h企業(yè)薪酬現(xiàn)狀分析及其對策研究

1、經(jīng)營管理～一一～～一——一H企業(yè)薪酬現(xiàn)狀分析及其對策研究宓榮根(杭州霍普更電梯有限公司，浙江杭州311516)【摘要】隨著時代的變化，企業(yè)管理從古典科學(xué)管理，發(fā)展到今天更高層次的企業(yè)文化管理，以人為本的理念曼得到充分的彰顯以H公司為研究對象，對tt公司薪酬體系的現(xiàn)狀進行了探討，并從幾個不同的方向提出對策提高員工的心理收入，完善薪酬體系，強化員工的滿意度和忠誠度?！娟P(guān)鍵詞】H企業(yè)；薪酬；現(xiàn)狀分析；對策研究H公司創(chuàng)建于1981年，是國內(nèi)第一

2、批獲得生產(chǎn)許可證的集設(shè)計、制造、安裝、維保為一體的具有A級生產(chǎn)資質(zhì)的專業(yè)電梯制造廠家。投資總額12億元，注冊資本5008萬元，具有近30年的電梯設(shè)計、制造、安裝、維保的歷史和經(jīng)驗。年生產(chǎn)能力12000臺，扶梯生產(chǎn)能力3000臺。公司擁有員工600多人，其中工程師占63人，機械工程師31人，電氣工程師24人，土建工程師8人。大專以上的專業(yè)技術(shù)人員326人。一、公司薪酬現(xiàn)狀1薪酬項目組合分析。H公司薪酬項目中的工資部分由基本工資和績效工資組

3、成，所有員工不論崗位高低都一樣是90／10的比例，沒有反映出不同崗位(職務(wù))對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生的影響；這樣的分布對于所有員工來講，即使其績效考核位于最末位，也能得到其對應(yīng)工資(基本工資和績效)總額的95％以上，績效工資部分對員工已經(jīng)失去了激勵作用；基于績效的激勵性工資不管對于高層或低層員工都是短期性，使員工特別是高層很難去關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營前景，也難以體會到企業(yè)成長給他們帶來的好處。2薪酬結(jié)構(gòu)分析。薪酬結(jié)構(gòu)是依據(jù)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)濟能力、人

4、才配置戰(zhàn)略和市場薪酬水平等為公司內(nèi)價值不同的崗位制定不同的工資水平，并且提供確認員工個人貢獻的辦法，其必須滿足公司經(jīng)營對薪酬的基本要求——三個公平性和可操作性。蘄酬公平性主要體現(xiàn)在三個方面——薪酬的對內(nèi)公平、對外公平和個人公平。從這三個方面進行分析，H公司的薪酬具有以下特點：(1)內(nèi)部公平性。由于公司的整個薪酬等級體算管理將企業(yè)的整體目標劃分為一個目標體系，員工個人目標的實現(xiàn)，促進部門或責任單位目標的落實，即實現(xiàn)職能目標，職能目標的實現(xiàn)

5、又保證了企業(yè)年度經(jīng)營目標的實現(xiàn)，年度經(jīng)營目標的累計實現(xiàn)又促進了企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，最終實現(xiàn)了企業(yè)的根本目標。五、預(yù)算管理的激勵作用根據(jù)行為科學(xué)的需要理論，人的需要是多方面的。早在1943年，美國著名心理學(xué)家馬斯洛在其出版的《人類動機的理論》專著中就提出，人的需要按照其重要性和發(fā)生的先后順序，可以依次排列為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要五個方面。當人的某一層次需要得到最低程度滿足后，才會追求高一層次需要的滿足。預(yù)算管

6、理就是貫穿這一思想的管理方式。它將企業(yè)目標逐級分解，最終落實到員工個人，形成一個目標鏈。要實現(xiàn)企業(yè)總目標，就需要調(diào)動個人積極性，努力達到個人目標，只有每個員工的個人目標都達到了，部門和企業(yè)的目標也就實現(xiàn)了。在預(yù)算管理中，目標的分解并不僅僅由管理層做出，它經(jīng)歷了一個由上到下、由下到上的反復(fù)循環(huán)過程，員工作為最終目標的執(zhí)行者，在預(yù)算管理的過程中制定出了適合自身能力的目標。在這個過程中，員工直接參與了目標的制定，當目標實現(xiàn)時，自身也就會得到一

7、種滿足感和榮譽感，故而會以更大的熱情投入到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，有利于企業(yè)目標的實現(xiàn)。六、預(yù)算管理的協(xié)調(diào)作用鈾企業(yè)導(dǎo)報2010年第7期預(yù)算的制定過程是企業(yè)各部門信息相互傳達的一個過程。一個好的預(yù)算的編制綜合了企業(yè)中所有職能部門、員工的信息，是企業(yè)信息的一個有機結(jié)合，最終使企業(yè)所有員工為爭取實現(xiàn)企業(yè)的共同目標而努力，發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部資源的最大功能。另外在預(yù)算管理的實施過程中，要求所有相關(guān)部門和員工都必須按照預(yù)算進行生產(chǎn)經(jīng)營活動，所以這樣就有效

8、地防止了部門之間出現(xiàn)不協(xié)調(diào)、相互扯皮的可能，提高企業(yè)的運作效率。七、預(yù)算管理具有業(yè)績評價作用我國企業(yè)在業(yè)績評價時總是以往年的實際指標作為參照物。誠然，與往年實際指標的比較可以分析出企業(yè)的發(fā)展趨勢。企業(yè)實際的發(fā)展業(yè)績卻無法顯現(xiàn)出來，對企業(yè)員工和管理層并無激勵、約束作用。由于企業(yè)生存外部環(huán)境的變遷，內(nèi)部環(huán)境的變革，使得過去指標的可比性降低。預(yù)算管理是在科學(xué)預(yù)測企業(yè)未來一定時期內(nèi)所面臨的各種變化后，系統(tǒng)地做出一系列的目標體系。這些目標體系具有

9、前瞻性、可行性等特點。同時也要對比分析各部門、員工的實際指標與預(yù)算指標的差異的產(chǎn)生原因。如果是部門、員工的主觀因素導(dǎo)致的差異，就應(yīng)當以預(yù)算指標作為其考核的依據(jù)，如果是預(yù)算指標編制的問題，就應(yīng)該修正所涉及到的預(yù)算指標編制的依據(jù)。參考文獻[1]蔡世風俄國企業(yè)實行全面預(yù)算管理存在的問題及對融‘財會月刊)2006(1)C2]張金萍聯(lián)于企業(yè)預(yù)算管理的思考偉技創(chuàng)新導(dǎo)報)2008(2)[3]鄭潔供于企業(yè)實施全面預(yù)算管理的探討偉技信息)2008(8)萬

10、方數(shù)據(jù)——～一～～一笪營管理系是基于職務(wù)等級建立起來的，沒有體現(xiàn)不同崗位的性質(zhì)、職責、能力、技術(shù)、經(jīng)驗等要求，使崗位內(nèi)部價值分配等級體系缺乏對企業(yè)經(jīng)營貢獻方面的綜合考慮。(2)外部公平性。H公司在設(shè)計整個薪酬結(jié)構(gòu)之初，沒有考慮外部同行業(yè)的薪酬水平現(xiàn)狀，從而造成具有管理職務(wù)人員的工資明顯高于市場水平，其他人員，如研究開發(fā)、人力資源和財務(wù)人員的薪酬水平明顯低于市場水平，這給企業(yè)吸引和保留專業(yè)技術(shù)人員帶來不利影響。(3)個人公平。H公司體現(xiàn)員

11、工個人公平是基于考核的績效工資分配。公司每個月只對員工進行績效考核來決定其績效工資，主要集中對生產(chǎn)和銷售人員的考核，考核是由員工的直接上級進行，人力資源部進行復(fù)核和歸總。薪酬的可操作性是指薪酬在實際運行中，能夠滿足員工崗位調(diào)整、能力晉升、業(yè)績認可等對薪酬調(diào)整的要求，從這方面分析，H公司的薪酬具有以下特點：(1)H公司薪酬等級很單一。公司薪酬等級共分7等，～等對應(yīng)一級，在薪酬實際運行中缺乏靈活性；難于使薪酬隨著員工的業(yè)績和能力，以及崗位調(diào)

12、整等進行動態(tài)變化，如業(yè)績或能力提升薪酬缺乏彈性，即沒有上升空間：績效工資部分比例過小難以起到激勵員工的目的。(2)薪酬等級的級差很大。雖然在H的薪酬等級中，反映出不同崗位在薪酬中的差異，但是薪酬的每一次晉升的比例比較大，達到25％，薪酬晉升缺乏平滑過度性。如薪酬不隨崗位、業(yè)績和能力進行調(diào)整，則會產(chǎn)生內(nèi)部不公平；隨著崗位、業(yè)績和能力調(diào)整，則很容易就達到外部市場薪酬水平高端，過高增加公司成本，從而使公司薪酬級差陷入兩難困境。3特別獎勵分析。

13、H公司每年年底公司會對員工一年的績效進行一次歸總性評估，以評選出具有卓越貢獻的員工給予特別獎勵，自實施以來，最多的一次獲得特別獎勵的員工也沒有超過5人。另公司為了調(diào)動員工的積極性，在薪酬之外實施了總經(jīng)理獎勵制度，由總經(jīng)理依據(jù)公司階段性工作任務(wù)安排進行獎勵，獎勵方式是以現(xiàn)金進行，額度為2000元至10000元不等，其實施對象主要是面對部門負責人以上級別人員。特別獎勵本應(yīng)是對企業(yè)具有特殊或突出貢獻的員工進行獎勵，以在員工中產(chǎn)生示范作用，由于

14、執(zhí)行特別獎勵時嚴格限制在極其小的范圍，其本身不具有廣泛性，只有極少數(shù)員工才能享有：激勵的示范作用就難以在整個企業(yè)員工中產(chǎn)生有效影響，大多數(shù)員工認為不可得，很少去關(guān)注它，很難對企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)產(chǎn)生任何積極影響。4加薪的標準分析。由于薪酬晉升只與職務(wù)等級晉升相關(guān)，而不是以崗位貢獻與員工能力提升，使得員工缺乏學(xué)習、創(chuàng)新的向上動力。公司管理崗位畢竟有限，只有極少數(shù)員工才有機會獲得薪酬增加，即使是內(nèi)部崗位調(diào)整，如果職務(wù)等級沒有提高，薪酬也得不到增加。

15、員工獲得薪酬增加的唯一機會就成了升職，追求職位晉升成了H公司薪酬對員工的主要激勵導(dǎo)向。由于難于獲得加薪機會，加上外部薪酬水平的變化，造成公司在吸引人才方面陷入困難，而且老員工對薪酬水平現(xiàn)狀也非常不滿。5薪酬晉升的通道分析。從H薪酬結(jié)構(gòu)分析中，我們可以看出，不同工作性質(zhì)崗位的薪酬晉升通道沒有打開，作為公司目前及未來的企業(yè)人員規(guī)模，公司高、中、低層管理崗不會太多，專業(yè)技術(shù)(研究開發(fā)、人力資源、財務(wù)管理、市場營銷等)類崗位將不斷增加，就目前的

16、薪酬晉升路線，還難于適應(yīng)專業(yè)技術(shù)類崗位在薪酬上的發(fā)展通路要求?？傊?，H公司的薪酬主要是以管理職務(wù)為基本單位進行價值分配，公司以職務(wù)等級的高低、管轄范圍和決策權(quán)力來建立內(nèi)部等級體系，薪酬與職務(wù)等級體系匹配，薪酬與晉升相掛鉤，晉升也就成為員工獲取薪酬增加的主要動力。在H公司的薪酬體系中，心理收入還是一個很大的盲點。在薪酬對策中應(yīng)重點設(shè)計相應(yīng)方案，提高員工的心理收入。二、H公司的薪酬對策1要尊重職工，這是提高職工心理收入的基礎(chǔ)。由于H公司薪酬

17、主要是以管理職務(wù)為基本單位進行價值分配，是的普通職工和管理者之間的心理差距很大，很少有管理者在實際工作中真正做到真正做到尊重下屬和同事?，F(xiàn)在的員工大多是80年代，相比較而言受過很好的教育，自尊心都比較強，早就不是早期處于馬斯洛需求層次論低端的人群，他們渴望有受人尊重的需求。在公司的薪酬機制上，應(yīng)體現(xiàn)職工自我價值，增強心理收入。2要創(chuàng)新分配模式，要有個性化的解決方案。一是要逐步將職工的智力、思想、創(chuàng)造等納入分配體系，鼓勵價值創(chuàng)造；二是將項

18、目長期受益等納入分配體系，預(yù)設(shè)職工收入?yún)R報的遠期目標，形成長效機制：三是下力氣推干亍‘‘技能薪酬”，科學(xué)測評職工技能，量化成若干等級，設(shè)計成相應(yīng)的薪階體系，技能是幾級就拿幾級薪酬，做到能力量化、薪酬量化、考核量化；四是創(chuàng)造條件，創(chuàng)新載體，推進職工心理收入顯性化、實體化，如各種榮譽評比，各種渠道展示，各類活動參與，體現(xiàn)職工尊嚴，傳到體面勞動。3要激勵職工進步，關(guān)心職工生活，幫助職工成長，提高職工的心理收入。要善于經(jīng)常發(fā)現(xiàn)職工的進步和長處，

19、巧妙地用激勵、獎勵促使他們朝著我們擬追求所謂標準目標邁進?？山?jīng)常組織一些活動或多設(shè)立一些榮譽稱號，讓職工在工作中有一種成就感。企業(yè)管理者在工作之余要主動與一線職工溝通交流，傾聽他們的意見和建議，并盡自己最大的可能為其解決生活上的各種問題。我們不能只看到企業(yè)的目標，更要關(guān)注職工成長，為職工提供長遠發(fā)展規(guī)劃。職工心理收入的很大一塊就是“認同感、成就感與發(fā)展空間”。企業(yè)管理者在實際的管理活動中應(yīng)多表達自己對職工努力工作的認同和感謝，使自己的管

20、理語言積極向上和充滿建設(shè)性，并使之習慣化。除此之外，應(yīng)根據(jù)每個職工的不同性格特征和能力為其做～個個人職業(yè)生涯規(guī)劃，指導(dǎo)其向著可以預(yù)見的目標一步步發(fā)展并最終達到目標。參考文獻[1]葉向蜂員工考核與薪酬管理北京：企業(yè)管理出版社，1999(5)第一版：27[2]羅贏現(xiàn)代企業(yè)薪酬福利與操作北京：北京大學(xué)出版社，2002(7)第一版：18[3]陳思明論現(xiàn)代薪酬管理的理念及其特點同濟大學(xué)學(xué)報(it會科學(xué)版)2004(2)企業(yè)導(dǎo)報2010年第7期89