行動(dòng)?前者在短時(shí)間內(nèi)可以減輕你的壓力感后者卻是長(zhǎng)遠(yuǎn)的減壓方法。管理人才的情緒預(yù)防人才“心的感冒”是靠一點(diǎn)一滴的潛移默化來(lái)實(shí)現(xiàn)的。柯達(dá)公司不僅善于生產(chǎn)留下人們美好形象的膠卷而且也建造了平抑人才情緒的“幽默房

10、”。該公司在紐約為?萬(wàn)員工建造了?個(gè)“幽默房”。其中一個(gè)是圖書(shū)室內(nèi)有各種笑話書(shū)、卡通書(shū)以及幽默內(nèi)容的光盤(pán)、錄像帶和錄音帶?一個(gè)是能容納約加?人的會(huì)議廳斤內(nèi)布置了幽默大師卓別林和笑星克羅麥克斯的許多劇照?一個(gè)是玩具房里面有各種各樣宣泄壓力的器具比如以某某人的形象設(shè)計(jì)的吊袋員工可以在里面摔東西而不必賠償?一個(gè)是高科技房配備有各種計(jì)算機(jī)軟件和供私人使用的計(jì)算機(jī)這些設(shè)施可以幫助員工放松神經(jīng)緩解壓力。通用電氣公司的經(jīng)理和各層次人才有很多人采用“靜

11、默沉思”法保持心理寧?kù)o消除神經(jīng)緊張而造成的不安。此前通用電氣普遍采用節(jié)食和體育鍛煉計(jì)劃來(lái)消除工作人員的情緒病雖長(zhǎng)期執(zhí)行但見(jiàn)效甚微許多人因緊張心理造成的血壓升高、壓抑感很重和易怒等現(xiàn)象并未減輕。哈佛大學(xué)心理和體育治療研究所發(fā)明了包括瑜咖、冥想、端坐不動(dòng)等內(nèi)容的“靜默沉思”法通用電氣就向員工推薦這種方法公司還聘請(qǐng)了專(zhuān)門(mén)的默思輔導(dǎo)員來(lái)指導(dǎo)員工苦練這種方法。這種方法實(shí)施后公詞的精神疾病治療費(fèi)用減少了???備分公司經(jīng)理用此法后工作效率大為提高有些

12、分公司安排?名一天工作??—??」、時(shí)的經(jīng)理人員參加靜默活動(dòng)結(jié)果其工作熱情普遍高漲精神也格外飽滿。責(zé)任編輯?常紅鄉(xiāng)茸冬龍牛終拼美一井葬灘莽蒸蒸謹(jǐn)姚撰哥一篷色續(xù)邀一—一一—一?一一?一?????????一一?—???一?一‘?一一?一??一一編?品獻(xiàn)尚、一幣佑一二一?招‘?涌東旅弓與運(yùn)度激勵(lì)瓢人若期待別人對(duì)自己有好印象就會(huì)認(rèn)真地表現(xiàn)良好行為?若期待別人討厭自已就會(huì)隨便表現(xiàn)。這種現(xiàn)象稱(chēng)之為“比馬龍效應(yīng)?！爆F(xiàn)代管理科學(xué)研究表明如果一個(gè)人長(zhǎng)期不

13、能面臨挑戰(zhàn)甚至無(wú)事可干那他必然會(huì)產(chǎn)生一種“懷才不遇的挫折感極有可能失去原有的抱負(fù)甚至產(chǎn)生抵觸情緒進(jìn)而離開(kāi)他最初的組織。因此任何一個(gè)組織都應(yīng)該給新參加工作的人員以必要的壓力為他們提供成長(zhǎng)鍛煉的機(jī)會(huì)和施展才華的舞臺(tái)。松下公可的“中級(jí)人才觀”以及“讓?級(jí)人做?級(jí)事”等都是高期望式激勵(lì)這些無(wú)一不是人力資源管理中“比馬龍效應(yīng)”的具體實(shí)踐。一些企業(yè)甚至認(rèn)為“擔(dān)子壓出一流人才”其實(shí)在應(yīng)用“比馬龍效應(yīng)”時(shí)必須配置一整套適度激勵(lì)機(jī)制否則便會(huì)適得其反?！案?/p>

14、期望”人比龍人像龍讓人比成龍自己就會(huì)像龍一樣地表現(xiàn)反之被比成馬會(huì)像馬一樣地反應(yīng)。換句話說(shuō)高期待就有高表現(xiàn)低期待會(huì)有低成就?；诖爽F(xiàn)象企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者若是把干部“比龍”人力資源就可極大化。日本東芝株式會(huì)社社長(zhǎng)土光敏夫在總結(jié)該企業(yè)用人方面的成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)對(duì)這種“壓擔(dān)子育才法”推崇有加。他認(rèn)為當(dāng)一個(gè)人能挑??公斤而你只給他??公斤或??公斤時(shí)不僅其能力難以發(fā)揮而且會(huì)使他感到你不信任他從而喪失積極性和主動(dòng)性。而當(dāng)承擔(dān)的“擔(dān)子”超過(guò)他的載荷能力時(shí)便會(huì)使他全

15、力以赴想方設(shè)法地提高自己、克服團(tuán)難。更重要的是被委以重任者會(huì)因此感受到領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他的信任從而激發(fā)出“士為知己者死”的獻(xiàn)身精神不遺余力地干好工作。正是憑著這種用人理念土光敏夫?yàn)闁|芝公司培養(yǎng)了一大批人才為東芝的成功奠定了基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)者也必須了解“比馬龍效應(yīng)”不見(jiàn)得會(huì)讓每個(gè)人都有高表現(xiàn)甚至有的人自認(rèn)為“寵愛(ài)在一身”反而驕縱難馴。因而必須有個(gè)監(jiān)督機(jī)制讓自侍而驕者知道、知?jiǎng)荨⒚骼聿拍墚a(chǎn)生“比馬龍”在領(lǐng)導(dǎo)上的最佳效果。物極必反激勵(lì)必須適度真理再前進(jìn)一步就

16、是謬誤我們?cè)诶谩氨锐R龍效應(yīng)”的同時(shí)必須瞥惕過(guò)度激勵(lì)。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看任何事物的利用都必然會(huì)出現(xiàn)收益遞減現(xiàn)象最終甚至出現(xiàn)負(fù)效益。資本、勞動(dòng)、技術(shù)等生產(chǎn)要素的投入如是作為制度的激勵(lì)的運(yùn)用亦如是。資本、勞動(dòng)、技術(shù)不是萬(wàn)能的激勵(lì)也不可能是萬(wàn)能的收益遞減現(xiàn)象必然存在。曾被媒體爆炒的北京房地產(chǎn)某公司?位銷(xiāo)售副總監(jiān)集體跳槽事件正說(shuō)明了“過(guò)度激勵(lì)”的后果此次事件的發(fā)生雖說(shuō)有外部原因但究其根本原因雇主和雇員雙方一致認(rèn)為“壓力太大”。該公司每月都要淘汰掉

17、?個(gè)銷(xiāo)售小組中銷(xiāo)售額最少的那個(gè)小組的銷(xiāo)售副總監(jiān)而不管其銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)速度、各個(gè)小組的實(shí)力不同等因素。在這樣的壓力下人員要保持穩(wěn)定是不可能的。人才擱擔(dān)子或者人才流失對(duì)企業(yè)是不利的直接彰響到企業(yè)人員的穩(wěn)定。而一個(gè)人員不穩(wěn)定的企業(yè)不可能具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)能力終將在競(jìng)爭(zhēng)中敗北。因?yàn)槿藛T的過(guò)快流失意味有企業(yè)組織的學(xué)習(xí)曲線屢屢被打斷沒(méi)有持續(xù)的上升換言之經(jīng)驗(yàn)作為企業(yè)的一種無(wú)形資產(chǎn)都將隨著人員的流失而流失難以積累起來(lái)形不成穩(wěn)固的核心能力?！?匕馬龍效應(yīng)”是一

18、柄雙刃劍既可以是很好的工具也可能傷及自身。許多管理者存在這種錯(cuò)誤的觀點(diǎn)?即壓力越大動(dòng)力越大因而成績(jī)?cè)酱笫獠恢^(guò)度的壓力會(huì)使員工的業(yè)績(jī)適得其反壓力大即期望高?期望低則壓力小。由壓力與績(jī)效的大系我們可以推出期望與績(jī)效的關(guān)系。在期望低的情況下工作沒(méi)有挑戰(zhàn)性意義也不大不能激發(fā)員工發(fā)揮最佳的水平因而績(jī)效較低?當(dāng)期望過(guò)高時(shí)壓力過(guò)大引起員工的焦慮和不安生怕做不好有負(fù)眾望工作績(jī)效也不會(huì)好?只有期望適度時(shí)充分激發(fā)了員工的潛能工作績(jī)效才能處于最佳狀態(tài)。管理

19、者在激勵(lì)員工時(shí)期望不要太低也不要過(guò)分這樣就需要管理者能把握適度的原則。另外避免過(guò)分期望而走入激勵(lì)誤區(qū)。在加壓與降壓之間構(gòu)建“平衡木”“比馬龍效應(yīng)”是一種高期望式的激勵(lì)對(duì)于員工而言如果僅僅考慮“力能所及”量才而用那么人力資源管理效益將永遠(yuǎn)停留在一個(gè)較低的水平上而且真正的人才難以脫穎而出。拔高使用讓?級(jí)人做?級(jí)事可以激發(fā)人才的創(chuàng)造力但是隨之而來(lái)的壓力無(wú)疑會(huì)增大。如果不注意引導(dǎo)員工釋放壓力就難以實(shí)現(xiàn)“比馬龍效應(yīng)”。如果人才在抱怨現(xiàn)代工作和生活

20、的壓力太大快被“逼瘋”了時(shí)組織應(yīng)當(dāng)立刻采取措施因?yàn)槿瞬判睦淼摹皦毫﹂y”不僅只操在他自己手里也操在組織手里。是“加壓”還是“減壓”直接關(guān)系著人才的去留。人才對(duì)情緒的處理有三種方式?壓抑、放任和恰當(dāng)?shù)乇磉_(dá)。前兩者是“加壓”的方式“減壓”的方式就是恰當(dāng)?shù)乇磉_(dá)情緒。人才對(duì)問(wèn)題的態(tài)度也有兩種方式?遇到問(wèn)題是繞開(kāi)走、拖拉、依賴(lài)他人、猶豫不決還是勇敢面對(duì)、立即行動(dòng)?前者在短時(shí)間內(nèi)可以減輕你的壓力感后者卻是長(zhǎng)遠(yuǎn)的減壓方法。管理人才的情緒預(yù)防人才“心的感

21、冒”是靠一點(diǎn)一滴的潛移默化來(lái)實(shí)現(xiàn)的。柯達(dá)公司不僅善于生產(chǎn)留下人們美好形象的膠卷而且也建造了平抑人才情緒的“幽默房”。該公司在紐約為?萬(wàn)員工建造了?個(gè)“幽默房”。其中一個(gè)是圖書(shū)室內(nèi)有各種笑話書(shū)、卡通書(shū)以及幽默內(nèi)容的光盤(pán)、錄像帶和錄音帶?一個(gè)是能容納約加?人的會(huì)議廳斤內(nèi)布置了幽默大師卓別林和笑星克羅麥克斯的許多劇照?一個(gè)是玩具房里面有各種各樣宣泄壓力的器具比如以某某人的形象設(shè)計(jì)的吊袋員工可以在里面摔東西而不必賠償?一個(gè)是高科技房配備有各種計(jì)

22、算機(jī)軟件和供私人使用的計(jì)算機(jī)這些設(shè)施可以幫助員工放松神經(jīng)緩解壓力。通用電氣公司的經(jīng)理和各層次人才有很多人采用“靜默沉思”法保持心理寧?kù)o消除神經(jīng)緊張而造成的不安。此前通用電氣普遍采用節(jié)食和體育鍛煉計(jì)劃來(lái)消除工作人員的情緒病雖長(zhǎng)期執(zhí)行但見(jiàn)效甚微許多人因緊張心理造成的血壓升高、壓抑感很重和易怒等現(xiàn)象并未減輕。哈佛大學(xué)心理和體育治療研究所發(fā)明了包括瑜咖、冥想、端坐不動(dòng)等內(nèi)容的“靜默沉思”法通用電氣就向員工推薦這種方法公司還聘請(qǐng)了專(zhuān)門(mén)的默思輔導(dǎo)員