成功并購的運作之道

1、成功并購的運作之道制定明確的收購計劃連鎖企業(yè)在決定并購之前，首先要明確：并購并不是企業(yè)發(fā)展的惟一方式，也不一定是最佳方式，內(nèi)部發(fā)展、聯(lián)盟與并購各有長短。因此，企業(yè)決策者必須首先在連鎖并購和其他外部發(fā)展方式之間進行戰(zhàn)略抉擇，以確保企業(yè)正確的發(fā)展方向。如果市場與資源對于企業(yè)的發(fā)展的確舉足輕重，則需要制定一個明確的收購計劃，包括戰(zhàn)略上的評估和業(yè)務(wù)上的整合，交易結(jié)構(gòu)、支付手段、支付節(jié)奏和風(fēng)險防范的設(shè)計，以及并購后的經(jīng)營方針、整合策略等等。盡管瞬

2、息萬變的并購?fù)怯媱澸s不上變化，但明確的收購計劃會降低失敗的可能性。熟悉被收購企業(yè)所在國法律連鎖并購必須面對被收購國嚴格且相對透明的法律體系，因此，收購首先要熟悉被收購公司所在國的相關(guān)法律。當(dāng)前中國有的連鎖企業(yè)初步具備了并購的資金實力，但對于一起成功的并購來說，僅有資金和低成本是遠遠不夠的。因為被并購企業(yè)國家的反壟斷法和政府對資本市場的管制，均可能制約并購行為，尤其是當(dāng)?shù)貏诠しǖ南拗啤．?dāng)年首鋼收購秘魯鐵礦，也是因為對當(dāng)?shù)氐姆晌幕h(huán)境

3、，特別是對當(dāng)?shù)氐膭趧臃?、工會法知之不深而交了昂貴的學(xué)費。這些企業(yè)通常把國內(nèi)“可行的”習(xí)慣做法搬到海外，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這套中國式的投資經(jīng)營理念與海外的法律環(huán)境格格不入。有的企業(yè)在海外上市，也把國內(nèi)“行得通”的“圈錢”方式帶到了海外，有的違規(guī)違法經(jīng)營，甚至涉嫌犯罪。近來相繼出事的“創(chuàng)維數(shù)碼”在香港涉嫌上市前偽造會計記錄、貪污詐騙和挪用資金案，歐亞農(nóng)業(yè)等多家上市公司先后曝出偽造財務(wù)數(shù)據(jù)案都屬此例。因此，熟悉國際規(guī)則，懂得國際慣例，特別應(yīng)該了解和研究

4、投資經(jīng)營所在國當(dāng)?shù)氐姆芍贫群臀幕?，是企業(yè)的必修課。與媒體以及股東保持良好的溝通公司并購時，與媒體以及股東的溝通尤其重要。有意向參與收購的公司，會積極與媒體以及各類分析師溝通，來說服大眾認同他們的價格更有優(yōu)勢。同時被收購的公司也會通過媒體炒作，把收購價格提高。記者和分析師們也同樣會進行調(diào)查，來發(fā)覺這家中國公司的財務(wù)狀況、運營能力以及在中國的市場地位。為了控制這些風(fēng)險，公司必須確保媒體對其報道相對正面，因為其他記者和被收購方會通過這些報道

5、來考量這家公司的發(fā)展歷史與信用。其次，有策略性地接近媒體和被收購公司股東。也就是說公司必須培養(yǎng)一個發(fā)言人，不時地將收購進程的消息發(fā)布給媒體，特別是那些有影響力，并連續(xù)報道該事件的媒體。進行有效、穩(wěn)妥的文化整合目前，許多連鎖企業(yè)并購的目標(biāo)是成熟企業(yè)，這些企業(yè)對自身的文化有著很高的認同度并希望保持自身的文化。企業(yè)需要吸收被收購企業(yè)文化中先進的成份，通過提升和完善自身的企業(yè)文化來促成部分企業(yè)文化的“同化”。對于那些雖然存在文■趙曉飛化差異但對

6、企業(yè)未來的發(fā)展影響不大的文化因素，企業(yè)應(yīng)在保持自身核心文化及尊重對方文化的基礎(chǔ)上進行取舍，以達到“求同存異”或互補的目的。柳傳志在聯(lián)想收購IBM個人電腦事業(yè)部后曾說，聯(lián)想的企業(yè)文化將會發(fā)生很多方面的變革，比如聯(lián)想“產(chǎn)業(yè)報國”的企業(yè)宗旨，甚至聯(lián)想開大會時全體員工齊唱國歌的習(xí)慣。在中國企業(yè)中，聯(lián)想以強勢的企業(yè)文化而知名，以聯(lián)想這樣強勢的企業(yè)尚且如此，其他企業(yè)也就可想而知。企業(yè)文化的整合是并購后整合過程中最困難的任務(wù)，但企業(yè)連鎖并購還面臨企業(yè)

7、文化差異挑戰(zhàn)。被并購企業(yè)的員工、媒體、投資者甚至是工會仍然對企業(yè)持一種懷疑的態(tài)度和偏見，由此帶來雙方在業(yè)務(wù)及組織上的整合都受到阻礙，整合的難度將大幅度增加。TCL在收購湯姆遜后就遇到了類似的情況，盡管RCA還處于經(jīng)營虧損的狀態(tài)，但RCA依然拒絕接受TcL關(guān)于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的建議。通過管理變革帶動文化變革在實施文化整合難度很大的情況下，企業(yè)可以考慮通過管理變革的實施來逐步推動被收購企業(yè)文化的改變，并最終實現(xiàn)文化的“同化”或“融合”。變革的范

8、圍不僅應(yīng)該包括被收購企業(yè)，同樣應(yīng)該將企業(yè)本身納入到變革的范圍之內(nèi)，以推動文化整合的最終實現(xiàn)。在管理變革目標(biāo)體系確定后，連鎖企業(yè)需要從實施管理變革的要求出發(fā)，針對企業(yè)和海外被并購企業(yè)文化中需要實施變革的因素，從組織對文化變革的接受程度和文化變革的緊迫性兩方面萬方數(shù)據(jù)..國卻E量司圃成功并購的運作之道.趙曉飛制定明確的收購計劃帶到了海外，有的違規(guī)違陸經(jīng)營，甚至涉化差異但對企業(yè)未來的發(fā)展影響不大的文嫌犯罪。近來相繼出事的“創(chuàng)維數(shù)碼“在化因素，

9、企業(yè)應(yīng)在保持自身核心文化及尊連鎖企業(yè)在決定井購之前，首先要明香港涉嫌上市前偽造會計記錄、貪污詐騙重對方文化的基礎(chǔ)上進行取舍，以達到確:井購井不是企業(yè)發(fā)展的惟一方式，也和挪用資金案，歐亞農(nóng)業(yè)等多家上市公司“求同存異“或互補的目的。不一定是最佳方式，內(nèi)部發(fā)展、聯(lián)盟與井先后曝出偽造財務(wù)數(shù)據(jù)案都屬此例。因柳傳志在聯(lián)想收購IBM個人電腦事購各有長短。因此，企業(yè)決策者必須首先此，熟悉國際規(guī)則，懂得國際慣例，特別業(yè)部后曾說，聯(lián)想的企業(yè)文化將會發(fā)生很在

10、連鎖井購和其他外部發(fā)展方式之間進行應(yīng)該了解和研究投資經(jīng)營所在國當(dāng)?shù)氐臍侄喾矫娴淖兏?，比如?lián)想“產(chǎn)業(yè)報國“的戰(zhàn)略抉擇，以確保企業(yè)正確的發(fā)展方向。律制度和文化，是企業(yè)的必修課。企業(yè)宗旨，甚至聯(lián)想開大會時全體員工齊如果市場與資驚對于企業(yè)的發(fā)展的確與媒體以及股東保持良好的溝通唱國歌的習(xí)慣。在中國企業(yè)中，聯(lián)想以強舉足輕重，則需要制定一個明確的收購計勢的企業(yè)文化而知名，以聯(lián)想這樣強勢的劃，包括戰(zhàn)略上的評估和業(yè)務(wù)上的整合，公司并購時，與媒體以及股東的

11、溝通企業(yè)尚且如此，其他企業(yè)也就可想而知。交易結(jié)構(gòu)、支付手段、支付節(jié)奏和風(fēng)險防尤其重要。有意向參與收購的公司，會積企業(yè)文化的整合是井購后整合過程中范的設(shè)計，以及井購后的經(jīng)營方針、整合極與媒體以及各類分析師溝通，來說服大最困難的任務(wù)，但企業(yè)連鎖并購還面臨企策略等等。盡管瞬息萬變的并購?fù)怯嫳娬J同他們的價格更有優(yōu)勢。同時被收購業(yè)文化差異挑戰(zhàn)。被井購企業(yè)的員工、媒劃趕不上變化，但明確的收購計劃會降低的公司也會通過媒體炒作，把收購價格提體、投資

12、者甚至是工會仍然對企業(yè)持一種失敗的可能性。高。記者和分析師們也同樣會進行調(diào)查，懷疑的態(tài)度和偏見，由此帶來雙方在業(yè)務(wù)熟悉被收購企業(yè)所在國法律來發(fā)覺這家中國公司的財務(wù)狀況、運營能及組織上的整合都受到阻礙，整合的難度力以及在中國的市場地位。為了控制這些將大幅度增加。TCL在收購湯姆遜后就遇連鎖井購必須面對被收購國嚴格且相風(fēng)險，公司必須確保媒體對其報道相對正到了類似的情況，盡管RCA還處于經(jīng)營虧對透明的法律體系，因此，收購首先要熟面，因為其他記

13、者和被收購方會通過這些損的狀態(tài)，但RCA依然拒絕接受TCL關(guān)悉被收購公司所在國的相關(guān)戰(zhàn)律。報道來考量這家公司的發(fā)展歷史與信用。于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的建議。當(dāng)前中國有的連鎖企業(yè)初步具備了并其次，有策略e性地接近媒體和被收購公司通過管理變革帶動文化變革購的資金實力，但對于→起成功的井購來股東。也就是說公司必須培養(yǎng)一個發(fā)言說，僅有資金和低成本是遠遠不夠的。因人，不時地將收購進程的消息發(fā)布給媒在實施文化整合難度很大的情況下，為被井購企業(yè)國家的反壟斷桂

14、和政府對資體，特別是那些有影響力，并連續(xù)報道該企業(yè)可以考慮通過管理變革的實施來逐步本市場的管制，均可能制約井購行為，尤事件的媒體。推動被收購企業(yè)文化的改變，井最終實現(xiàn)其是當(dāng)?shù)貏诠り懙南拗啤．?dāng)年首鋼收購秘進行有效、穩(wěn)妥的文化整合文化的“同化“或“融合“。變革的范圍不魯鐵礦，也是因為對當(dāng)?shù)氐墓鹇晌幕h(huán)僅應(yīng)該包括被收購企業(yè)，同樣應(yīng)該將企業(yè)境，特別是對當(dāng)?shù)氐膭趧哟?、工會怯知之目前，許多連鎖企業(yè)井購的目標(biāo)是成本身納入到變革的范圍之內(nèi)，以推動文化不

15、深而交了昂貴的學(xué)費。這些企業(yè)通常把熟企業(yè)，這些企業(yè)對自身的文化有著很高整合的最終實現(xiàn)。在管理變革目標(biāo)體系確國內(nèi)“可行的“習(xí)慣做鹽搬到海外，結(jié)果的認同度井希望保持自身的文化。企業(yè)需定后，連鎖企業(yè)需要從實施管理變革的要發(fā)現(xiàn)這套中國式的投資經(jīng)營理念與海外的要吸收被收購企業(yè)文化中先進的成份，通求出發(fā)，針對企業(yè)和海外被井購企業(yè)文化j去律環(huán)境格格不入。有的企業(yè)在海外上過提升和完善自身的企業(yè)文化來促成部分中需要實施變革的因素，從組織對文化變市，也把國

16、內(nèi)“行得通“的“國錢“方式企業(yè)文化的“同化“。對于那些雖然存在文革的接受程度和文化變革的緊迫性兩方面E:]酬EmFfij:E.~2006.11進行分析，采取不同的措施。將收購和管理團隊合二為一風(fēng)險通常是復(fù)雜性和不確定性的結(jié)果，通常源于并購交易前的階段，參與交易的雙方為了使交易能順利進行，往往把復(fù)雜性或不確定性的問題擱置一邊，結(jié)果解決這些復(fù)雜問題便成了整合實施隊伍的任務(wù)，而他們往往又因為并沒有參與初期的談判而不愿意承擔(dān)或面對這些風(fēng)險。如果

17、不能盡快成立管理團隊，無疑將導(dǎo)致混亂，由于每個人的職責(zé)沒有確定，更可能造成溝通上的誤解。事實上，由于企業(yè)缺乏并購經(jīng)驗，通常會將交易的前期溝通交由中介機構(gòu)全權(quán)辦理，從達成并購交易這一點來說，如此操作當(dāng)然是一條捷徑，但其中蘊含了巨大的風(fēng)險。2004年底，新中基出手法國普羅旺斯55％的股權(quán)，此時距新中基公司以700萬歐元取得這部分股權(quán)只有8個月。新中基與普羅旺斯之所以“蜜月未開始聯(lián)姻即結(jié)束”，原因之一就是新中基遇到跨國整合的問題，由于新中基并

18、未參與最初和普羅旺斯的談判，而是將談判委托給中介機構(gòu)，收購后雙方在文化、思維方式、管理理念等方面產(chǎn)生摩擦，l12在短期內(nèi)顯然難以實現(xiàn)，最后的退出自是情理之中。注重并購后管理模式的整合但從長期發(fā)展來看，在同一企業(yè)內(nèi)部存在不同的管理制度和方法必然造成政策的混亂，因此充分吸取雙方優(yōu)秀的管理經(jīng)驗，制定新的管理制度，形成新的管理方法乃大勢所趨。但管理的整合并不是對兩個企業(yè)優(yōu)秀管理經(jīng)驗簡單地兼收并蓄。隨著并購后企業(yè)規(guī)模的擴大，信息傳遞渠道、溝通方式

19、和管理方法均會發(fā)生相應(yīng)的改變，如仍沿用過去的管理經(jīng)驗和方法去管理規(guī)模擴大后的企業(yè)，必然難以適應(yīng)變化了的環(huán)境需要，可能造成管理僵化、喪失效率，許多企業(yè)的“大企業(yè)病”正是由此而生。因此，企業(yè)并購也同時意味著企業(yè)管理模式的變革，根據(jù)變化了的內(nèi)外環(huán)境對原有管理模式進行調(diào)整和創(chuàng)新，是連鎖并購后面臨的一項長期的任務(wù)。打造能留住人才的溫床很多并購案例表明，人才的流失是并購失敗的一個重要因素。但對于習(xí)慣“一朝天子一朝臣”的企業(yè)來說，并購之后被并購企業(yè)核

20、心管理層大面積流失的例子俯首皆是。如果能借力于被并購企業(yè)原有核心人才，顯然是完成并購整合的捷徑。最有效也是最迅速的改變方式是讓一些真正代表新企業(yè)文化并可以領(lǐng)導(dǎo)兩個企業(yè)員工的人擔(dān)任文化整合團隊的主角并在新公司擔(dān)任重要職位。不同文化需要不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，在對被并購企業(yè)并購后的整合過程中，選擇符合企業(yè)文化整合或變革要求，并且更能夠被整個組織接受的領(lǐng)導(dǎo)人，將會對整合十分有益。企業(yè)在收購后，需要有膽識和魄力聘用原企業(yè)的企業(yè)家來管理新的企業(yè)，這樣也會

21、使企業(yè)文化整合和文化變革的難度顯著降低。設(shè)立止損線幾乎所有的并購企業(yè)都抱有美好的愿望，但如果目標(biāo)不能迅速實現(xiàn)，當(dāng)并購成本超出預(yù)期，那么止損出局無疑是最佳選擇。新中基并購普羅旺斯的開端雖然不好，但新中基迅速壯士斷腕的決心，確實值得企業(yè)在并購時學(xué)習(xí)。但不容忽視的是，目前有實力進行連鎖并購的企業(yè)其并購?fù)鶗毁x予很多非市場化的因素，即使并購之后整合未成，為了支撐那些非市場化因素的門面，常會打腫臉充胖子，最終給企業(yè)種下難咽的苦果。從這一點來說，

22、設(shè)立止損線并嚴格執(zhí)行，是企業(yè)進行并購之前必做的功課。圖連鎖幫手項目咨詢：01082642449www3216com郵箱：maga2inead@yahoo。comcn萬方數(shù)據(jù)進行分析，采取不同的措施。將收購和管理團隊合二為一風(fēng)險通常是復(fù)雜性和不確定性的結(jié)果，通常驚于井購交易前的階段，參與交易的雙方為了使交易能順利進行，往往把復(fù)雜性或不確定性的問題擱置一邊，結(jié)果解決這些復(fù)雜問題便成了整合實施隊伍的任務(wù)，而他們往往又因為井沒有參與初期的談判而

23、不愿意承擔(dān)或面對這些風(fēng)險。如果不能盡快成立管理團隊，無疑將導(dǎo)致混亂，由于每個人的職責(zé)沒有確定，更可能造成溝通上的誤解。事實上，由于企業(yè)缺乏井購經(jīng)驗，通常會將交易的前期溝通交由中介機構(gòu)全權(quán)辦理，從達成井購交易這一點來說，如此此而生。因此，企業(yè)井購也同時意味著企業(yè)管理模式的變革，根據(jù)變化了的內(nèi)外環(huán)境對原有管理模式進行調(diào)整和創(chuàng)新，是連鎖井購后面臨的一項長期的任務(wù)。打造能留住人才的溫床很多井購案例表明，人才的流失是井購失敗的一個重要因素。但對于

24、習(xí)慣“一朝天子一朝臣“的企業(yè)來說，并購之后被井購企業(yè)核J心管理層大面積流失的例子俯首皆是。如果能借力于被井購企業(yè)原有核心人才，顯然是完成井購整合的捷徑。最有效也是最迅速的改變方式是讓一些真正代表新企業(yè)文化井可以領(lǐng)導(dǎo)兩個企業(yè)員工的人擔(dān)任文化整合團隊的主角井在新公司擔(dān)任重要職位。不同文化需要不同操作當(dāng)然是一條捷徑，但其中蘊含了巨大的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，在對被井購企業(yè)井購后的整的風(fēng)險。2004年底，新中基出手捧國普羅旺斯55%的股權(quán)，此時距新中基公司以

25、700萬歐元取得這部分股權(quán)只有8個月。新中基與普羅旺斯之所以“蜜月未開始聯(lián)姻即結(jié)束原因之一就是新中基遇到跨國整合的問題，由于新中基并未參與最初和普羅旺斯的談判，而是將談判委托給中介機構(gòu)，收購后雙方在文化、思維方式、管理理念等方面產(chǎn)生摩擦，112在短期內(nèi)顯然難以實現(xiàn)，最后的退出自是情理之中。注重并購后管理模式的整合但從長期發(fā)展來看，在同一企業(yè)內(nèi)部存在不同的管理制度和方法必然造成政策的棍亂，因此充分吸取雙方優(yōu)秀的管理經(jīng)驗，制定新的管理制度，

26、形成新的管理方住乃大勢所趨。但管理的整合井不是對兩個企業(yè)優(yōu)秀管理經(jīng)驗簡單地兼收并蓄。隨著井購后企業(yè)規(guī)模的擴大，信息傳遞渠道、溝通方式和管理方怯均會發(fā)生相應(yīng)的改變，如仍沿用過去的管理經(jīng)驗和方撞去管理規(guī)模擴大后的企業(yè)，必然難以適應(yīng)變化了的環(huán)境需要，可能造成管理僵化、喪合過程中，選擇符合企業(yè)文化整合或變革要求，并且更能夠被整個組織接受的領(lǐng)導(dǎo)人，將會對整合十分有益。企業(yè)在收購后，需要有膽識和魄力聘用原企業(yè)的企業(yè)家來管理新的企業(yè)，這樣也會使企業(yè)文

27、化整合和文化變革的難度顯著降低。設(shè)立止損線幾平所有的井購企業(yè)都抱有美好的愿望，但如果目標(biāo)不能迅速實現(xiàn)，當(dāng)井購成本超出預(yù)期，那么止損出局無疑是最佳選擇。新中基井購普羅旺斯的開端雖然不好，但新中基迅速壯士斷腕的決心，確實值得企業(yè)在井購時學(xué)習(xí)。但不容忽視的是，目前有實力進行連鎖井購的企業(yè)其井購?fù)鶗毁x予很多非市場化的因素，即使井購之后整合未成，為了支撐那些非市場化因素的門面，常會打腫臉充胖子，最終給企業(yè)種下難咽的苦果。從這一點來說，設(shè)立止損

28、線井嚴格執(zhí)行，是企業(yè)進行井購之前必做的功課。國連鎖幫手項目咨詢:01082642449失效率，許多企業(yè)的“大企業(yè)病“正是由www.3216.∞m郵箱:magazinead@.cnr民元必幡4吁國過幡米線連鎖店，111云南紫白人[民元然，n:自險、江揭二人倒鍾F1日88~，圳經(jīng)十八年.兩兌，ys同心闊筒、至京至被.以畫是衍售，精心IUl未能屬蠅、11味、服務(wù)水宇:健將一家小IU發(fā)展壯大為迫ii云南彷內(nèi)外的多事連鎖邸，成為云南過幡未能行業(yè)的

29、領(lǐng)事.t人翻就是錢棚，幡番Wlf.ft:J.京‘t梅、，..州、成部、太遠、兩盒、1ft慶.保且也吧地均創(chuàng)造刷一個又一個的錢擱歡迎!r會以f:大峻，信以及經(jīng)擠~遠地區(qū)有經(jīng)濟實力的合作伙伴加盟1共同分亨幡香間健棚，量宴乙過橋術(shù)錢是世界貌元二的無火點調(diào)~.制作時間快.符合現(xiàn)代社會講救的趨勢.提高翻臺和.略和單位面積收益C通過高湯，t釗的食品.Ai大限度地保臼I食物價本味和環(huán)味f1t~.味道鮮美.符合當(dāng)今卻Iltfif.邊點食品率味的毛食湖i

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