基于財(cái)務(wù)視角的華源并購失敗案例分析

1、基于財(cái)務(wù)徹角失敗案例分祈一華源并購危機(jī)始末992年，原紡織工業(yè)部在上海浦東注冊成立了以紡織為主業(yè)的華源集團(tuán)。之后在不到13年的時(shí)間里，華源通過資本運(yùn)作實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展，產(chǎn)業(yè)范圍涉及農(nóng)機(jī)、醫(yī)療等領(lǐng)域。截至2004年年底，華源擁有全資和控股子公司11家，并擁有華源股份、華源發(fā)展、華源制藥、上海醫(yī)藥、雙鶴藥業(yè)、萬東醫(yī)療和凱馬B股等一批上市公司。2005年總資產(chǎn)已達(dá)到了572億元，注冊資本也由14億元增加到了10多億元。華源并購所用資金大多為銀

2、行貸款，因此，其資金鏈具有天生的脆弱性，這種脆弱性對于其并購后的整合提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。在國家開始進(jìn)行宏觀調(diào)控、銀行信貸體制改革加快的情況下，華源實(shí)施整合、壓縮銀行負(fù)債的速度沒有達(dá)到銀行收縮信貸規(guī)模的要求。2005年9月，華源部分企業(yè)的短期貸款償還逾期，在短短幾天內(nèi)便遭到了上海銀行、浦發(fā)銀行等十幾起訴訟，涉及金額超過12億元。隨著多家債權(quán)銀行起訴，債權(quán)銀行凍結(jié)了華源下屬部分公司和上市公司的部分股權(quán)，使股票價(jià)格發(fā)生波動(dòng)，生產(chǎn)經(jīng)營受到制約，多

3、年來以巨額舉債實(shí)現(xiàn)快速并購擴(kuò)張的華源陷入了財(cái)務(wù)危機(jī)。206年4月，華潤集團(tuán)以獲得華源70％的股權(quán)正式入主華源，至此，華源并購以失敗告終。二、基于財(cái)務(wù)視角的華源并購案例分析隸屬國務(wù)院國資委的華源集團(tuán)，憑借其良好的國資背景、發(fā)展機(jī)遇，通過不斷兼并、收購，實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展，創(chuàng)造了中國資本市場的奇跡，2004年曾以49461億元營業(yè)收入位列中國1000家大企業(yè)集團(tuán)的第29位，但其為何會(huì)陷入財(cái)務(wù)危機(jī)本文從財(cái)務(wù)角度對華源并購失敗案例進(jìn)行剖析。1、華源

4、并購大多為財(cái)務(wù)性并購而非戰(zhàn)略性并購使企業(yè)不可避免地落入了并購陷阱企業(yè)并購的根本動(dòng)因是追求企業(yè)價(jià)值最大化，即為了實(shí)現(xiàn)1I12的協(xié)同效應(yīng)，但在華源的并購實(shí)踐中，并購的動(dòng)因摻雜了較多的其他因素。首先，華源在并購決策上缺乏以核心競爭力為導(dǎo)向的并購思想，為并購而并購，熱衷于資本經(jīng)營，忽略了并購的目的，盲目走上了多元化的路子。結(jié)果規(guī)模雖然擴(kuò)大了，資產(chǎn)創(chuàng)利能力卻不斷下降，使企業(yè)落入了并購的陷阱。朱愛麗麓其次，華源并購過多地關(guān)注短期財(cái)務(wù)利益以獲取政府的

5、各種優(yōu)惠政策作為主要推動(dòng)力，而并非是看目標(biāo)企業(yè)中既有的業(yè)務(wù)與資產(chǎn)價(jià)值，其收購的多數(shù)目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量較差，長期以來沉淀了較多的不良資產(chǎn)，有的還存在大量的或有負(fù)債，給并購埋下了隱患。再次，作為國資委旗下的企業(yè)，在國家政策的支持下，華源一度成為風(fēng)光一時(shí)的“并購先鋒”，弱化了華源并購的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。這種非市場化的并購行為自然無法抵御市場經(jīng)濟(jì)行為的沖擊，一旦銀行重新評估企業(yè)擴(kuò)張的風(fēng)險(xiǎn)雨追討貸款，并購資金鏈的斷裂就成為必然。2、華源依賴銀行貸款的支撐，

6、缺乏風(fēng)險(xiǎn)控制措施(1)華源自成立以來就一直利用央企的優(yōu)勢，從銀行進(jìn)行大筆貸款，資金鏈脆弱，隱性的風(fēng)險(xiǎn)可想而知，這是導(dǎo)致并購失敗的直接原因。2005年以來，華源總資產(chǎn)為572億元，集團(tuán)的銀行貸款長年維持在近60億元的規(guī)模，而納入華源合并財(cái)務(wù)報(bào)表的11家核心企業(yè)，其整體銀行負(fù)債逾250億元。在2005年，華源每個(gè)月到期需償還的銀行債務(wù)達(dá)3億～4億元。隨著銀行信貸管理200711，財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)綜臺(tái)版11萬方數(shù)據(jù)里否則完棚筒的EEi眼肖則失腋案例

7、紡靦一、華源并購危機(jī)始末1自由2年，原紡織工業(yè)部在上海浦東注冊成立了以紡織為主業(yè)的華源集團(tuán)。之后在不到13年的時(shí)間里，華源通過資本運(yùn)作實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展，產(chǎn)業(yè)范圍涉及農(nóng)機(jī)、醫(yī)療等領(lǐng)域。截至2004年年底，華源擁有企資和控股子公司門家，并擁有華源股份、華源發(fā)展、華源制藥、上海醫(yī)藥、雙鶴藥業(yè)、萬東眩療和凱馬日股等一批上市公司。2005年總資產(chǎn)已達(dá)到了572億元，注冊資本也由1.4億元增加到了10多億元。華1草并購所用資金大多為銀行貸款，因此，

8、其資金鏈具有天生的脆弱性，這種脆弱性對于其并購后的整合提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。在國家開始進(jìn)行宏觀調(diào)控、銀行信貸體制改革加快的情況下，華源實(shí)施蟲在合、壓縮銀行負(fù)債的速度沒有達(dá)到銀行收縮信貸規(guī)模的要求。2005年9月，華摞部分企業(yè)的短期貸款償還逾期，在短短幾天內(nèi)便遭到了上海銀行、浦發(fā)銀行等十幾起訴訟，涉及金額超過12億元o隨著多家債權(quán)銀行起訴，債權(quán)銀行凍結(jié)了華源下屬部分公詞和上市公詞的部分股權(quán)，使股票價(jià)格發(fā)生技動(dòng)，生產(chǎn)經(jīng)營受到制約，多年來以巨額舉

9、債實(shí)現(xiàn)快速并F營性葉式如購擴(kuò)張的華源陷入了財(cái)務(wù)危機(jī)。2006年4月，華潤集團(tuán)以在得華源70%的股權(quán)正式入主華源，至此，華摞并購以失敗告終。二二、棋子財(cái)務(wù)視角的華源并購黯例分析隸屬國務(wù)院國資委的華源集團(tuán)，憑借其良好的國資背景、發(fā)展機(jī)遇，通過不斷兼并、收購，實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展，創(chuàng)造了中國資本市場的奇跡，2004年曾以49461億元營業(yè)收入位列中國1000家大企業(yè)集團(tuán)的第四位，但其為何會(huì)陷入財(cái)務(wù)危機(jī)中本文從財(cái)務(wù)角度對華掘并購失敗案例進(jìn)行剖析。1、

10、華源并購大多為財(cái)務(wù)性并購而非戰(zhàn)略性并購，使企業(yè)不可避免地落入了并購陷阱企業(yè)并購的根本動(dòng)因是追求企業(yè)價(jià)值最大化，即為了實(shí)現(xiàn)112的協(xié)同效應(yīng)，但在華源的并購實(shí)踐中，并購的動(dòng)因摻雜了較多的其他因素。首先，華源在講購決策上缺乏以核心競爭力為導(dǎo)向的并購思想，為并購而并購，熱衷于資本經(jīng)營，忽略了并購的目的，盲目走上了多元化的路子o結(jié)果規(guī)模雖然擴(kuò)大了，資產(chǎn)創(chuàng)利能力卻不斷下降，使企業(yè)落入了并購的陷阱。朱愛麗黯運(yùn)咄其次，華源并購過多地關(guān)燒短期財(cái)務(wù)利益，以

11、獲取政府的各種優(yōu)惠政策作為主要推動(dòng)力，而并非是看目標(biāo)企業(yè)中既有的業(yè)務(wù)與資產(chǎn)價(jià)值，其收購的多數(shù)目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)最較襲，長期以來沉淀了較多的不良資產(chǎn)，有的還存在大量的或有負(fù)債，給并購埋下了隱患。再次，作為國資委旗下的企業(yè)，在國家政策的支持下，華源一度成為風(fēng)光一時(shí)的“并購先鋒弱化了華源并購的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。這種非市場化的并購行為自然無法抵御市場經(jīng)濟(jì)行為的沖擊，一旦銀行重新評估企業(yè)擴(kuò)張的風(fēng)險(xiǎn)而追討貸款，并購資金鏈的斷裂就成為必然。2、華源依賴銀行貸款的

12、支撐，缺乏風(fēng)險(xiǎn)控制措施(1)華源自成立以來就一直利用央企的優(yōu)勢，從銀行進(jìn)行大筆貸款，資金鏈脆弱，隱性的風(fēng)險(xiǎn)可想而知，這是導(dǎo)致并購失敗的直接原因。2005年以來，華漉總資產(chǎn)為572億元，集團(tuán)的銀行貸款長年維持在近60億元的規(guī)模，而納入華源合并財(cái)務(wù)報(bào)袤的11家核心企業(yè)，其整體銀行負(fù)債逾250億元。在2005年，華源每個(gè)月到期需償還的銀行債務(wù)達(dá)3億4億元。隨著銀行信貸管理200711財(cái)務(wù)與古計(jì)綜合服11體制改革的加快，華源在資金調(diào)度、管理模式

13、上明顯跟不上步伐，不可避免地遭遇財(cái)務(wù)危機(jī)。(2)華源短貸長投，并購耗費(fèi)了大量的流動(dòng)資金，流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)不可避免。期限匹配理論指出，企業(yè)應(yīng)將債務(wù)的期限與企業(yè)資產(chǎn)的期限即資產(chǎn)產(chǎn)生現(xiàn)金流的期限模式對應(yīng)起來，以減少因資產(chǎn)產(chǎn)生的現(xiàn)金流不足以支付利息和投資需要而帶來的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。如果債務(wù)期限比資產(chǎn)期限短，資產(chǎn)不能產(chǎn)生足夠的現(xiàn)金流來償還債務(wù)，那么流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)就不可避免。企業(yè)并購過程中資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)配置不當(dāng)是導(dǎo)致流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)主要原因。在華源的負(fù)債結(jié)構(gòu)中，短

14、期債務(wù)過高，短貸長投導(dǎo)致負(fù)債結(jié)構(gòu)嚴(yán)重不合理，且華源在并購過程中主要采取現(xiàn)金支付方式，而新并購企業(yè)不能迅速為華源補(bǔ)充現(xiàn)金流，因而華源不可避免地陷入了資金鏈斷裂的局面。3、華源并購財(cái)務(wù)整合不力，無法實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)從紡織龍頭企業(yè)到農(nóng)機(jī)航母再到中國最大的醫(yī)藥集團(tuán)，華源在陌生的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，整合未見起色。到2000年，華源在紡織品總量上已躍居全國第一，但始終看不到自己的核心競爭力，沒有突出的品牌，沒有“單打冠軍”。而農(nóng)機(jī)業(yè)也無法實(shí)現(xiàn)整合的協(xié)同效應(yīng)，虧損

15、嚴(yán)重，華源最終在2005年5月全線退出。華源進(jìn)入上藥集團(tuán)和北藥集團(tuán)，雖力求實(shí)現(xiàn)紡織和醫(yī)藥的整合效應(yīng)，卻由于紡織板塊日頹，醫(yī)藥板塊內(nèi)部也難有協(xié)同，僅是“兼而不并”使并購流于形式。此外，華源內(nèi)控薄弱沒有實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)整合，主要表現(xiàn)在：一是財(cái)權(quán)比較分散，具有獨(dú)立法人地位的各子公司的財(cái)權(quán)較大，集團(tuán)總部難以控制。二是對各子公司未建立起有效的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度，集團(tuán)總部不能完全掌握子12財(cái)務(wù)與會(huì)蒜臺(tái)版200711公司的資金運(yùn)行狀況。三是集團(tuán)未建立起統(tǒng)一的

16、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度和財(cái)務(wù)報(bào)告制度。四是集團(tuán)內(nèi)審體系建設(shè)較薄弱，對子公司缺乏必要的內(nèi)審流程。五是財(cái)務(wù)基礎(chǔ)管理特別是財(cái)務(wù)信息化的基礎(chǔ)十分薄弱。華源外部主要依靠高額銀行貸款投入，內(nèi)部又無法實(shí)現(xiàn)管理、財(cái)務(wù)與運(yùn)營的協(xié)同效應(yīng)無法獲得穩(wěn)定的現(xiàn)金流入，經(jīng)營和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)日益加大，最終使資金鏈斷裂，從而導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)的倒塌。三、華源并購引發(fā)的思考1、政府對國有企業(yè)并購應(yīng)給予必要的政策指導(dǎo)和監(jiān)管在華源并購擴(kuò)張的過程中，政府部門除了一路“綠燈”給予政策上的支持外，并沒有

17、給予相對應(yīng)的政策指導(dǎo)和監(jiān)管。如果政府對于重點(diǎn)央企在給予重點(diǎn)支持的同時(shí)，還能夠給予重點(diǎn)關(guān)注，關(guān)注其風(fēng)險(xiǎn)與并購中可能出現(xiàn)的問題，多進(jìn)行一些例行檢查，則華源的問題就可能早一點(diǎn)被發(fā)現(xiàn)。因此，政府在對國有企業(yè)并購給予支持的同時(shí)也應(yīng)加強(qiáng)必要的政策指導(dǎo)和監(jiān)管。2、并購企業(yè)應(yīng)端正并購動(dòng)機(jī)華源并購失敗，很大程度上緣于盲目并購。多元化投資與經(jīng)營作力分散財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的一種重要手段，可以減少企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)損失。但是如果不切實(shí)際地搞多元化投資與經(jīng)營，涉及過多產(chǎn)品或項(xiàng)目，

18、主業(yè)不突出，不僅不能分散風(fēng)險(xiǎn)，反而會(huì)使企業(yè)陷入困境。并購企業(yè)應(yīng)端正并購動(dòng)機(jī)，根據(jù)自己的發(fā)展戰(zhàn)略，立足長遠(yuǎn)發(fā)展，從理性層面考慮規(guī)模效應(yīng)，實(shí)行強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、優(yōu)化重組，從而達(dá)到企業(yè)問優(yōu)勢互補(bǔ)、提高核心競爭能力的目的。3、重視財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范與控制從財(cái)務(wù)角度看，資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和調(diào)整以及現(xiàn)金流量的合理匹配是抵御流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、防范財(cái)務(wù)危機(jī)的根本舉措。在并購融資過程中，應(yīng)遵循優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)的要求，盡可能按合理的資本結(jié)構(gòu)安排負(fù)債與股權(quán)比例；應(yīng)在對未來流動(dòng)資金

19、進(jìn)行準(zhǔn)確預(yù)測的基礎(chǔ)上，合理配置資產(chǎn)與負(fù)債結(jié)構(gòu)；應(yīng)當(dāng)適當(dāng)平衡長、短期負(fù)債，使企業(yè)資金能滿足未來現(xiàn)金流的需要，又不至于使大量資金沉淀在企業(yè)而降低資金的使用效率。4、加強(qiáng)企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)整合工作“有并購無重組、有上市無整合”是華源并購失敗的重要原因之一。華源并購失敗的現(xiàn)實(shí)表明：僅僅追求并購的表面效應(yīng)，而忽視了并購的財(cái)務(wù)整合，“捷徑”就有可能變成“困境”；縱使擁有先進(jìn)的技術(shù)和豐厚的資本，但缺乏財(cái)務(wù)整合能力，仍然無法避免并購的失敗。因此，并購企業(yè)

20、在并購協(xié)議簽署以后，應(yīng)根據(jù)事先的規(guī)劃安排，有計(jì)劃、有步驟地對并購后的企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)整合。不同的并購企業(yè)，其財(cái)務(wù)整合的框架也有所不同，但一般來說可以概括為：“一個(gè)中心、三個(gè)到位、七項(xiàng)整合”。一個(gè)中心即以企業(yè)價(jià)值最大化為中心。三個(gè)到位，即對并購企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)及融資活動(dòng)的財(cái)務(wù)管理到位。七項(xiàng)整合包括財(cái)務(wù)管理目標(biāo)、財(cái)務(wù)制度體系、會(huì)計(jì)核算體系、資產(chǎn)、業(yè)績考核體系、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)內(nèi)部控制及債務(wù)的整合。從我國企業(yè)并購的實(shí)際情況來看，要提高并購的成功率，

21、企業(yè)在強(qiáng)化財(cái)務(wù)整合的同時(shí)還必須做到：制定系統(tǒng)的整合規(guī)劃和有效的整合執(zhí)行計(jì)劃；加強(qiáng)并購雙方的溝通、交流和協(xié)調(diào)；重視人員整合，注意調(diào)動(dòng)被并購方員工的積極性，防止關(guān)鍵人員的流失，解決好并購方與被并購方員工的矛盾；此外，每個(gè)企業(yè)都有自己相對穩(wěn)定的企業(yè)文化，成功的并購還必須考慮到雙方企業(yè)文化的融合。粼(作者單位：山東聊城大學(xué)財(cái)務(wù)處)責(zé)任編輯劉黎靜萬方數(shù)據(jù)體制改革的加快，華源在資金調(diào)度、管理模式上明顯跟不上步伐，不可避免地遭遇財(cái)務(wù)危機(jī)。(2)華源短

22、貸長投，并購耗費(fèi)了大量的流動(dòng)資金，流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)不可避免。期限匹配理論指出，企業(yè)應(yīng)將債務(wù)的期限與企業(yè)資產(chǎn)的期限即資產(chǎn)產(chǎn)生現(xiàn)金流的期限模式對應(yīng)起來，以減少因資產(chǎn)產(chǎn)生的現(xiàn)金流不足以支付利息和投資需要而帶來的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。如果債務(wù)期限比資產(chǎn)期限短，資產(chǎn)不能產(chǎn)生足夠的現(xiàn)金流來償還債務(wù)，那么流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)就不可避免。企業(yè)并購過程中資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)配置不當(dāng)是導(dǎo)致流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)主要原因。在華源的負(fù)債結(jié)構(gòu)中，短期債務(wù)過高，短貸長投導(dǎo)致負(fù)債結(jié)構(gòu)嚴(yán)愛不合理，且華源在并

23、購過程中主要采取現(xiàn)金支付方式，而新并購企業(yè)不能迅選為華源補(bǔ)充現(xiàn)金流，因而華源不可避免地陷入了資金鏈斷裂的局面。3、華源并購財(cái)務(wù)整合不力，無法實(shí)現(xiàn)協(xié)罔效應(yīng)從紡織龍頭企業(yè)到農(nóng)機(jī)航母再到中國最大的醫(yī)藥集團(tuán)華濤、在陌生的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，整合未見起色。到2000年，華源在紡織品總量上已躍居全國第但始終看不到自己的核心競爭力，沒有突出的品牌，沒有“單打姐家而農(nóng)機(jī)業(yè)也無法實(shí)現(xiàn)整合的協(xié)問效應(yīng)，虧損嚴(yán)重，華源最終在2005年5月才是線退出。華源進(jìn)入上藥集團(tuán)和北

24、藥集團(tuán)，雖力求實(shí)現(xiàn)紡織和醫(yī)藥的整合效應(yīng)，卻由于紡織板塊臼頹，醫(yī)藥板塊內(nèi)部也難有協(xié)同，僅是“兼而不并使并購流于形式。此外，華源內(nèi)控薄弱，沒有實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)整合，主要表現(xiàn)在一是財(cái)權(quán)比較分散，具有獨(dú)立法人地位的各子公詞的財(cái)權(quán)較大，集團(tuán)總部難以控制。二是對各子公司朱建立起有效的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度，集團(tuán)總部不能完全掌握子12肘事與會(huì)卦。棕合屆200711公司的資金運(yùn)行狀況。二二是集團(tuán)未建立起統(tǒng)一的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度和財(cái)務(wù)報(bào)告制度。四是集團(tuán)內(nèi)審體系建設(shè)較薄弱，

25、對予公司缺乏必要的內(nèi)審流程。五是財(cái)務(wù)基礎(chǔ)管理特別是財(cái)務(wù)信息化的基礎(chǔ)十分薄弱。華源外部主要依靠商額銀行貸款投入，內(nèi)部又無法實(shí)現(xiàn)管理、財(cái)務(wù)與運(yùn)營的協(xié)間效應(yīng)，無法獲得穩(wěn)定的現(xiàn)金流入，經(jīng)營和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)日益加大，最終使資金鏈斷裂，從而導(dǎo)款接個(gè)集團(tuán)的倒塌o三、華源并購引發(fā)的思考1、政府對固有企業(yè)并購應(yīng)給予必要的政策指導(dǎo)和監(jiān)管在華源并購擴(kuò)張的過程中，政府部門除了一路“綠燈“給予政策上的支持外，并沒有給予相對應(yīng)的政策指導(dǎo)和監(jiān)管。如果政府對于重點(diǎn)央企在給予

26、重點(diǎn)支持的同時(shí)，還能夠給予重點(diǎn)關(guān)注，關(guān)注其風(fēng)險(xiǎn)與并購中可能出現(xiàn)的問題電多進(jìn)行一些例行檢查‘貝1華源的問題就可能早一點(diǎn)被發(fā)現(xiàn)。因此，政府在對固有企業(yè)并購給予支持的同時(shí)也應(yīng)加強(qiáng)必要的政策指導(dǎo)和監(jiān)管。2、并購企業(yè)應(yīng)端正并購動(dòng)機(jī)華源并購失敗，很大程度上緣于盲目并購。多元化投資與經(jīng)營作為分散財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的一種重要手段，可以減少企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)損失。但是如果不切實(shí)際地搞多元化投資與經(jīng)營，涉及過多產(chǎn)品或項(xiàng)目，主業(yè)不突出，不僅不能分散風(fēng)險(xiǎn)，反而會(huì)使企業(yè)陷入困境。

27、并購企業(yè)應(yīng)端正并購動(dòng)機(jī)，根據(jù)自己的發(fā)展戰(zhàn)略，立足長遠(yuǎn)發(fā)展，從理性層面考慮規(guī)模效應(yīng)，實(shí)行強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、優(yōu)化重姐，從而達(dá)到企業(yè)問優(yōu)勢互補(bǔ)、提商核心競爭能力的目的。3、重視財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范與控制從財(cái)務(wù)角度看，資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和調(diào)整以及現(xiàn)金流量的合理匹配是抵御流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、防范財(cái)務(wù)危機(jī)的根本舉措。在并購融資過程中，應(yīng)遵循優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)的要求，盡可能按合理的資本結(jié)構(gòu)安排負(fù)債與股權(quán)比例g應(yīng)在對未來流動(dòng)資金進(jìn)行準(zhǔn)確預(yù)測的基礎(chǔ)上，合理配置資產(chǎn)與負(fù)債結(jié)構(gòu)1應(yīng)當(dāng)適

28、當(dāng)平衡長、短期負(fù)債，使企業(yè)資金能滿足未來現(xiàn)金流的需要，又不輩子使大量資金沉淀在企業(yè)而降低資金的使用效率。4、加強(qiáng)企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)整合工作“有并購無重組、有上市無整合“是華源并購失敗的重要原因之一。華源并購失敗的現(xiàn)實(shí)表明:僅僅追求并購的表面效應(yīng)，而忽視了并購的財(cái)務(wù)費(fèi)在合捷桂“就有叮能變成“酣境縱使擁有先進(jìn)的技術(shù)和豐厚的資本但缺二泛藝財(cái)務(wù)柴合能力仍然無法避免并購的失敗。因此，并購企業(yè)在并購協(xié)議簽署以后，應(yīng)根據(jù)事先的規(guī)劃安排，有計(jì)劃、有步驟地

29、對并購后的企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)整合。不同的并購企業(yè)，其財(cái)務(wù)整合的框架也有所不同，但一般來說可以概括為一個(gè)中心、三個(gè)到位、七項(xiàng)整合“。一個(gè)中心即以企業(yè)價(jià)值最大化為中心。三個(gè)到位，即對并購企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)及融資活動(dòng)的財(cái)務(wù)管理到位。七項(xiàng)整合包括財(cái)務(wù)管理目標(biāo)、財(cái)務(wù)制度體系、會(huì)計(jì)核算體系、資產(chǎn)、業(yè)績考核體系、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)內(nèi)部控制及債務(wù)的整合。從我國企業(yè)并購的實(shí)際情況來看，要提高并購的成功率，企業(yè)在強(qiáng)化財(cái)務(wù)整合的同時(shí)還必須做到:制定系統(tǒng)的整合規(guī)劃和有效的