員工流動(dòng)決策過(guò)程研究與企業(yè)人才管理對(duì)策分析

1、●人力資源開(kāi)發(fā)《經(jīng)濟(jì)師》2004年第l期員工流。動(dòng)決策，過(guò)程研究與企業(yè)人才管理對(duì)策析摘要：企業(yè)人才流動(dòng)是個(gè)體行為的一個(gè)復(fù)雜決幕過(guò)程，受到諸多因素的影響，員工在解決個(gè)人與工作環(huán)境沖突的過(guò)程中，會(huì)對(duì)各方面的因素進(jìn)行比較、平衡和決策。文章對(duì)這些影響因素和決策過(guò)程進(jìn)行了研究，提出企業(yè)要樹(shù)立大人才觀對(duì)人才進(jìn)行分類管理；企業(yè)預(yù)防人才流失更應(yīng)注重導(dǎo)致人才流失的過(guò)程中各個(gè)環(huán)節(jié)的管理廈員工的忠誠(chéng)管理，井提出了企業(yè)留住人才的具體策略。關(guān)鍵詞：人才流動(dòng)過(guò)程管

2、理忠誠(chéng)管理中圈分類號(hào)：F2729文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1004—4914(200410l—H2一02中國(guó)的人才流失一直是一個(gè)熱點(diǎn)問(wèn)題，加入wTo后中國(guó)更是被稱為進(jìn)入“第三次人才流失”時(shí)期：跨國(guó)會(huì)司對(duì)中國(guó)人才虎視眈眈中圖人才尤其是高科技人才每年以驚人的速度向發(fā)達(dá)國(guó)家“技術(shù)移民”。企業(yè)人才流失問(wèn)題是多少年來(lái)令企業(yè)尤其是國(guó)有企業(yè)頭疼的問(wèn)題。企業(yè)就此提出的對(duì)策也不外乎待遇留人。感情留人。事業(yè)留人歸根鮚底是從企業(yè)內(nèi)部對(duì)人才流動(dòng)問(wèn)題進(jìn)行控制。事實(shí)

3、上，人才流動(dòng)并不僅僅取決于企業(yè)內(nèi)部原因。還取決于企業(yè)對(duì)企業(yè)員工本身廈其所處的社會(huì)環(huán)境與宏觀就業(yè)環(huán)境等方面的因素。筆者認(rèn)為企業(yè)人才的正常流動(dòng)對(duì)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展劃艮有好處的，它可以使企業(yè)有新陳代謝過(guò)程，光其是思想的更新和交流；企業(yè)只應(yīng)當(dāng)保留企業(yè)發(fā)展最需要的人才；人才流動(dòng)是一個(gè)過(guò)程企業(yè)要注重對(duì)人才保留的過(guò)程管理與員工的忠誠(chéng)管理，才能留住必要的人才。一、企業(yè)員工流動(dòng)的動(dòng)因分析從長(zhǎng)期來(lái)看，任何企業(yè)都存在人員的流入與流出，企業(yè)員工的流動(dòng)是企業(yè)生存發(fā)展

4、過(guò)程中的一個(gè)正?，F(xiàn)象。企業(yè)經(jīng)常提到的待遇留人、感情留人、事業(yè)留人仍舊是從需求層次理論物質(zhì)性、精神性和個(gè)人性三方面出發(fā)采取的措施。事實(shí)上這一措施只是從企業(yè)與員工王動(dòng)的微觀角度進(jìn)行的考慮。員工的流動(dòng)還要受到企業(yè)外部宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，這些影響因素包括：其他同類企業(yè)廈其員工的狀況、宏觀經(jīng)濟(jì)狀況、生活環(huán)境等。這些因素對(duì)職工影響的結(jié)果。會(huì)使員工對(duì)企業(yè)的滿意度與忠誠(chéng)度發(fā)生變化進(jìn)而促使員工流動(dòng)。員工在企業(yè)中進(jìn)行的工作。除了獲得收入的目的外，還要追求其

5、他的滿足，如團(tuán)體安142●陳紅張銥強(qiáng)奎感、人際交往需要的滿足、在工作群體中受到別人的尊重、個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)與成就、最終實(shí)現(xiàn)個(gè)人自我價(jià)值、個(gè)人感受到的公平程度等。導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)認(rèn)識(shí)改變的主要原因在于：①員工作為復(fù)雜的社會(huì)人，在參與社會(huì)交往與工作的過(guò)程中，要不斷地進(jìn)行比較，其中員工個(gè)人的自我認(rèn)識(shí)與評(píng)價(jià)是比較的基礎(chǔ)；②員工個(gè)人與其人際交往范圍內(nèi)同類人員的比較和員工對(duì)其所在企業(yè)與其它同類企業(yè)的比較，是導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)滿意度改變的根本原因?！騿T工感受到

6、的宏觀就業(yè)形勢(shì)和對(duì)其所處生活環(huán)境和滿意程度也是導(dǎo)致員工對(duì)所處企業(yè)現(xiàn)狀發(fā)生不滿的重要請(qǐng)圓。其中后兩種影響因素屬于外部因素，企業(yè)很難采取有敷措施消除其影響。在員工個(gè)人對(duì)外界環(huán)境的感受與比較過(guò)程中，員工的自我認(rèn)識(shí)和對(duì)企業(yè)認(rèn)識(shí)的改變，將導(dǎo)致員工對(duì)工作環(huán)境滿意度的改變。如果這種滿意度提高，員工會(huì)繼續(xù)工作；滿意度下降，會(huì)導(dǎo)致員工不滿，這種不滿的累積，將可能最終導(dǎo)致員工離開(kāi)企業(yè)。因此導(dǎo)致員工流動(dòng)的動(dòng)目是一個(gè)積累的過(guò)程員工離開(kāi)企業(yè)只是一個(gè)結(jié)果，企業(yè)想留

7、住人才，就曲須明確企業(yè)員工從對(duì)企業(yè)“忠心耿耿”到“去意已決”之問(wèn)是一個(gè)逐漸演變的過(guò)程，企業(yè)要在這一過(guò)程中每一個(gè)環(huán)節(jié)做好工作，才能使企業(yè)保有足夠的高質(zhì)量人才。二、企業(yè)員工流動(dòng)決策過(guò)程的系統(tǒng)分析從企業(yè)員工流動(dòng)的原因來(lái)看企業(yè)員工流動(dòng)的根本動(dòng)因在于其所處的工作環(huán)境與理想工作環(huán)境存在差異，這種差異的產(chǎn)生束濼于以下三個(gè)方面：(1)員工時(shí)自身價(jià)值的認(rèn)識(shí)；(2)員工在企業(yè)內(nèi)部感受到的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)程度；(3)與同類企業(yè)相比，員工對(duì)拳企業(yè)待遇和發(fā)展機(jī)會(huì)的心

8、理平衡程度。如果員工認(rèn)為現(xiàn)實(shí)的工作狀態(tài)與理想工作狀態(tài)不相符合就套對(duì)現(xiàn)狀產(chǎn)生不滿。現(xiàn)實(shí)工作狀態(tài)是員工所處企業(yè)實(shí)際的工作狀態(tài)理想工作狀態(tài)的彤成剮與員工和外界的信息交流及員工的學(xué)習(xí)和自我認(rèn)識(shí)關(guān)系緊密，一旦員工認(rèn)識(shí)到理想工作狀態(tài)與現(xiàn)實(shí)工作狀態(tài)間存在的差距，就會(huì)導(dǎo)致時(shí)現(xiàn)狀的不滿。企業(yè)員工與所處的企業(yè)環(huán)境發(fā)生沖突，導(dǎo)致員工心理上的不平衡，這時(shí)員工會(huì)采取措施以消除這種不平衡。員工解決個(gè)人與環(huán)境沖突的途徑可以用下圖表示：解rf調(diào)整自我認(rèn)識(shí)釜自我平衡調(diào)整

9、對(duì)他人的認(rèn)識(shí)凡lL自我解嘲(中國(guó)的阿Q精神)妻jf收入補(bǔ)償蓉1尋求姐織內(nèi)部解決精神補(bǔ)償沖lL個(gè)人付出的調(diào)整【向組織外部尋求解凌辦法霧：徑員工對(duì)工作現(xiàn)狀的滿意程度，基于微觀環(huán)境規(guī)則與自身行為的比較和規(guī)則的公正性比較。微觀環(huán)境規(guī)則與個(gè)人行為規(guī)則產(chǎn)生差異或員工認(rèn)為工作環(huán)境的規(guī)則缺乏膺正性套導(dǎo)致員工口理產(chǎn)生不平衡，員工時(shí)企業(yè)滿意度下降。同時(shí)，如果員工的這種不滿情緒帶有群體共性則可能導(dǎo)致兩種結(jié)果：一方面，群體性的不滿可以增加個(gè)人的平衡感而減弱個(gè)人

10、的不滿情緒，接受現(xiàn)實(shí)；另一方面，群體性不滿的力量可能導(dǎo)致規(guī)刑的改變：修改規(guī)則——消除不滿。如果這種不滿情緒屬于個(gè)體性的不滿則可能導(dǎo)致員工的從眾行為，壓抑其內(nèi)心不滿導(dǎo)致員工在企業(yè)內(nèi)部壓力增大導(dǎo)致工作效率降低或采取對(duì)企業(yè)不利的行為，也可能導(dǎo)致個(gè)體尋求外界環(huán)境的出路。員工消除對(duì)現(xiàn)實(shí)工作狀態(tài)的不滿主要有兩條途徑：一是離開(kāi)奉企業(yè)尋求能滿足其理想工作狀態(tài)的企業(yè)；二是從企業(yè)內(nèi)部尋求解決辦擊。當(dāng)員工感覺(jué)到不滿時(shí)如果其他企業(yè)能為其提供優(yōu)厚的工作胥件、待遇

11、，員工就不套尋求企業(yè)內(nèi)部的解決逢徑，而直接離開(kāi)現(xiàn)在的企業(yè)。在更多的情況下，員工會(huì)傾向于從企業(yè)內(nèi)部解決不滿如果個(gè)人與工砟環(huán)境的內(nèi)部沖突不太強(qiáng)烈或不太可能，再加之以人們慣有的情陛，員工就套暫時(shí)忍受；隨著內(nèi)部沖突的積累、激化并在條件許可的情況下，員工尋求內(nèi)部解決沖突的要求會(huì)增強(qiáng)，這時(shí)如果企業(yè)內(nèi)部的沖突解決機(jī)制能夠使員工獲得滿足，員工會(huì)繼續(xù)留在企業(yè)；如果不能得到滿足。員工可能會(huì)暫時(shí)忍受，調(diào)整個(gè)人心理與行為并采取對(duì)企業(yè)不利的行為。另一方面員工會(huì)轉(zhuǎn)

12、而尋求外部解決逢徑，這一行為的結(jié)果員工可能找到理想的工作環(huán)境調(diào)離或辭職或者由于沒(méi)有理想的外部環(huán)境繼續(xù)留在企業(yè)，但有可能會(huì)采取不利于企業(yè)的行為，并重新尋找新機(jī)會(huì)。三、對(duì)人才流動(dòng)的再認(rèn)識(shí)與現(xiàn)代企業(yè)人才戰(zhàn)略思維的重新定位1在時(shí)人力贅源問(wèn)題的研究中，應(yīng)區(qū)分人才流動(dòng)與人才流失的概念。許多企業(yè)一提到人員的調(diào)出，就稱為人才流失，實(shí)際上是使問(wèn)題嚴(yán)重化了。企業(yè)人才流動(dòng)是一個(gè)正常現(xiàn)象對(duì)企業(yè)人才流動(dòng)應(yīng)謫重新認(rèn)識(shí)，對(duì)企業(yè)而言明確其所需的人才類別是最基礎(chǔ)的一項(xiàng)工

13、作。企業(yè)要樹(shù)立“大人才觀”。為人才找到最合適的地方。企業(yè)要有識(shí)別人才的機(jī)制。所謂人才對(duì)不同企業(yè)來(lái)講是不同的概念，企業(yè)需要的人才類型不同，同樣一個(gè)人在A企業(yè)中無(wú)用武之地，在B企業(yè)中卻可能大展才華。因此，企業(yè)首先要明確自己需要的是什幺樣的人才。2在明確企業(yè)人才需求基礎(chǔ)上，企業(yè)要對(duì)人才進(jìn)行分類管理。留住(下轉(zhuǎn)第144頁(yè))萬(wàn)方數(shù)據(jù)●人力資源開(kāi)發(fā)《經(jīng)濟(jì)師》2004年第1期美國(guó)管理學(xué)家曾通過(guò)“問(wèn)卷調(diào)查”來(lái)了解員工的心理需求，他們將下表發(fā)給各地的工人

14、和管理者，要求工人對(duì)這些因素按自己認(rèn)為的需求重要性評(píng)定等級(jí)；要求管理者按他認(rèn)為的這些因素對(duì)工人的需求重要性來(lái)評(píng)定等級(jí)，結(jié)果如下：需求的內(nèi)容管理者評(píng)定的等級(jí)工人評(píng)定的等級(jí)對(duì)所做的工作給予高度評(píng)價(jià)8l對(duì)所做的工作有感情102體貼和理解工人的個(gè)人問(wèn)題93工作有保障24較高的工資收人15感興趣的工作56有提升和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)37管理者對(duì)工人的真誠(chéng)68工作條件好49適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)罰710調(diào)查來(lái)濼：RM霍德蓋蓮：《工作中的現(xiàn)代凡序關(guān)系學(xué))從調(diào)查的情況來(lái)看，工

15、人把“評(píng)價(jià)”、“感情”、“理解”列為排序的前三位，而管理者則正好列為排序的末三位。這一明顯的反差，首先表明管理者與員工“對(duì)于工人的需求重要性”在認(rèn)識(shí)上存在分歧；管理者是站在“經(jīng)濟(jì)人”的角度來(lái)認(rèn)識(shí)員工的，而員工是站在“社會(huì)人”的角度來(lái)回答這一問(wèn)題的。其次。說(shuō)明員工已有了更高層次的需求，希望得到別人尤其是管理者的認(rèn)同、體貼和理解。這意味著員工希望得到的激勵(lì)不僅僅是物質(zhì)利益，還有精神需求上的滿足。第三，說(shuō)明管理者其實(shí)并不真正了解員工內(nèi)心深處的

16、需求。了解這一點(diǎn)，代表組織的管理者應(yīng)多作“角色換位”思考，針對(duì)員工精神上的需要自覺(jué)地賦予員工主體角色意識(shí)和融個(gè)體于群體的共融意識(shí)，使員工在群體中能充分地展示自己的人生價(jià)值和勞動(dòng)價(jià)值，在追求組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)體的目標(biāo)。3注意尊重和理解員工。在金字塔型的組織結(jié)構(gòu)中，層級(jí)的存在拉開(kāi)了普通員工與管理者尤其是高層管理者的距離，二者難以處于對(duì)等的地位上。高明的管理者會(huì)主動(dòng)地降低自己的重心。例如，惠普公司的麥克弗森要求每個(gè)分部的管理人員每月都要

17、與分部的每個(gè)員工直接談話，具體地討論公司的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，他本人則花40％～50％的時(shí)問(wèn)接觸員工。松下幸之助則首創(chuàng)了“電話管理術(shù)”，經(jīng)常給下屬包括新員工打電話，親切地問(wèn)一問(wèn)工作情況。GE公司的韋爾奇則采用發(fā)E一脅iI的方式，讓每個(gè)員工都能收到有韋爾奇電子簽名的郵件。正是這種拉近了距離的交往，使員工感受到地位平等，感受到尊重與理解，感受到“角色期待”所發(fā)出的信息，“覺(jué)得自己很重要”。其實(shí)，人的一個(gè)致命的“弱點(diǎn)”就是“怕”受尊重，被尊重就有積極性

18、。在馬斯洛的需要層次理論中，尊重的需要是人的較高層次的需要。每個(gè)人都會(huì)自覺(jué)或不自覺(jué)地從他人那里尋找自身的存在價(jià)值，內(nèi)心深處都有被尊重、被重視、被肯定的渴望。它表現(xiàn)為希望他人尊重自己的人格，希望自己的能力和才華得到他人公正的承認(rèn)和贊賞，希望被賦予責(zé)任、給予獎(jiǎng)勵(lì)，能在團(tuán)體中確立自己的地位，等等。如果管理者在工作和交流中能真誠(chéng)地尊重員工的人格，以平等的心態(tài)來(lái)對(duì)待員工，這種由尊重、理解等因素所構(gòu)成的角色期待，便能夠滿足員工的心理需求，激發(fā)員工積

19、極向上的原動(dòng)力。4注意使員工確立成功的自我意向。心理控制理論認(rèn)為，個(gè)體為了達(dá)到某一目標(biāo)，大腦和神經(jīng)系統(tǒng)都在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的狀態(tài)下運(yùn)動(dòng)從而形成一千極為復(fù)雜的“追求目標(biāo)的體系”，當(dāng)人在潛意識(shí)中為自己確定了成功的自我意向后，就能按這個(gè)指令朝成功的目標(biāo)行動(dòng)。其實(shí)，員工能否確立成功的自我意向，管理者扮演了重要的角色。事實(shí)上，人們對(duì)個(gè)體能力的認(rèn)識(shí)，是通過(guò)個(gè)體在工作、學(xué)習(xí)和生活中表現(xiàn)出來(lái)的潛在能力確認(rèn)的。每個(gè)人都或多或少地存在著一些未被人認(rèn)識(shí)的潛在能力。若

20、能給他一個(gè)合適的舞臺(tái)，他便能展示一些新的閃光點(diǎn)。個(gè)體展示的能力越多，他人對(duì)其能力的確認(rèn)就越多。管理者給予的期待越多，個(gè)體便能盡早地確立成功的自我意向。從這個(gè)意義上講，管理者的任務(wù)之一就是要善于發(fā)現(xiàn)和挖掘員工的潛能與特長(zhǎng)，幫助其建立起自信心。誘導(dǎo)員工確定成功的自我意向，并刨造條件為其提供一個(gè)舞臺(tái)。這樣，員工便會(huì)按“自我意向”的指令，朝成功邁進(jìn)。參考文獻(xiàn)：1蘭邦華人本管理：以人為本的管理藝術(shù)[M]廣東經(jīng)濟(jì)出版社，20002M丈森克心理學(xué)——

21、一條整合的途徑[M]中譯本華東師范大學(xué)出版社，20013夏國(guó)新心理規(guī)律在管理中的應(yīng)用[M]中國(guó)城市出版牡1995(作者單位：三峽天學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院湖北宜昌443002)(貴蝙：許山)(上接第142頁(yè))關(guān)鍵性人才，清除不適合人才，對(duì)于市場(chǎng)供給豐富的人才，提倡其流動(dòng)，可以降低人才使用成本(如某些跨國(guó)公司為了降低成本使用人才到一定程度，不愿意為他們提薪。重新招聘可以降低成奉同時(shí)新人才適應(yīng)更快可塑性更強(qiáng))，同時(shí)還可以通過(guò)人才流動(dòng)雄證企業(yè)蕕取新思

22、雄。因此對(duì)套業(yè)來(lái)說(shuō)，留住人才并不是最重要的重要的是在企業(yè)發(fā)展的每個(gè)時(shí)點(diǎn)保留所需的相應(yīng)的人才。因此，企業(yè)留才的原則是：該留的人才一定要留住，留不住的人才不可強(qiáng)留。想走的人，同樣質(zhì)地的人可以招來(lái)，讓他走。走了砷企業(yè)只有好處，讓他走，適時(shí)更新。3留住人才要注重過(guò)程管理。不應(yīng)只重視人才的招聘，更應(yīng)重視人才的內(nèi)部發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)與保留。許多案例表明許多企業(yè)只是在人才已經(jīng)被人挖走之后才驚呼“人才流失”，而在日常的人力資源管理中卻沒(méi)有意識(shí)到這是人才。有些企

23、業(yè)只注重外來(lái)人才的引進(jìn)，而不注重內(nèi)部人才的保留，“外采的和尚畚憊經(jīng)”這也是造成企業(yè)人才招聘成本上升的原回之一。據(jù)統(tǒng)計(jì)，招聘和培訓(xùn)一個(gè)人才的成本是留住一個(gè)人才成奉的六倍；同時(shí)人才流失還造成工144作銜接不暢、培訓(xùn)費(fèi)用損失、經(jīng)濟(jì)與效率的損失等。4企業(yè)留住人才要注重對(duì)人才的過(guò)程管理。企業(yè)是一個(gè)獨(dú)立的利益主體，在人力資源的招聘與使用上，企業(yè)與員工雙方不存在永丸的契約關(guān)系企業(yè)如何做好鼠方利益的平衡是暫住人才的根本。對(duì)員工的忠誠(chéng)管理重要的還是樹(shù)立員

24、工時(shí)企業(yè)的信o為員工提供發(fā)展空間與機(jī)遇。在這一過(guò)程中，企業(yè)可以采取以下蕈略：一是定期討論個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，明確個(gè)人在公司的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，即時(shí)傳達(dá)信息，防止由于信息傳遞不廈時(shí)造成員工對(duì)企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景的模糊。二是聯(lián)系感情，建立團(tuán)隊(duì)，觀田關(guān)系。利用人的惰性，感情留人。不可否認(rèn)任何人都是有惰性的個(gè)人流動(dòng)造成人際關(guān)系網(wǎng)、個(gè)人人力資本積累的損失顯而易見(jiàn)因此，給員工提供一個(gè)融洽的工作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、一個(gè)穗定的事業(yè)目隊(duì)，對(duì)人才未來(lái)發(fā)展提供廣闊的空間將大大提升企業(yè)對(duì)人才

25、的吸引力。三是迅速發(fā)展企業(yè)，提供更多的提升職位。心理學(xué)的研究表明，職位提升可以使員工愿意承擔(dān)更多的責(zé)任，而且可以提高員工對(duì)企業(yè)和自我認(rèn)識(shí)的滿意度。企業(yè)的迅速發(fā)展更多的提升職位為留住和吸引人才提供了可能。四是建立人才敷據(jù)庫(kù)，隨時(shí)補(bǔ)充流失人才。這樣。可以使企業(yè)在急需某些重要人才和應(yīng)急、短期聘用人才時(shí)獲得廈時(shí)信息，并大大降低招聘和培枷1成本。五是企業(yè)在不同發(fā)展階段需要不同性質(zhì)的人才，企業(yè)在招才、識(shí)才、用才的過(guò)程中要注意選擇對(duì)奉企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展最

26、為重要的人才，同時(shí)企業(yè)還要善于運(yùn)用各種手段提高企業(yè)內(nèi)部人才的使用效率?？傊袊?guó)企業(yè)面臨的人才流動(dòng)現(xiàn)狀在短期內(nèi)還不套改變企業(yè)要樹(shù)立大人才觀，正確認(rèn)識(shí)人才流動(dòng)的過(guò)程從影響人才流動(dòng)的各個(gè)因素著手改善人才的工作條件與心理感受留住必要的人才，保證企業(yè)發(fā)展中的人才需求，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。參考文獻(xiàn)：l沈暉BP兵法：人才整合圣經(jīng)[N]2l世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道2002412李建峰組熾行為管理北京：中國(guó)人民太學(xué)出版社2000(作者單位：華北工學(xué)院，太原市糧食局