xxx集團(tuán)股權(quán)機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢方案(案例)

1、xxxxx集團(tuán)有限公司股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計(jì)咨詢項(xiàng)目建議書,1、本項(xiàng)目建議書是在7月6日第一次提交項(xiàng)目建議書基礎(chǔ)上，經(jīng)與xxx集團(tuán)人力資源部和投資發(fā)展戰(zhàn)略部溝通后修改完善而成的，項(xiàng)目內(nèi)容以此版建議書為準(zhǔn)； 2、本項(xiàng)目建議書為xxx與xxx集團(tuán)的機(jī)密文件，未經(jīng)對(duì)方書面同意，任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、項(xiàng)目建議書等所包含的一切信息；　　2、xxx擁有該項(xiàng)目建議書的全部版權(quán)和

2、知識(shí)產(chǎn)權(quán)，受法律保護(hù)。未經(jīng)xxx書面許可或授權(quán)，任何單位及個(gè)人不得以任何方式或理由對(duì)該產(chǎn)品的任何部分進(jìn)行使用、復(fù)制、修改、抄錄、傳播或與其它產(chǎn)品捆綁使用銷售；　　3、對(duì)任何侵犯版權(quán)和泄密的行為，以及由此對(duì)新華信造成的經(jīng)濟(jì)損失，xxx公司保留追究其法律責(zé)任的權(quán)力?？蛻糸喿x該項(xiàng)目建議書即表明遵守該保密和版權(quán)約定。,保密和版權(quán)聲明,重要說明,該項(xiàng)目建議書基于我們對(duì)xxx集團(tuán)需求提出的初步設(shè)想。這些初步設(shè)想是在對(duì)xxx集團(tuán)極其有限的了解基礎(chǔ)上

3、提出的，遠(yuǎn)不是xxx的最終結(jié)論。我們認(rèn)為，要提出既有前瞻性，又切合得匯實(shí)業(yè)集團(tuán)實(shí)際的管理咨詢方案，需要：（1）深入廣泛的內(nèi)部訪談；（2）具體情況的詳細(xì)分析；（3）客戶、顧問間的充分溝通；（4）基于事實(shí)的數(shù)據(jù)分析；（5）過去經(jīng)驗(yàn)的充分參照；（6）管理工具的創(chuàng)造性運(yùn)用；（7）切實(shí)可行的評(píng)價(jià)建議。 但這些初步判斷和設(shè)想只是我們項(xiàng)目開始時(shí)的分析起點(diǎn)，在進(jìn)行上述工作的過程中，我們會(huì)不斷檢驗(yàn)、修正甚至推翻開始的

4、判斷，并最后逐漸形成切實(shí)可行的適合xxx集團(tuán)的咨詢方案。,,目 錄,一、項(xiàng)目背景和目標(biāo)二、項(xiàng)目的內(nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式,得匯實(shí)業(yè)集團(tuán)公司的背景,得匯實(shí)業(yè)集團(tuán)有限公司是由得力西集團(tuán)與新疆嘉德投資集團(tuán)共同組建的民營企業(yè)，截至2003年年末，公司注冊(cè)資金1.39億元，總資產(chǎn)12.6億元，員工2100人；公司經(jīng)多年發(fā)展已成為以商貿(mào)物流、特色農(nóng)業(yè)為主導(dǎo)，旅游酒店、商業(yè)地產(chǎn)為輔業(yè)，內(nèi)、外貿(mào)并舉的民營

5、企業(yè)集團(tuán)；2001到2004年，公司按照“規(guī)行劃市、提檔升級(jí)”的經(jīng)營方針，投資3.8億元，分三期建設(shè)了“得匯國際廣場(chǎng)”，并在2003年9月經(jīng)對(duì)批發(fā)市場(chǎng)的星級(jí)評(píng)選活動(dòng)，成為烏魯木齊僅有的兩個(gè)“四星級(jí)市場(chǎng)”之一；2001年5月，公司整體承債式兼并了烏魯木齊賓館、烏魯木齊飯店、南站小商品批發(fā)市場(chǎng)，并經(jīng)過對(duì)南站商圈的市場(chǎng)調(diào)查和論證，開始對(duì)這一國有大型批發(fā)市場(chǎng)進(jìn)行資產(chǎn)重組，在此基礎(chǔ)上計(jì)劃用2－3年時(shí)間培育形成新疆最大的專業(yè)外貿(mào)批發(fā)市場(chǎng)－－“火

6、車頭外貿(mào)出城”；與此同時(shí)，公司也將對(duì)烏魯木齊飯店進(jìn)行改造，建成西北首家現(xiàn)代化火車站站前商業(yè)（外貿(mào)）區(qū)；在特色農(nóng)業(yè)方面，公司將以整合新疆吐魯番葡萄產(chǎn)業(yè)為起點(diǎn)，進(jìn)一步開發(fā)新疆特色優(yōu)勢(shì)林果業(yè)，建成國內(nèi)大型的果品產(chǎn)業(yè)公司，參與國際果品市場(chǎng)競(jìng)爭。,根據(jù)新華信對(duì)民營企業(yè)的了解：民營企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨臺(tái)階發(fā)展的關(guān)鍵在于把握企業(yè)的轉(zhuǎn)型階段，科學(xué)制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略，為向現(xiàn)代管理制度邁進(jìn)奠定基礎(chǔ)。,,,,,,個(gè)人才智和魄力，對(duì)市場(chǎng)機(jī)遇的恰當(dāng)把握。,在管

7、理體制方面尋求突破，業(yè)務(wù)發(fā)展開始向多元化擴(kuò)展，企業(yè)有維系長遠(yuǎn)發(fā)展的要求，開始研究和制定企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，保留和激勵(lì)核心人才的問題日益突出,成功的民營企業(yè)已經(jīng)從傳統(tǒng)的管理模式轉(zhuǎn)變成具有現(xiàn)代管理制度的規(guī)范企業(yè),起步階段,轉(zhuǎn)型階段,規(guī)范階段,,,,企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵階段,,,,,但規(guī)范管理的同時(shí)，民營企業(yè)面臨的更重要的問題是如何建立對(duì)公司骨干層員工的股權(quán)激勵(lì)方案，吸引并長期留住骨干人員。,核心人員承擔(dān)的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn),核心人員需要的能力與素質(zhì),為此

8、根據(jù)對(duì)得匯實(shí)業(yè)咨詢意圖的初步了解，新華信將為得匯實(shí)業(yè)提供股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計(jì)方案，以達(dá)到如下目標(biāo)：,短期目標(biāo)1：明確得匯實(shí)業(yè)集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略；2：為得匯實(shí)業(yè)集團(tuán)公司建立起與未來發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的股權(quán)結(jié)構(gòu)方案；3：在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)施對(duì)主要經(jīng)營者和骨干員工股權(quán)激勵(lì)方案；長期目標(biāo)1：為得匯實(shí)業(yè)集團(tuán)的長期發(fā)展指明方向；2：為得匯實(shí)業(yè)集團(tuán)將來建立現(xiàn)代化的企業(yè)制度奠定基礎(chǔ)；3：通過股權(quán)激勵(lì)為公司吸引和留住骨干人員；,,目 錄

9、,一、項(xiàng)目背景和目的二、項(xiàng)目的內(nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式,根據(jù)對(duì)咨詢內(nèi)容的理解，新華信公司將按照如下思路提供解決方案,發(fā)展戰(zhàn)略明晰,員工持股方案,高管層激勵(lì)方案,內(nèi)部集中訪談,公司總體戰(zhàn)略明晰,項(xiàng)目啟動(dòng),公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略明晰,,,,持股人員范圍確定,,,持股人員層級(jí)劃分,崗位優(yōu)化調(diào)整,激勵(lì)模式的選擇,激勵(lì)人員范圍確定,考核指標(biāo)的確定,授予及行權(quán)的條件,,,,各層級(jí)持股比例確定,股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),公司預(yù)留股份

10、處理,,公司股權(quán)結(jié)構(gòu)方案,員工認(rèn)股及持股方式,獎(jiǎng)勵(lì)股份的管理,,員工股份的管理,項(xiàng)目啟動(dòng)后，新華信將首先在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行深入訪談，全面了解得匯實(shí)業(yè)目前的集團(tuán)管理及各項(xiàng)業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀。,企業(yè)組織及管理：集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)部門及崗位職責(zé)集團(tuán)管理制度和流程集團(tuán)內(nèi)部計(jì)劃和控制集團(tuán)對(duì)下屬公司的管理模式,市場(chǎng)營銷方面：銷售組織與管理市場(chǎng)占有率顧客滿意度產(chǎn)品質(zhì)量服務(wù)聲譽(yù)市場(chǎng)促銷品牌戰(zhàn)略,人力資源方面：員工年齡員工工作經(jīng)驗(yàn)員工受教育程

11、度團(tuán)隊(duì)協(xié)作性員工滿意程度員工對(duì)企業(yè)認(rèn)同程度,財(cái)務(wù)方面：長期負(fù)債資金周轉(zhuǎn)率投資回報(bào)率資信級(jí)別回款情況,競(jìng)爭對(duì)手方面：各業(yè)務(wù)市場(chǎng)競(jìng)爭狀況競(jìng)爭對(duì)手及市場(chǎng)份額主要競(jìng)爭者提供的服務(wù)或產(chǎn)品特點(diǎn)主要競(jìng)爭者的市場(chǎng)覆蓋區(qū)域,績效考核方面：集團(tuán)總部及下屬公司的績效考核體系集團(tuán)現(xiàn)行的薪酬體系集團(tuán)現(xiàn)行的激勵(lì)制度,示意,,然后在此基礎(chǔ)上，對(duì)集團(tuán)公司的總體戰(zhàn)略和各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行明晰，并判斷各業(yè)務(wù)在公司未來發(fā)展進(jìn)程中的重要性，為保證股權(quán)結(jié)

12、構(gòu)的設(shè)計(jì)與集團(tuán)總體戰(zhàn)略相匹配。,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,,,,,,,市場(chǎng)吸引力,商貿(mào)物流業(yè),整合資源穩(wěn)步發(fā)展,整合資源積極發(fā)展,培養(yǎng)能力伺機(jī)發(fā)展,業(yè)務(wù)內(nèi)部競(jìng)爭力/戰(zhàn)略與資源匹配度,旅游酒店業(yè),特色農(nóng)業(yè),維持或選擇發(fā)展,房地產(chǎn)業(yè),示意,對(duì)股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，新華信將首先根據(jù)公司的資產(chǎn)狀況以及集團(tuán)決策者對(duì)股權(quán)結(jié)構(gòu)的考慮，制定

13、初步的股權(quán)結(jié)構(gòu)，并在充分評(píng)估員工出資意愿及出資能力的基礎(chǔ)上，確定最終的股權(quán)結(jié)構(gòu)比例。,集團(tuán)公司凈資產(chǎn)規(guī)模,決策者對(duì)股權(quán)結(jié)構(gòu)的考慮,員工持股比例,股份預(yù)留比例,控股股東持股比例,員工出資能力估算,員工出資意愿分析,集團(tuán)公司最終股權(quán)結(jié)構(gòu),對(duì)于預(yù)留股份部分，新華信將為集團(tuán)公司制定出該部分股份的相關(guān)管理和分配方案。,預(yù)留股份,預(yù)留股份分配方案,預(yù)留股份數(shù)量,預(yù)留股份比例,預(yù)留股份管理,預(yù)留股份的認(rèn)購,預(yù)留股份分紅處理,,,,在員工持股方案設(shè)計(jì)時(shí)

14、，首先對(duì)集團(tuán)的各項(xiàng)任務(wù)進(jìn)行分析，并對(duì)集團(tuán)及下屬公司的崗位設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。,,,任務(wù)分析,任務(wù)組合,,公司業(yè)務(wù)目標(biāo),,,,,任務(wù)1,任務(wù)2,任務(wù)3,任務(wù)4,,,,,,,崗位1,崗位2,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,崗位優(yōu)化調(diào)整,根據(jù)崗位優(yōu)化調(diào)整的結(jié)果確定持股人員的范圍，并根據(jù)以下三個(gè)原則對(duì)持股員工的層級(jí)進(jìn)行科學(xué)的劃分。,崗位區(qū)別原則,由于各崗位職責(zé)、重要性不同，員工持股比例要拉開差距，充分體現(xiàn)崗位之間的相對(duì)價(jià)值。在具體設(shè)計(jì)時(shí)結(jié)

15、合企業(yè)實(shí)際情況，可采用“高管緊、中層松、一般少”的策略，即：高管層股權(quán)設(shè)計(jì)相對(duì)緊密；中層干部富有彈性；一般員工只選擇骨干持股。,貢獻(xiàn)遞增原則,職務(wù)級(jí)別越高，貢獻(xiàn)及所承受的風(fēng)險(xiǎn)越大，并隨職務(wù)級(jí)別增長非線性遞增。,風(fēng)險(xiǎn)控制原則,由于決策層、經(jīng)營管理層熟悉市場(chǎng)變化規(guī)律，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)有較強(qiáng)的控制能力，為降低員工持股風(fēng)險(xiǎn)，在股份認(rèn)購時(shí)，應(yīng)向決策層及經(jīng)營管理層傾斜。,具體劃分時(shí)，首先確定集團(tuán)統(tǒng)一的層級(jí)劃分標(biāo)準(zhǔn)，然后根據(jù)各子公司在集團(tuán)總體戰(zhàn)略中的價(jià)值程度

16、以及子公司內(nèi)部的崗位設(shè)置情況進(jìn)行對(duì)等靠攏，保證層級(jí)劃分既體現(xiàn)崗位差別，也保證“橫向”公平。,高管層3,員工層1,高管層,中層管理人員,員工層2,員工層1,中層管理1,中層管理2,中層管理3,高管層,中層管理人員,員工層1,集團(tuán)統(tǒng)一劃分標(biāo)準(zhǔn),XX有限公司,XX有限公司,高管層,高管層2,高管層1,對(duì)等靠攏,對(duì)等靠攏,員工層2,員工層2,,,,,,,示意,在完成層級(jí)劃分的基礎(chǔ)上，新華信將采用包括海氏曲線在內(nèi)的多種崗位價(jià)值評(píng)定曲線，對(duì)各級(jí)別之

17、間的持股比例進(jìn)行量化。,,海氏曲線可對(duì)崗位之間差別進(jìn)行量化,實(shí)踐證明與工作評(píng)價(jià)相吻合,海式價(jià)值曲線是針對(duì)崗位貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)記分所得到的，能充分體現(xiàn)了崗位之間的貢獻(xiàn)差別。,經(jīng)國內(nèi)外長期的崗位價(jià)值評(píng)估實(shí)踐證明，海氏曲線與崗位價(jià)值評(píng)估有很好的對(duì)應(yīng)性。,新華信在多家企業(yè)成功應(yīng)用,新華信利用海氏曲線為多家企業(yè)進(jìn)行職務(wù)及崗位價(jià)值評(píng)價(jià)時(shí)都取得的良好效果，得到了企業(yè)的認(rèn)可。,海氏價(jià)值曲線所遵循的Weber law原則。,德國生理學(xué)家韋伯曾系統(tǒng)研究了觸覺的差

18、別閾限，用舉重比較的方式確定了剛好能夠引起差別感覺的最小刺激量，E.N.Hay根據(jù)這個(gè)原理用一定經(jīng)驗(yàn)的差異量作為分?jǐn)?shù)遞增的原則，確定了海氏曲線。,海氏分?jǐn)?shù)分布圖,,,,各層級(jí)持股比例確定后，即可根據(jù)員工股股份總額和各層級(jí)員工數(shù)量確定出員工的持股數(shù)額。,人員分類,海氏崗位貢獻(xiàn)平均數(shù),各層級(jí)之間持股比例,高層1,高層2,高層3,中層1,中層2,中層3,員工層1,員工層2,a1,a2,…,…,…,…,…,a8,b1,b2,…,…,…,…,…

19、,b8,級(jí)別序列,1,2,3,4,5,6,7,8,c1,c2,…,…,…,…,…,c8,各層級(jí)持股數(shù)額（萬股）,示意,員工持股數(shù)量確定之后，新華信還將為集團(tuán)公司制定員工股份的認(rèn)購程序、員工的持股方式以及包括股份轉(zhuǎn)讓和回購在內(nèi)的股權(quán)處理等事宜。,股份認(rèn)購,股份認(rèn)購的價(jià)格；股份認(rèn)購的組織與管理；股份認(rèn)購協(xié)議書；股份認(rèn)購出資證明；員工股權(quán)證明書；,股份持有,根據(jù)集團(tuán)公司具體情況，選擇以下三種股權(quán)持有方式：自然人身份持股；組成職工小

20、組持股；信托公司代持；,股權(quán)處理,員工股份的回購條件；員工股份的回購價(jià)格；員工股份的繼承；員工股份的轉(zhuǎn)讓條件；員工股份的轉(zhuǎn)讓價(jià)格；,在員工持股基礎(chǔ)上，新華信建議對(duì)包括下屬公司主要負(fù)責(zé)人在內(nèi)的公司高管層根據(jù)對(duì)其考核指標(biāo)的完成情況，建立額外的長期激勵(lì)方案，以調(diào)動(dòng)其積極性。,,利潤指標(biāo)評(píng)價(jià),市場(chǎng)指標(biāo)評(píng)價(jià),綜合指標(biāo)評(píng)價(jià),財(cái)務(wù)部門評(píng)價(jià),經(jīng)管部門評(píng)價(jià),人力部門評(píng)價(jià),,,,投資項(xiàng)目管理,成本預(yù)算管理,存量資產(chǎn)管理,指標(biāo)體系,應(yīng)從多角度制定對(duì)

21、下屬公司“一把手”的考核內(nèi)容，并通過集團(tuán)內(nèi)不同的部門對(duì)下屬公司進(jìn)行評(píng)價(jià)與控制。,內(nèi)部運(yùn)作管理,,,,示意,并根據(jù)得匯實(shí)業(yè)集團(tuán)這一民營企業(yè)的實(shí)際情況，選擇制定對(duì)高管層的長期激勵(lì)方式。,股份獎(jiǎng)勵(lì),認(rèn)購+獎(jiǎng)勵(lì),股份期權(quán),將公司獎(jiǎng)勵(lì)金按一定價(jià)格（例如每股凈資產(chǎn)）轉(zhuǎn)化為股份，獎(jiǎng)勵(lì)給激勵(lì)對(duì)象。,獎(jiǎng)勵(lì)給激勵(lì)對(duì)象當(dāng)期的股份認(rèn)購權(quán)，激勵(lì)對(duì)象一般以折價(jià)方式購買，差額部分由公司獎(jiǎng)勵(lì)金補(bǔ)足。,給予激勵(lì)對(duì)象購買本公司股份的選擇權(quán)，受權(quán)人可以按約定的價(jià)格和數(shù)量在受

22、權(quán)以后的約定時(shí)間內(nèi)購買股份，并有權(quán)在一定時(shí)間后將所購的股份以每股當(dāng)期凈資產(chǎn)出售。,干股(崗位股),只享受分紅權(quán)，不反應(yīng)在企業(yè)的所有權(quán)之中，隨著當(dāng)期崗位以及業(yè)績的變化而變化。,在制定長期激勵(lì)方案時(shí)還將涉及以下方面內(nèi)容：,長期激勵(lì),獎(jiǎng)勵(lì)人員層級(jí)劃分,獎(jiǎng)勵(lì)股份授予條件,獎(jiǎng)勵(lì)股份的來源,獎(jiǎng)勵(lì)股份的轉(zhuǎn)讓和回購,獎(jiǎng)勵(lì)股份的認(rèn)購,獎(jiǎng)勵(lì)股份行權(quán)方式,,,,,目 錄,一、項(xiàng)目背景和目標(biāo)二、項(xiàng)目的內(nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、項(xiàng)目安排及

23、運(yùn)作方式,本咨詢項(xiàng)目將分為以下四個(gè)階段進(jìn)行,發(fā)展戰(zhàn)略明晰,員工持股方案,高管層激勵(lì)方案,內(nèi)部集中訪談,公司總體戰(zhàn)略明晰,項(xiàng)目啟動(dòng),公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略明晰,,,,股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),公司預(yù)留股份處理,,公司股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),階段一,階段二,階段三,階段四,持股人員范圍確定,,,持股人員層級(jí)劃分,崗位優(yōu)化調(diào)整,激勵(lì)模式的選擇,激勵(lì)人員范圍確定,考核指標(biāo)的確定,授予及行權(quán)的條件,,,,各層級(jí)持股比例確定,員工認(rèn)股及持股方式,獎(jiǎng)勵(lì)股份的管理,,員工股份的管理,

24、階段一發(fā)展戰(zhàn)略明晰,階段目標(biāo)1、組建雙方咨詢項(xiàng)目小組；2、深入了解集團(tuán)公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀；3、明晰集團(tuán)的總體戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略；,階段一工作步驟,內(nèi)部集中訪談,公司總體戰(zhàn)略明晰,項(xiàng)目啟動(dòng),公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略明晰,,,,主要工作步驟:1、項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)明確并相互介紹項(xiàng)目組成員，以及項(xiàng)目組成員的工作責(zé)任說明階段性工作完成時(shí)間和階段匯報(bào)時(shí)間2、內(nèi)部集中訪談明確訪談對(duì)象制定訪談?dòng)?jì)劃及訪談提綱3、公司總體戰(zhàn)略明晰明晰公司總體

25、發(fā)展戰(zhàn)略4、公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略明晰 公司業(yè)務(wù)組合構(gòu)成分析公司業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r分析公司各業(yè)務(wù)定位,階段二股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),階段目標(biāo)1、確定公司股權(quán)結(jié)構(gòu)方案；2、確定公司預(yù)留股份的處理方案；,階段二工作步驟,主要工作步驟:1、公司股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)公司總股本確定可用于員工持股比例初步確定員工平均出資能力及出資意愿分析公司預(yù)留股份及控股股東股權(quán)比例確定2、公司預(yù)留股份處理預(yù)留股份的數(shù)量預(yù)留股份的分配方案預(yù)留股份的認(rèn)購預(yù)留股份分

26、紅處理預(yù)留股份的管理,公司預(yù)留股份處理,,公司股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),階段三員工持股方案,階段目標(biāo)1、對(duì)集團(tuán)及下屬公司崗位進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整；2、制定員工持股方案；3、制定員工的股份認(rèn)購及股權(quán)處理方案；,階段三工作步驟,主要工作步驟:1、崗位優(yōu)化調(diào)整分析集團(tuán)及下屬公司的崗位設(shè)置情況對(duì)崗位設(shè)置情況進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整2、持股人員范圍確定確定持股人員范圍對(duì)持股人員資格進(jìn)行認(rèn)定3、持股人員層級(jí)劃分制定集團(tuán)公司統(tǒng)一的層級(jí)劃分標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)各子公

27、司的業(yè)務(wù)定位及崗位設(shè)置情況進(jìn)行員工層級(jí)劃分4、各層級(jí)持股比例確定對(duì)各層級(jí)之間職務(wù)貢獻(xiàn)進(jìn)行量化根據(jù)量化結(jié)果確定持股比例并計(jì)算具體的持股數(shù)量5、員工認(rèn)股及持股方式員工股份認(rèn)購的程序及相關(guān)證明文件員工可選擇的的股份持有方式6、員工股份的管理員工股份的轉(zhuǎn)讓條件和價(jià)格員工股份的回購條件和價(jià)格,持股人員范圍確定,,,持股人員層級(jí)劃分,崗位優(yōu)化調(diào)整,各層級(jí)持股比例確定,員工認(rèn)股及持股方式,員工股份的管理,階段四高管層激勵(lì)方案,階段

28、目標(biāo)1、制定包括下屬公司主要負(fù)責(zé)人在內(nèi)的集團(tuán)高管層的考核指標(biāo)；2、制定對(duì)公司高管層的長期激勵(lì)方案；,階段四工作步驟,主要工作步驟:1、激勵(lì)人員范圍確定確定激勵(lì)人員范圍對(duì)激勵(lì)人員資格進(jìn)行認(rèn)定2、考核指標(biāo)確定制定集團(tuán)公司管理層的考核指標(biāo)制定對(duì)下屬子公司主要經(jīng)營者的考核指標(biāo)3、激勵(lì)模式選擇根據(jù)集團(tuán)公司的特點(diǎn)選擇對(duì)公司高管層的長期激勵(lì)模式根據(jù)所選擇的長期激勵(lì)方式確定獎(jiǎng)勵(lì)股份的來源4、獎(jiǎng)勵(lì)股份的授予及行權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)股份總額確

29、定獎(jiǎng)勵(lì)人員層級(jí)劃分及獎(jiǎng)勵(lì)比例確定獎(jiǎng)勵(lì)股份的授予條件和方式獎(jiǎng)勵(lì)股份的行權(quán)條件和方式5、獎(jiǎng)勵(lì)股份的管理獎(jiǎng)勵(lì)股份的轉(zhuǎn)讓條件和價(jià)格獎(jiǎng)勵(lì)股份的回購條件和價(jià)格,激勵(lì)模式的選擇,激勵(lì)人員范圍確定,考核指標(biāo)的確定,股份的授予及行權(quán),,,,獎(jiǎng)勵(lì)股份的管理,,項(xiàng)目提交成果匯總,階段,Word,Excel,PowerPoint,二,得匯實(shí)業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案得匯實(shí)業(yè)預(yù)留股份處理方案,,得匯實(shí)業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案得匯實(shí)業(yè)預(yù)留股份處理方案,四,得匯實(shí)

30、業(yè)高管層績效考核指標(biāo)得匯實(shí)業(yè)高管層長期激勵(lì)方案,得匯實(shí)業(yè)高管層長期激勵(lì)方案,,三,得匯實(shí)業(yè)崗位優(yōu)化調(diào)整方案得匯實(shí)業(yè)員工持股方案得匯實(shí)業(yè)員工股份認(rèn)購文件,員工持股計(jì)算程序,得匯實(shí)業(yè)崗位優(yōu)化調(diào)整方案得匯實(shí)業(yè)員工持股方案,,目 錄,一、項(xiàng)目背景和目標(biāo)二、項(xiàng)目的內(nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式,新華信與得匯實(shí)業(yè)充分及坦誠的溝通,及時(shí)清除障礙； 重視可操作的有實(shí)踐意義的建議方案,而非理論模型； 充分

31、利用現(xiàn)有的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn),盡快洞察關(guān)鍵機(jī)會(huì)； 思路創(chuàng)新,方法靈活； 得匯實(shí)業(yè)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展及項(xiàng)目成果的關(guān)注和掌控程度； 按時(shí)交付研究成果、溝通項(xiàng)目進(jìn)程。,項(xiàng)目成功關(guān)鍵,項(xiàng)目小組構(gòu)成,項(xiàng)目董事,一名,項(xiàng)目經(jīng)理,一名,項(xiàng)目成員,一名,支持人員,按項(xiàng)目要求配置,,,,,新華信,得匯實(shí)業(yè)集團(tuán)公司,待定,待定,待定,待定,*注：支持人員屬項(xiàng)目組編外人員，按需要為項(xiàng)目組提供數(shù)據(jù)收集和分析支持，工作地點(diǎn)在新華信,項(xiàng)目人員職責(zé),,總體項(xiàng)目把握在各階段討

32、論主要建議及方案每月一次討論項(xiàng)目進(jìn)程，組織內(nèi)部溝通清除項(xiàng)目進(jìn)程中遇到的障礙決策,每月按項(xiàng)目安排訪談安排根據(jù)需要安排隨機(jī)溝通,主要責(zé)任,溝通時(shí)間,具體制定工作計(jì)劃，領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)展日常工作的協(xié)調(diào)內(nèi)部溝通,至少每周一次訪談安排根據(jù)需要隨時(shí)溝通非正式溝通,收集數(shù)據(jù)資料數(shù)據(jù)分析相關(guān)人員訪談提出建議及方案制作相關(guān)報(bào)告文件,訪談安排根據(jù)項(xiàng)目需要隨時(shí)溝通,項(xiàng)目經(jīng)理1名,項(xiàng)目成員1名,項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì),,,,得匯實(shí)業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)

33、新華信資深高級(jí)經(jīng)理,人員安排,得匯實(shí)業(yè)部門經(jīng)理新華信項(xiàng)目經(jīng)理,得匯實(shí)業(yè)各級(jí)管理人員/業(yè)務(wù)人員新華信咨詢顧問,項(xiàng)目時(shí)間安排及階段性成果,周 1 2 3 4 5 6 7 8,階段 一,階段三,注：項(xiàng)目正式啟動(dòng)后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對(duì)每階段的內(nèi)容進(jìn)行順序調(diào)整,公司總體戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)