如何成功進(jìn)行企業(yè)組織變革

1、【摘要】面對激烈的競爭環(huán)境，眾多企業(yè)進(jìn)行組織變革，那么如何進(jìn)行成功的組織變革文章以國外學(xué)者關(guān)于變革的文章為出發(fā)點，通過比較分析闡述這些文章探討變革的不同角度和共同之處，進(jìn)而深入探討，提出自己的觀點?！娟P(guān)鍵詞】變革中的8個失誤變革的3個“信號”溝通變革一、緒論面對越來越激烈的競爭環(huán)境，大多數(shù)公司都試圖成為更加有力的競爭者。一些企業(yè)成功了，一些企業(yè)正在探索他『]的商業(yè)發(fā)展道路，一些企業(yè)在競爭的過程中被淘汰。面對今天干變?nèi)f化的市場環(huán)境，組織變

2、革已無法避免。如何進(jìn)行成功的組織變革本文試圖通過比較研究來尋找答案。二、關(guān)于變革的理論在((LeadingChange：Whytransformationefforts伽》一文中，JohnPKotter(1995)通過對100多家企業(yè)的調(diào)查，指出企業(yè)變革中存在的8個失誤。Kotter認(rèn)為組織變革要經(jīng)歷8個步驟，每一個步驟上都會有一個大的失誤來阻礙變革，在任～階段的關(guān)鍵失誤(主要是這8個失誤)都會造成破壞f生影響。這些失誤包括：沒有建立足

3、夠的迫切意識；沒有創(chuàng)建強有力的指導(dǎo)聯(lián)盟；缺少愿景；沒有通過至少10個要素來傳達(dá)這一愿景；沒有移除通向新愿景的障礙；沒有系統(tǒng)的計劃和創(chuàng)建短期目標(biāo)；過早宣布變革成功；變革沒有涉及到企業(yè)文化。在文章中，Kotter詳細(xì)解釋了造成這些失誤的原因和引起的結(jié)果，并通過成功企業(yè)的經(jīng)驗闡述了克服這些失80《當(dāng)代經(jīng)濟(jì)》2009年1月(下)誤的方案。不難發(fā)現(xiàn)，Kotter的建議僅僅局限在比較寬泛的層面上。在某種程度上，我們很難把這些想法運用到某一個具體的公

4、司。近期，BillCowley(2007)發(fā)表了名為(Whychangesucceeds：anorganizationalselfassessment的文章。研究對象是某一大型跨國制藥公司，該公司的員工聰明獨立，公司對他們的管理方式也以信任為主。研究團(tuán)隊就公司的變革對72名員工進(jìn)行了采訪。結(jié)果表明該公司的成功變革很大程度上取決于上級領(lǐng)導(dǎo)運用了合乎公司文化的正式和非正式機皋0。員工通過三個“信號”來從事變革，這三個信號是：(1)上級領(lǐng)導(dǎo)的

5、參與。(2)上級領(lǐng)導(dǎo)通過非正式渠道對變革的支持，比如建立聯(lián)盟、溝通、對非正式體系造成影響等。(3)上級領(lǐng)導(dǎo)運用正式機制，如管理過程，管理結(jié)構(gòu)。當(dāng)這三個信號被感知的時候，員工個人的變革責(zé)任意識就產(chǎn)生了。而且，對正式和非正式機制的運用應(yīng)該達(dá)到一個平衡。至于RogerD’Ap血andChrisGay(2006)，他們則認(rèn)為任何變革戰(zhàn)略的成功取決于員工如何改變他們的行為，使他們的行為和變革需求、組織目標(biāo)獲得一致。在他們的Changeforthe

6、better))一文中，著眼于組織內(nèi)部上級領(lǐng)導(dǎo)如何就變革與員工進(jìn)行溝通。他們認(rèn)為人們對于變革有5種反應(yīng)，分別是：倡導(dǎo)者，對變革懷有希望的人，中間派，對變革擔(dān)憂的人，反對者。了解這5個分類及員工在變革中將要經(jīng)歷的改變，將有助于制訂一個合理的溝通戰(zhàn)略。三、不同方式思考變革三篇文章分別以不同的方式探索變革戰(zhàn)略。Kotter的思考從萬方數(shù)據(jù)寬泛的理論層面開始，他認(rèn)為組織變革的每一個步驟(8個步驟)都同等重要，不可忽視。而且，這些步驟有時間上的先

7、后順序和內(nèi)在聯(lián)系，前一步的失誤會阻礙后續(xù)步驟的實施。當(dāng)整個進(jìn)程結(jié)束時，變革才可以實現(xiàn)。BillCowley闡述了決定某一特定企業(yè)變革成功的因素，強調(diào)了上級領(lǐng)導(dǎo)通過正式和非正式機制影響員工責(zé)任意識的重要性。因此，他的結(jié)論更適用于企業(yè)本身。然而，我們需要明白，即使存在很多的變革理論建議，企業(yè)必須發(fā)現(xiàn)哪些建議才是適用于它的文化和結(jié)構(gòu)的，甚至企業(yè)需要從它以往變革的經(jīng)驗中去汲取教訓(xùn)，這可能比現(xiàn)實的理論更有意義。RogerD’AprixandChr

8、isGay則從溝通的角度來考慮這一問題，他們討論了“如何通過溝通使組織變革獲得成功”和“如何進(jìn)行有效的變革溝通”這兩個問題。不同于另外兩片文章，他們認(rèn)為變革溝通是沒有終結(jié)的，對于組織而言，在變革的道路上獲取可以暫時松一口氣，但是又要等待下一輪不可避免的變革。這似乎更接近于今天的社會現(xiàn)實。四、可以遵循的共同觀點除去這些區(qū)別，在這些文章中也存在著一些共同觀點。為了使變革成功，我們應(yīng)該更多考慮他們的共同觀點并加以遵循。一是領(lǐng)導(dǎo)的重要作用。領(lǐng)導(dǎo)

9、的重要性體現(xiàn)在很多方面：他們或許最先發(fā)現(xiàn)企業(yè)面臨的市場挑戰(zhàn)；他們是領(lǐng)導(dǎo)變革的先驅(qū)者；他們制訂變革的戰(zhàn)略和計劃；他們與員工進(jìn)行溝通并通過正式和非正式渠道激勵他們參與變革；同時，他們積極投身于變革，給員工做示范。二是員工的重要作用。毫無疑問，如果沒有員工的努力和參與，任何變革都難以取得成功。人力資本是最為重要的資源。因此，如何使員工理解變革，如何支持他們實施變革，如何公正的評價他們的績效對于變革成功也至關(guān)重要。三是溝通的重要作用。在變革的過

10、程中，溝通顯得更加重要和復(fù)雜。員工們不僅希望知道變革可以帶來什么(企業(yè)愿景)，也會評估變革對他個人和他的生活造成的影響。上級領(lǐng)導(dǎo)需要通過不同的方式和他們溝通交流，對他們的疑惑做出反饋，這些溝通甚至貫穿于整個變革的進(jìn)程之中。五、理論上的局限和值得改進(jìn)的地方通過對這些文章的研究，我們發(fā)現(xiàn)這些學(xué)者認(rèn)為變革實施是“自上而下”的。領(lǐng)導(dǎo)是變革的主要力量，員工處于被動接受或拒絕的位置。領(lǐng)導(dǎo)決定了變革的愿景，戰(zhàn)略，評價指標(biāo)和進(jìn)程。然而，在變革的過程中，

11、員工也可以發(fā)揮更多的才能。一部分睿智的員工可以在變革初期就介入其中，他們可以從業(yè)務(wù)層面上提出建議并從企業(yè)的基層角度來預(yù)測變革中會遇到的困難。同時，他們也可以更好與其他員工進(jìn)行溝通，以更友好和非正式的方式使他們理解變革。此外，這些文章都側(cè)重于變革前提條件和進(jìn)程的分析，而忽略了對變革過程中控制和糾偏機制的闡述。對于變革的成功，控制和糾偏機制非常重要。如何及時發(fā)現(xiàn)變革進(jìn)程中的問題并提出積極的解決方案是對變革成功的有力支持。當(dāng)然，變革的成功也在

12、很大程度上依賴于公司資源，比如資金預(yù)算，科學(xué)技術(shù)等等。變革是一個沒有終結(jié)的進(jìn)程，因此，對于公司而言，如何培養(yǎng)公司支持變革、支持戰(zhàn)略運用的企業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化也很重要。公司內(nèi)部每一個員工不僅需要理解他在變革中的責(zé)任，更應(yīng)該積極地面對變革。因此企業(yè)文化上的建設(shè)才是公司巨大而長遠(yuǎn)的挑戰(zhàn)。六、結(jié)論本文通過對近期幾篇探討變革的文章進(jìn)行分析，提出他們理論上的共同點，隨后指出這些文章理論上的一些局限。那么，如何進(jìn)行成功的組織變革不同的公司可以采用不同的

13、戰(zhàn)略。然而，共同的原則是：一是以積極的溝通方式來發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)和員工的重要作用。二是協(xié)調(diào)企業(yè)資源、控制機制、企業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化來支持變革?！緟⒖嘉墨I(xiàn)】【1】1JohnPKotterLeadingChange：whyTransformationEffortsFail[M]HarvardBusinessReview，1995【2】BillCowley：WhyChangeSucceeds：AnOrganizationalSelf—Assessmen