企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及其防范 (1)

1、一..一..一..一..一..一..一..一..經(jīng)營管理公業(yè).弄購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)往其防范張愛勤(鄭煤集團(tuán)二七分公司，河南鄭州450000)【摘要】競爭的加劇是推動(dòng)企業(yè)兼并的主要?jiǎng)右?，對企業(yè)來說，并購既是挑戰(zhàn)，也為企業(yè)提供了更大的發(fā)展空間。要提高企業(yè)的競爭能力，使企業(yè)邁向國際化戰(zhàn)咯，就必須采取有效的措施提前預(yù)測風(fēng)險(xiǎn)，防范風(fēng)險(xiǎn)?！娟P(guān)鍵詞】企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)融資財(cái)務(wù)整合企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在并購活動(dòng)中不能達(dá)到預(yù)先設(shè)定目標(biāo)的可能性以及因此對企業(yè)的正當(dāng)經(jīng)

2、營、管理所帶來的影響程度。我國企業(yè)目前并購交易中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)主要有:合同與訴訟風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)、勞動(dòng)力風(fēng)險(xiǎn)和市場資源風(fēng)險(xiǎn)等，文中將主要討論企業(yè)并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在并購活動(dòng)過程中，由于各種難以預(yù)料或控制的因素影響，財(cái)務(wù)狀況具有不確定性，從而使企業(yè)有蒙受損失的可能性。一、控制企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的必要性在并購風(fēng)險(xiǎn)中，企業(yè)并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制是并購成功或失敗的決定性因素之一，其原因在于，企業(yè)并購從經(jīng)濟(jì)實(shí)質(zhì)上說是一項(xiàng)長期

3、投資行為，其間的財(cái)務(wù)活動(dòng)復(fù)雜，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)更是不可避免。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)帶來的后果有時(shí)是致命的，企業(yè)并購對其財(cái)務(wù)框架會(huì)發(fā)生重大影響，相應(yīng)帶來財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn):最佳資本結(jié)構(gòu)的偏離，造成企業(yè)價(jià)值下降，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)高漲:杠桿效應(yīng)使負(fù)債的財(cái)務(wù)杠桿效益和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)都相應(yīng)放大:股利和債息政策也隨負(fù)債的變化而變化。目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評估風(fēng)險(xiǎn)、融資風(fēng)險(xiǎn)和流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)貫穿企業(yè)并購的始終。面對競爭日趨激烈的市場，企業(yè)必須樹立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，認(rèn)真研究和分析財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制引進(jìn)企業(yè)，建

4、立科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呢?cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制和防范措施，加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理與防范控制，才能不斷提高企業(yè)的市場競爭中的生存能力與自我發(fā)展能力，才能保證企業(yè)能更加積極主動(dòng)地參與國際國內(nèi)競爭。二、企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的來源財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)往往與財(cái)務(wù)決策有關(guān)，直接與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)來源有關(guān)的財(cái)務(wù)決策包括融資決策和支付決策，根據(jù)財(cái)務(wù)決策類型我們可以將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)來源分為三類:定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)、融資風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)整通過“總量控制，結(jié)構(gòu)調(diào)整“的管理辦法解決費(fèi)用支出結(jié)構(gòu)不合綜上所述，伴隨著與國際大環(huán)境不斷

5、融合的總體趨勢，國理、管理粗放、自我約束淡化的問題，使各部門及全體員工牢固內(nèi)銀行業(yè)已經(jīng)充分認(rèn)識(shí)到競爭的緊迫性，了解到與國外先進(jìn)銀樹立成本觀念、效益觀念和集約經(jīng)營觀念，在日常工作中對每行的巨大差距，明確了銀行業(yè)改革的必然性。以國有四大商業(yè)筆業(yè)務(wù)、每項(xiàng)活動(dòng)都要算成本賬、效益賬，進(jìn)行成本的事前事中控制，實(shí)現(xiàn)成本管理工作的動(dòng)態(tài)化、經(jīng)常化和規(guī)范化。四、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)銀行為首的眾多銀行機(jī)構(gòu)己經(jīng)著手開始這種轉(zhuǎn)變的改革，這種改革從本質(zhì)上講將是一個(gè)長期、分

6、階段實(shí)現(xiàn)的過程。在改革的開始階段，必須根據(jù)我國銀行業(yè)的實(shí)際狀況，首先依據(jù)管理會(huì)要按照市場和成本效益需要的原則，合理配置資源，優(yōu)化計(jì)的原則，通過信息化的手段，建立一個(gè)銀行數(shù)據(jù)整合的管理機(jī)構(gòu)設(shè)置，以風(fēng)險(xiǎn)控制能力來約束業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，從而有利于提信息平臺(tái)。管理信息平臺(tái)上將根據(jù)銀行業(yè)運(yùn)營的現(xiàn)狀構(gòu)建核算高經(jīng)營管理水平，有利于增加經(jīng)濟(jì)效益的原則改設(shè)機(jī)構(gòu)，配置和管理系統(tǒng)，這些系統(tǒng)應(yīng)該包括銀行人力資源管理、財(cái)務(wù)核算、人員，逐步建立以適應(yīng)客戶需要，有利于服務(wù)

7、我國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)布辦公自動(dòng)化、客戶關(guān)系管理、固定資產(chǎn)管理、預(yù)算管理、費(fèi)用審局。在組織結(jié)構(gòu)的規(guī)劃與調(diào)整上要堅(jiān)持“四個(gè)機(jī)制“。批管理、費(fèi)用歸集和分?jǐn)偣芾硪约俺杀竟芾?、資產(chǎn)負(fù)債管理等五、加強(qiáng)成本監(jiān)督檢查銀行應(yīng)緊密聯(lián)系經(jīng)營管理實(shí)際，結(jié)合成本報(bào)表管理與核算，對業(yè)務(wù)經(jīng)營、費(fèi)用開支、成本形成的內(nèi)容進(jìn)行監(jiān)督檢查。業(yè)務(wù)經(jīng)營是費(fèi)用開支、成本形成的根源，也是費(fèi)用產(chǎn)生、成本構(gòu)成的過程，銀行成本監(jiān)督檢查工作就應(yīng)該抓住這個(gè)“源頭“。在費(fèi)用開支的監(jiān)督檢查中，要狠抓浪費(fèi)超

8、支、無效耗用，作假或虛列開支，深入實(shí)際開展審查，針對存在的問題，逐項(xiàng)、逐條、逐個(gè)、逐筆的加以解決。對成本形成的監(jiān)督檢查，則主要是監(jiān)督檢查利息給付，物質(zhì)資料耗用，固定資產(chǎn)折舊、攤銷、修理，各種低值易耗品的領(lǐng)用、購置、保管核算是否合規(guī)與正確，是否在控制耗用定額和計(jì)劃成本之內(nèi):監(jiān)督人力資源的消耗是否按定員定額和工資基金計(jì)劃實(shí)行管理與開支:對人才資源應(yīng)合理安排、科學(xué)使用，發(fā)揮人的聰明才智，去創(chuàng)造最好的價(jià)值。內(nèi)容，借助這些信息系統(tǒng)的運(yùn)行，銀行將全

9、面整合歷史以來相互獨(dú)立、相對分散的業(yè)務(wù)和管理數(shù)據(jù)，為銀行的決策支持隨時(shí)提供準(zhǔn)確的數(shù)字依據(jù)。從長遠(yuǎn)來看，開始階段的成果將為改革的深入階段奠定扎實(shí)的基礎(chǔ)，在改革的深入階段，銀行的重點(diǎn)將全面關(guān)注在金融產(chǎn)品創(chuàng)新、金融服務(wù)完善、提升銀行業(yè)的核心競爭力上，順利實(shí)現(xiàn)這階段的目標(biāo)將使我國銀行在世界金融舞臺(tái)土立于有利競爭地位。參考文獻(xiàn)[1]何迫.((小議現(xiàn)階段農(nóng)發(fā)行成本管理目標(biāo)的確定以中國金融網(wǎng).2006(2)[2J李千里.((現(xiàn)代銀行成本管理分析)).

10、~自(t融電子)).2004(12)[3J徐義生.((試論現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的特岱~.((財(cái)務(wù)管理論與實(shí)踐)).2003(6)企業(yè)導(dǎo)報(bào)2010年第10期81罐管理..一..一..一一..一..一..一..一合風(fēng)險(xiǎn)。這三種風(fēng)險(xiǎn)來源彼此聯(lián)系、相互影響和制約，共同決定著財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的大小。1.定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。由于收購方對目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)價(jià)值和盈利價(jià)值(獲利能力)估計(jì)過高，以至出價(jià)過高而超過了自身的承受能力，盡管目標(biāo)企業(yè)運(yùn)作很好，過高的買價(jià)也無法使收購方

11、獲得一個(gè)滿意的回報(bào)。定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)主要來自兩個(gè)方面:一是目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表風(fēng)險(xiǎn)，即目標(biāo)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表的真實(shí)性和反映信息的準(zhǔn)確性以及政策的不確定性帶來的風(fēng)險(xiǎn):二是目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評估風(fēng)險(xiǎn)，即在價(jià)值評估過程中，目標(biāo)企業(yè)信息質(zhì)量的高低帶來的風(fēng)險(xiǎn)。2.融資風(fēng)險(xiǎn)。融資風(fēng)險(xiǎn)主要是指與并購資金保證和資本結(jié)構(gòu)有關(guān)的資金來源風(fēng)險(xiǎn)，具體包括資金是否在數(shù)量上和時(shí)間上保證需要、融資方式是否適合并購動(dòng)機(jī)、債務(wù)負(fù)擔(dān)是否會(huì)影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營等。融資風(fēng)險(xiǎn)最主要的表現(xiàn)是債務(wù)風(fēng)

12、險(xiǎn)，它來源于兩個(gè)方面z收購方的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和目標(biāo)企業(yè)的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。收購方過高的負(fù)債會(huì)加大償債壓力，再加目標(biāo)企業(yè)原來的債務(wù)，甚至存在潛在的債務(wù)，更加加大并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)有可能使優(yōu)勢企業(yè)不堪重負(fù)而被壓垮。3.財(cái)務(wù)整合鳳險(xiǎn)。財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)實(shí)現(xiàn)并購后，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)資源、財(cái)務(wù)制度等不能及時(shí)有效得整合在一起，未能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，并且給企業(yè)帶來損失的可能性。財(cái)務(wù)并購是否成功，關(guān)鍵在于整合，整合包括企業(yè)的文化整合、管理戰(zhàn)略的整合

13、、財(cái)務(wù)整合等。近年來，德隆等并購整合者以悲劇的方式收場，除了產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略原因等之外，財(cái)務(wù)整合的失敗是重要原因之一。企業(yè)并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是一個(gè)包括多個(gè)子系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)系統(tǒng)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與其他并購風(fēng)險(xiǎn)交織在→起，相互作用，使并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)更為錯(cuò)綜復(fù)雜o三、企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是由多種不確定性因素引起，并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)可能造成的后果也是不確定，因此，防范并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的前提是識(shí)別財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別二般包括以下內(nèi)容:(1)可能產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

14、的環(huán)節(jié)。包括并購前的并購財(cái)務(wù)策略選擇、目標(biāo)企業(yè)的選擇，并購中的并購價(jià)格的確定、并購談判、合同簽訂、融資付款，以及并購后的移交接收、財(cái)務(wù)整合等環(huán)節(jié)。(2)可能引起財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的主觀因素。包括并購人員的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、對風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度以及對未來環(huán)境變化的預(yù)見能力和把握能力等。(3)可能引起并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的客觀因素。政策法律因素，如財(cái)政、稅收、金融政策，有關(guān)會(huì)計(jì)、稅收、外匯管制的法令法規(guī):并購企業(yè)自身的管理水平、融資能力、風(fēng)險(xiǎn)承受能力等因素:目標(biāo)企業(yè)的資本

15、結(jié)構(gòu)、無形資產(chǎn)狀況、財(cái)務(wù)管理制度等因素。在識(shí)別并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，為實(shí)現(xiàn)并購目標(biāo)而采取具體的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理措施就是并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范。企業(yè)并購的內(nèi)外環(huán)境不斷變化，并購本身是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范也應(yīng)是動(dòng)態(tài)的，企業(yè)必須結(jié)合具體情況，采取防范措施，采用不同的風(fēng)險(xiǎn)管理手段，如風(fēng)險(xiǎn)回避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)組合等，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)損失的強(qiáng)度，把財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制在可以承受的范圍之內(nèi)，以保障企業(yè)并購的順利進(jìn)行，提高并購的成功率

16、。四、企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范82企業(yè)導(dǎo)報(bào)2010年第10期1.并購前財(cái)務(wù)鳳險(xiǎn)防范。首先進(jìn)行周密的財(cái)務(wù)審查，主要包括對并購企業(yè)自身資源和管理能力的審查和對目標(biāo)企業(yè)的審查:其次合理確定目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值，并購方可以聘請投資銀行根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行全面策劃，審定目標(biāo)企業(yè)且對目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營能力進(jìn)行全面的分析，對目標(biāo)企業(yè)的未來現(xiàn)金流量做出合理預(yù)測，在此基礎(chǔ)上的估價(jià)較接近目標(biāo)企業(yè)的真實(shí)價(jià)值。另外，采用不同的價(jià)值評估方法對同一目標(biāo)企業(yè)進(jìn)

17、行價(jià)值評估，可能會(huì)得到不同的評估價(jià)格，并要根據(jù)并購動(dòng)機(jī)、并購后目標(biāo)企業(yè)是否存在以及掌握的資料信息充分與否等因素來決定合理的估價(jià)方法，合理評估目標(biāo)企業(yè)價(jià)值。2.整合后進(jìn)行嚴(yán)格的財(cái)務(wù)控制o整合前的財(cái)務(wù)審查是保證財(cái)務(wù)整合成功的前提，整合后的財(cái)務(wù)控制是保證財(cái)務(wù)整合有效實(shí)施的基礎(chǔ)。通過整合后的財(cái)務(wù)控制實(shí)現(xiàn)并購財(cái)務(wù)整合的兩大基本任務(wù):一是最大化地實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購的財(cái)務(wù)協(xié)同價(jià)值，二是最大化地規(guī)避控制企業(yè)并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。整合中主要可以采取的防范風(fēng)險(xiǎn)的措施有

18、:(1)現(xiàn)金預(yù)算流轉(zhuǎn)的整合?，F(xiàn)金流轉(zhuǎn)的質(zhì)量關(guān)系到整個(gè)企業(yè)資金運(yùn)用的效率水平，需要對其有效的加以控制。由于不同的企業(yè)對此控制程度不盡相同，并購公司必須對其進(jìn)行整合，明確相應(yīng)制度，并定時(shí)進(jìn)行分析。并購企業(yè)還應(yīng)針對被并購企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算、動(dòng)態(tài)監(jiān)控及內(nèi)部審計(jì)，以防范和控制財(cái)務(wù)及經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。在全面預(yù)算的基礎(chǔ)上，以現(xiàn)金流為紐帶，以信息流為依據(jù)，對財(cái)務(wù)活動(dòng)與經(jīng)營活動(dòng)實(shí)行全過程的動(dòng)態(tài)監(jiān)控，以全面防范和控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。(2)財(cái)務(wù)管理人員的整舍。并購

19、公司可以實(shí)行財(cái)務(wù)委派制，通過親自對被并購企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人實(shí)施嚴(yán)格的選拔、任命、考核和獎(jiǎng)懲制度，并賦予其足夠的職責(zé)，能使所有者監(jiān)督能夠落實(shí)到企業(yè)的日常經(jīng)營活動(dòng)與財(cái)務(wù)收支之中。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人作為所有者權(quán)益的代表，其根本職能就是進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)督，硬化產(chǎn)權(quán)約束，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人向并購方母公司和被并購方負(fù)雙重責(zé)任。(3)業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)的整合。并購企業(yè)應(yīng)針對被并購企業(yè)重新建立一整套業(yè)績評價(jià)考核制度，其中包括定量指標(biāo)考核和定性分析，既考核各自的經(jīng)營指標(biāo)，也考核了他們對

20、母公司的貢獻(xiàn)。這一評估考核體系是提高被并購公司經(jīng)營績效和運(yùn)用能力的重要手段。(4)企業(yè)存量資產(chǎn)的整合。對于經(jīng)營業(yè)績和財(cái)務(wù)狀況不佳的企業(yè)，接手后的首要工作常常是處理不良資產(chǎn)、停止獲利能力弱的產(chǎn)品線、辦公轉(zhuǎn)移到地租較便宜的地段、裁減人員等。并購盤活存量資產(chǎn)是優(yōu)勢企業(yè)兼并弱勢企業(yè)的好辦法，它使弱勢企業(yè)的債權(quán)、債務(wù)、人員得到安置解決，比迫使企業(yè)破產(chǎn)，把富余下崗人員推向社會(huì)的急劇作法要好，能創(chuàng)造出更大的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)效益。參考文獻(xiàn)[lJ周亮..200