成功并購(gòu)的運(yùn)作之道

1、成功并購(gòu)的運(yùn)作之道制定明確的收購(gòu)計(jì)劃連鎖企業(yè)在決定并購(gòu)之前，首先要明確：并購(gòu)并不是企業(yè)發(fā)展的惟一方式，也不一定是最佳方式，內(nèi)部發(fā)展、聯(lián)盟與并購(gòu)各有長(zhǎng)短。因此，企業(yè)決策者必須首先在連鎖并購(gòu)和其他外部發(fā)展方式之間進(jìn)行戰(zhàn)略抉擇，以確保企業(yè)正確的發(fā)展方向。如果市場(chǎng)與資源對(duì)于企業(yè)的發(fā)展的確舉足輕重，則需要制定一個(gè)明確的收購(gòu)計(jì)劃，包括戰(zhàn)略上的評(píng)估和業(yè)務(wù)上的整合，交易結(jié)構(gòu)、支付手段、支付節(jié)奏和風(fēng)險(xiǎn)防范的設(shè)計(jì)，以及并購(gòu)后的經(jīng)營(yíng)方針、整合策略等等。盡管瞬

2、息萬(wàn)變的并購(gòu)?fù)怯?jì)劃趕不上變化，但明確的收購(gòu)計(jì)劃會(huì)降低失敗的可能性。熟悉被收購(gòu)企業(yè)所在國(guó)法律連鎖并購(gòu)必須面對(duì)被收購(gòu)國(guó)嚴(yán)格且相對(duì)透明的法律體系，因此，收購(gòu)首先要熟悉被收購(gòu)公司所在國(guó)的相關(guān)法律。當(dāng)前中國(guó)有的連鎖企業(yè)初步具備了并購(gòu)的資金實(shí)力，但對(duì)于一起成功的并購(gòu)來(lái)說(shuō)，僅有資金和低成本是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。因?yàn)楸徊①?gòu)企業(yè)國(guó)家的反壟斷法和政府對(duì)資本市場(chǎng)的管制，均可能制約并購(gòu)行為，尤其是當(dāng)?shù)貏诠しǖ南拗啤．?dāng)年首鋼收購(gòu)秘魯鐵礦，也是因?yàn)閷?duì)當(dāng)?shù)氐姆晌幕h(huán)境

3、，特別是對(duì)當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)法、工會(huì)法知之不深而交了昂貴的學(xué)費(fèi)。這些企業(yè)通常把國(guó)內(nèi)“可行的”習(xí)慣做法搬到海外，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這套中國(guó)式的投資經(jīng)營(yíng)理念與海外的法律環(huán)境格格不入。有的企業(yè)在海外上市，也把國(guó)內(nèi)“行得通”的“圈錢”方式帶到了海外，有的違規(guī)違法經(jīng)營(yíng)，甚至涉嫌犯罪。近來(lái)相繼出事的“創(chuàng)維數(shù)碼”在香港涉嫌上市前偽造會(huì)計(jì)記錄、貪污詐騙和挪用資金案，歐亞農(nóng)業(yè)等多家上市公司先后曝出偽造財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)案都屬此例。因此，熟悉國(guó)際規(guī)則，懂得國(guó)際慣例，特別應(yīng)該了解和研究

4、投資經(jīng)營(yíng)所在國(guó)當(dāng)?shù)氐姆芍贫群臀幕?，是企業(yè)的必修課。與媒體以及股東保持良好的溝通公司并購(gòu)時(shí)，與媒體以及股東的溝通尤其重要。有意向參與收購(gòu)的公司，會(huì)積極與媒體以及各類分析師溝通，來(lái)說(shuō)服大眾認(rèn)同他們的價(jià)格更有優(yōu)勢(shì)。同時(shí)被收購(gòu)的公司也會(huì)通過(guò)媒體炒作，把收購(gòu)價(jià)格提高。記者和分析師們也同樣會(huì)進(jìn)行調(diào)查，來(lái)發(fā)覺這家中國(guó)公司的財(cái)務(wù)狀況、運(yùn)營(yíng)能力以及在中國(guó)的市場(chǎng)地位。為了控制這些風(fēng)險(xiǎn)，公司必須確保媒體對(duì)其報(bào)道相對(duì)正面，因?yàn)槠渌浾吆捅皇召?gòu)方會(huì)通過(guò)這些報(bào)道

5、來(lái)考量這家公司的發(fā)展歷史與信用。其次，有策略性地接近媒體和被收購(gòu)公司股東。也就是說(shuō)公司必須培養(yǎng)一個(gè)發(fā)言人，不時(shí)地將收購(gòu)進(jìn)程的消息發(fā)布給媒體，特別是那些有影響力，并連續(xù)報(bào)道該事件的媒體。進(jìn)行有效、穩(wěn)妥的文化整合目前，許多連鎖企業(yè)并購(gòu)的目標(biāo)是成熟企業(yè)，這些企業(yè)對(duì)自身的文化有著很高的認(rèn)同度并希望保持自身的文化。企業(yè)需要吸收被收購(gòu)企業(yè)文化中先進(jìn)的成份，通過(guò)提升和完善自身的企業(yè)文化來(lái)促成部分企業(yè)文化的“同化”。對(duì)于那些雖然存在文■趙曉飛化差異但對(duì)

6、企業(yè)未來(lái)的發(fā)展影響不大的文化因素，企業(yè)應(yīng)在保持自身核心文化及尊重對(duì)方文化的基礎(chǔ)上進(jìn)行取舍，以達(dá)到“求同存異”或互補(bǔ)的目的。柳傳志在聯(lián)想收購(gòu)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部后曾說(shuō)，聯(lián)想的企業(yè)文化將會(huì)發(fā)生很多方面的變革，比如聯(lián)想“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)”的企業(yè)宗旨，甚至聯(lián)想開大會(huì)時(shí)全體員工齊唱國(guó)歌的習(xí)慣。在中國(guó)企業(yè)中，聯(lián)想以強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化而知名，以聯(lián)想這樣強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)尚且如此，其他企業(yè)也就可想而知。企業(yè)文化的整合是并購(gòu)后整合過(guò)程中最困難的任務(wù)，但企業(yè)連鎖并購(gòu)還面臨企業(yè)

7、文化差異挑戰(zhàn)。被并購(gòu)企業(yè)的員工、媒體、投資者甚至是工會(huì)仍然對(duì)企業(yè)持一種懷疑的態(tài)度和偏見，由此帶來(lái)雙方在業(yè)務(wù)及組織上的整合都受到阻礙，整合的難度將大幅度增加。TCL在收購(gòu)湯姆遜后就遇到了類似的情況，盡管RCA還處于經(jīng)營(yíng)虧損的狀態(tài)，但RCA依然拒絕接受TcL關(guān)于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的建議。通過(guò)管理變革帶動(dòng)文化變革在實(shí)施文化整合難度很大的情況下，企業(yè)可以考慮通過(guò)管理變革的實(shí)施來(lái)逐步推動(dòng)被收購(gòu)企業(yè)文化的改變，并最終實(shí)現(xiàn)文化的“同化”或“融合”。變革的范

8、圍不僅應(yīng)該包括被收購(gòu)企業(yè)，同樣應(yīng)該將企業(yè)本身納入到變革的范圍之內(nèi)，以推動(dòng)文化整合的最終實(shí)現(xiàn)。在管理變革目標(biāo)體系確定后，連鎖企業(yè)需要從實(shí)施管理變革的要求出發(fā)，針對(duì)企業(yè)和海外被并購(gòu)企業(yè)文化中需要實(shí)施變革的因素，從組織對(duì)文化變革的接受程度和文化變革的緊迫性兩方面萬(wàn)方數(shù)據(jù)..國(guó)卻E量司圃成功并購(gòu)的運(yùn)作之道.趙曉飛制定明確的收購(gòu)計(jì)劃帶到了海外，有的違規(guī)違陸經(jīng)營(yíng)，甚至涉化差異但對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展影響不大的文嫌犯罪。近來(lái)相繼出事的“創(chuàng)維數(shù)碼“在化因素，

9、企業(yè)應(yīng)在保持自身核心文化及尊連鎖企業(yè)在決定井購(gòu)之前，首先要明香港涉嫌上市前偽造會(huì)計(jì)記錄、貪污詐騙重對(duì)方文化的基礎(chǔ)上進(jìn)行取舍，以達(dá)到確:井購(gòu)井不是企業(yè)發(fā)展的惟一方式，也和挪用資金案，歐亞農(nóng)業(yè)等多家上市公司“求同存異“或互補(bǔ)的目的。不一定是最佳方式，內(nèi)部發(fā)展、聯(lián)盟與井先后曝出偽造財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)案都屬此例。因柳傳志在聯(lián)想收購(gòu)IBM個(gè)人電腦事購(gòu)各有長(zhǎng)短。因此，企業(yè)決策者必須首先此，熟悉國(guó)際規(guī)則，懂得國(guó)際慣例，特別業(yè)部后曾說(shuō)，聯(lián)想的企業(yè)文化將會(huì)發(fā)生很在

10、連鎖井購(gòu)和其他外部發(fā)展方式之間進(jìn)行應(yīng)該了解和研究投資經(jīng)營(yíng)所在國(guó)當(dāng)?shù)氐臍侄喾矫娴淖兏?，比如?lián)想“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)“的戰(zhàn)略抉擇，以確保企業(yè)正確的發(fā)展方向。律制度和文化，是企業(yè)的必修課。企業(yè)宗旨，甚至聯(lián)想開大會(huì)時(shí)全體員工齊如果市場(chǎng)與資驚對(duì)于企業(yè)的發(fā)展的確與媒體以及股東保持良好的溝通唱國(guó)歌的習(xí)慣。在中國(guó)企業(yè)中，聯(lián)想以強(qiáng)舉足輕重，則需要制定一個(gè)明確的收購(gòu)計(jì)勢(shì)的企業(yè)文化而知名，以聯(lián)想這樣強(qiáng)勢(shì)的劃，包括戰(zhàn)略上的評(píng)估和業(yè)務(wù)上的整合，公司并購(gòu)時(shí)，與媒體以及股東的

11、溝通企業(yè)尚且如此，其他企業(yè)也就可想而知。交易結(jié)構(gòu)、支付手段、支付節(jié)奏和風(fēng)險(xiǎn)防尤其重要。有意向參與收購(gòu)的公司，會(huì)積企業(yè)文化的整合是井購(gòu)后整合過(guò)程中范的設(shè)計(jì)，以及井購(gòu)后的經(jīng)營(yíng)方針、整合極與媒體以及各類分析師溝通，來(lái)說(shuō)服大最困難的任務(wù)，但企業(yè)連鎖并購(gòu)還面臨企策略等等。盡管瞬息萬(wàn)變的并購(gòu)?fù)怯?jì)眾認(rèn)同他們的價(jià)格更有優(yōu)勢(shì)。同時(shí)被收購(gòu)業(yè)文化差異挑戰(zhàn)。被井購(gòu)企業(yè)的員工、媒劃趕不上變化，但明確的收購(gòu)計(jì)劃會(huì)降低的公司也會(huì)通過(guò)媒體炒作，把收購(gòu)價(jià)格提體、投資

12、者甚至是工會(huì)仍然對(duì)企業(yè)持一種失敗的可能性。高。記者和分析師們也同樣會(huì)進(jìn)行調(diào)查，懷疑的態(tài)度和偏見，由此帶來(lái)雙方在業(yè)務(wù)熟悉被收購(gòu)企業(yè)所在國(guó)法律來(lái)發(fā)覺這家中國(guó)公司的財(cái)務(wù)狀況、運(yùn)營(yíng)能及組織上的整合都受到阻礙，整合的難度力以及在中國(guó)的市場(chǎng)地位。為了控制這些將大幅度增加。TCL在收購(gòu)湯姆遜后就遇連鎖井購(gòu)必須面對(duì)被收購(gòu)國(guó)嚴(yán)格且相風(fēng)險(xiǎn)，公司必須確保媒體對(duì)其報(bào)道相對(duì)正到了類似的情況，盡管RCA還處于經(jīng)營(yíng)虧對(duì)透明的法律體系，因此，收購(gòu)首先要熟面，因?yàn)槠渌?/p>

13、者和被收購(gòu)方會(huì)通過(guò)這些損的狀態(tài)，但RCA依然拒絕接受TCL關(guān)悉被收購(gòu)公司所在國(guó)的相關(guān)戰(zhàn)律。報(bào)道來(lái)考量這家公司的發(fā)展歷史與信用。于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的建議。當(dāng)前中國(guó)有的連鎖企業(yè)初步具備了并其次，有策略e性地接近媒體和被收購(gòu)公司通過(guò)管理變革帶動(dòng)文化變革購(gòu)的資金實(shí)力，但對(duì)于→起成功的井購(gòu)來(lái)股東。也就是說(shuō)公司必須培養(yǎng)一個(gè)發(fā)言說(shuō)，僅有資金和低成本是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。因人，不時(shí)地將收購(gòu)進(jìn)程的消息發(fā)布給媒在實(shí)施文化整合難度很大的情況下，為被井購(gòu)企業(yè)國(guó)家的反壟斷桂

14、和政府對(duì)資體，特別是那些有影響力，并連續(xù)報(bào)道該企業(yè)可以考慮通過(guò)管理變革的實(shí)施來(lái)逐步本市場(chǎng)的管制，均可能制約井購(gòu)行為，尤事件的媒體。推動(dòng)被收購(gòu)企業(yè)文化的改變，井最終實(shí)現(xiàn)其是當(dāng)?shù)貏诠り懙南拗?。?dāng)年首鋼收購(gòu)秘進(jìn)行有效、穩(wěn)妥的文化整合文化的“同化“或“融合“。變革的范圍不魯鐵礦，也是因?yàn)閷?duì)當(dāng)?shù)氐墓鹇晌幕h(huán)僅應(yīng)該包括被收購(gòu)企業(yè)，同樣應(yīng)該將企業(yè)境，特別是對(duì)當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)搓、工會(huì)怯知之目前，許多連鎖企業(yè)井購(gòu)的目標(biāo)是成本身納入到變革的范圍之內(nèi)，以推動(dòng)文化不

15、深而交了昂貴的學(xué)費(fèi)。這些企業(yè)通常把熟企業(yè)，這些企業(yè)對(duì)自身的文化有著很高整合的最終實(shí)現(xiàn)。在管理變革目標(biāo)體系確國(guó)內(nèi)“可行的“習(xí)慣做鹽搬到海外，結(jié)果的認(rèn)同度井希望保持自身的文化。企業(yè)需定后，連鎖企業(yè)需要從實(shí)施管理變革的要發(fā)現(xiàn)這套中國(guó)式的投資經(jīng)營(yíng)理念與海外的要吸收被收購(gòu)企業(yè)文化中先進(jìn)的成份，通求出發(fā)，針對(duì)企業(yè)和海外被井購(gòu)企業(yè)文化j去律環(huán)境格格不入。有的企業(yè)在海外上過(guò)提升和完善自身的企業(yè)文化來(lái)促成部分中需要實(shí)施變革的因素，從組織對(duì)文化變市，也把國(guó)

16、內(nèi)“行得通“的“國(guó)錢“方式企業(yè)文化的“同化“。對(duì)于那些雖然存在文革的接受程度和文化變革的緊迫性兩方面E:]酬EmFfij:E.~2006.11進(jìn)行分析，采取不同的措施。將收購(gòu)和管理團(tuán)隊(duì)合二為一風(fēng)險(xiǎn)通常是復(fù)雜性和不確定性的結(jié)果，通常源于并購(gòu)交易前的階段，參與交易的雙方為了使交易能順利進(jìn)行，往往把復(fù)雜性或不確定性的問(wèn)題擱置一邊，結(jié)果解決這些復(fù)雜問(wèn)題便成了整合實(shí)施隊(duì)伍的任務(wù)，而他們往往又因?yàn)椴](méi)有參與初期的談判而不愿意承擔(dān)或面對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)。如果

17、不能盡快成立管理團(tuán)隊(duì)，無(wú)疑將導(dǎo)致混亂，由于每個(gè)人的職責(zé)沒(méi)有確定，更可能造成溝通上的誤解。事實(shí)上，由于企業(yè)缺乏并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，通常會(huì)將交易的前期溝通交由中介機(jī)構(gòu)全權(quán)辦理，從達(dá)成并購(gòu)交易這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，如此操作當(dāng)然是一條捷徑，但其中蘊(yùn)含了巨大的風(fēng)險(xiǎn)。2004年底，新中基出手法國(guó)普羅旺斯55％的股權(quán)，此時(shí)距新中基公司以700萬(wàn)歐元取得這部分股權(quán)只有8個(gè)月。新中基與普羅旺斯之所以“蜜月未開始聯(lián)姻即結(jié)束”，原因之一就是新中基遇到跨國(guó)整合的問(wèn)題，由于新中基并

18、未參與最初和普羅旺斯的談判，而是將談判委托給中介機(jī)構(gòu)，收購(gòu)后雙方在文化、思維方式、管理理念等方面產(chǎn)生摩擦，l12在短期內(nèi)顯然難以實(shí)現(xiàn)，最后的退出自是情理之中。注重并購(gòu)后管理模式的整合但從長(zhǎng)期發(fā)展來(lái)看，在同一企業(yè)內(nèi)部存在不同的管理制度和方法必然造成政策的混亂，因此充分吸取雙方優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)，制定新的管理制度，形成新的管理方法乃大勢(shì)所趨。但管理的整合并不是對(duì)兩個(gè)企業(yè)優(yōu)秀管理經(jīng)驗(yàn)簡(jiǎn)單地兼收并蓄。隨著并購(gòu)后企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，信息傳遞渠道、溝通方式

19、和管理方法均會(huì)發(fā)生相應(yīng)的改變，如仍沿用過(guò)去的管理經(jīng)驗(yàn)和方法去管理規(guī)模擴(kuò)大后的企業(yè)，必然難以適應(yīng)變化了的環(huán)境需要，可能造成管理僵化、喪失效率，許多企業(yè)的“大企業(yè)病”正是由此而生。因此，企業(yè)并購(gòu)也同時(shí)意味著企業(yè)管理模式的變革，根據(jù)變化了的內(nèi)外環(huán)境對(duì)原有管理模式進(jìn)行調(diào)整和創(chuàng)新，是連鎖并購(gòu)后面臨的一項(xiàng)長(zhǎng)期的任務(wù)。打造能留住人才的溫床很多并購(gòu)案例表明，人才的流失是并購(gòu)失敗的一個(gè)重要因素。但對(duì)于習(xí)慣“一朝天子一朝臣”的企業(yè)來(lái)說(shuō)，并購(gòu)之后被并購(gòu)企業(yè)核

20、心管理層大面積流失的例子俯首皆是。如果能借力于被并購(gòu)企業(yè)原有核心人才，顯然是完成并購(gòu)整合的捷徑。最有效也是最迅速的改變方式是讓一些真正代表新企業(yè)文化并可以領(lǐng)導(dǎo)兩個(gè)企業(yè)員工的人擔(dān)任文化整合團(tuán)隊(duì)的主角并在新公司擔(dān)任重要職位。不同文化需要不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，在對(duì)被并購(gòu)企業(yè)并購(gòu)后的整合過(guò)程中，選擇符合企業(yè)文化整合或變革要求，并且更能夠被整個(gè)組織接受的領(lǐng)導(dǎo)人，將會(huì)對(duì)整合十分有益。企業(yè)在收購(gòu)后，需要有膽識(shí)和魄力聘用原企業(yè)的企業(yè)家來(lái)管理新的企業(yè)，這樣也會(huì)

21、使企業(yè)文化整合和文化變革的難度顯著降低。設(shè)立止損線幾乎所有的并購(gòu)企業(yè)都抱有美好的愿望，但如果目標(biāo)不能迅速實(shí)現(xiàn)，當(dāng)并購(gòu)成本超出預(yù)期，那么止損出局無(wú)疑是最佳選擇。新中基并購(gòu)普羅旺斯的開端雖然不好，但新中基迅速壯士斷腕的決心，確實(shí)值得企業(yè)在并購(gòu)時(shí)學(xué)習(xí)。但不容忽視的是，目前有實(shí)力進(jìn)行連鎖并購(gòu)的企業(yè)其并購(gòu)?fù)鶗?huì)被賦予很多非市場(chǎng)化的因素，即使并購(gòu)之后整合未成，為了支撐那些非市場(chǎng)化因素的門面，常會(huì)打腫臉充胖子，最終給企業(yè)種下難咽的苦果。從這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，

22、設(shè)立止損線并嚴(yán)格執(zhí)行，是企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)之前必做的功課。圖連鎖幫手項(xiàng)目咨詢：01082642449www3216com郵箱：maga2inead@yahoo。comcn萬(wàn)方數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，采取不同的措施。將收購(gòu)和管理團(tuán)隊(duì)合二為一風(fēng)險(xiǎn)通常是復(fù)雜性和不確定性的結(jié)果，通常驚于井購(gòu)交易前的階段，參與交易的雙方為了使交易能順利進(jìn)行，往往把復(fù)雜性或不確定性的問(wèn)題擱置一邊，結(jié)果解決這些復(fù)雜問(wèn)題便成了整合實(shí)施隊(duì)伍的任務(wù)，而他們往往又因?yàn)榫疀](méi)有參與初期的談判而

23、不愿意承擔(dān)或面對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)。如果不能盡快成立管理團(tuán)隊(duì)，無(wú)疑將導(dǎo)致混亂，由于每個(gè)人的職責(zé)沒(méi)有確定，更可能造成溝通上的誤解。事實(shí)上，由于企業(yè)缺乏井購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，通常會(huì)將交易的前期溝通交由中介機(jī)構(gòu)全權(quán)辦理，從達(dá)成井購(gòu)交易這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，如此此而生。因此，企業(yè)井購(gòu)也同時(shí)意味著企業(yè)管理模式的變革，根據(jù)變化了的內(nèi)外環(huán)境對(duì)原有管理模式進(jìn)行調(diào)整和創(chuàng)新，是連鎖井購(gòu)后面臨的一項(xiàng)長(zhǎng)期的任務(wù)。打造能留住人才的溫床很多井購(gòu)案例表明，人才的流失是井購(gòu)失敗的一個(gè)重要因素。但對(duì)于

24、習(xí)慣“一朝天子一朝臣“的企業(yè)來(lái)說(shuō)，并購(gòu)之后被井購(gòu)企業(yè)核J心管理層大面積流失的例子俯首皆是。如果能借力于被井購(gòu)企業(yè)原有核心人才，顯然是完成井購(gòu)整合的捷徑。最有效也是最迅速的改變方式是讓一些真正代表新企業(yè)文化井可以領(lǐng)導(dǎo)兩個(gè)企業(yè)員工的人擔(dān)任文化整合團(tuán)隊(duì)的主角井在新公司擔(dān)任重要職位。不同文化需要不同操作當(dāng)然是一條捷徑，但其中蘊(yùn)含了巨大的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，在對(duì)被井購(gòu)企業(yè)井購(gòu)后的整的風(fēng)險(xiǎn)。2004年底，新中基出手捧國(guó)普羅旺斯55%的股權(quán)，此時(shí)距新中基公司以

25、700萬(wàn)歐元取得這部分股權(quán)只有8個(gè)月。新中基與普羅旺斯之所以“蜜月未開始聯(lián)姻即結(jié)束原因之一就是新中基遇到跨國(guó)整合的問(wèn)題，由于新中基并未參與最初和普羅旺斯的談判，而是將談判委托給中介機(jī)構(gòu)，收購(gòu)后雙方在文化、思維方式、管理理念等方面產(chǎn)生摩擦，112在短期內(nèi)顯然難以實(shí)現(xiàn)，最后的退出自是情理之中。注重并購(gòu)后管理模式的整合但從長(zhǎng)期發(fā)展來(lái)看，在同一企業(yè)內(nèi)部存在不同的管理制度和方法必然造成政策的棍亂，因此充分吸取雙方優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)，制定新的管理制度，

26、形成新的管理方住乃大勢(shì)所趨。但管理的整合井不是對(duì)兩個(gè)企業(yè)優(yōu)秀管理經(jīng)驗(yàn)簡(jiǎn)單地兼收并蓄。隨著井購(gòu)后企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，信息傳遞渠道、溝通方式和管理方怯均會(huì)發(fā)生相應(yīng)的改變，如仍沿用過(guò)去的管理經(jīng)驗(yàn)和方撞去管理規(guī)模擴(kuò)大后的企業(yè)，必然難以適應(yīng)變化了的環(huán)境需要，可能造成管理僵化、喪合過(guò)程中，選擇符合企業(yè)文化整合或變革要求，并且更能夠被整個(gè)組織接受的領(lǐng)導(dǎo)人，將會(huì)對(duì)整合十分有益。企業(yè)在收購(gòu)后，需要有膽識(shí)和魄力聘用原企業(yè)的企業(yè)家來(lái)管理新的企業(yè)，這樣也會(huì)使企業(yè)文

27、化整合和文化變革的難度顯著降低。設(shè)立止損線幾平所有的井購(gòu)企業(yè)都抱有美好的愿望，但如果目標(biāo)不能迅速實(shí)現(xiàn)，當(dāng)井購(gòu)成本超出預(yù)期，那么止損出局無(wú)疑是最佳選擇。新中基井購(gòu)普羅旺斯的開端雖然不好，但新中基迅速壯士斷腕的決心，確實(shí)值得企業(yè)在井購(gòu)時(shí)學(xué)習(xí)。但不容忽視的是，目前有實(shí)力進(jìn)行連鎖井購(gòu)的企業(yè)其井購(gòu)?fù)鶗?huì)被賦予很多非市場(chǎng)化的因素，即使井購(gòu)之后整合未成，為了支撐那些非市場(chǎng)化因素的門面，常會(huì)打腫臉充胖子，最終給企業(yè)種下難咽的苦果。從這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，設(shè)立止損

28、線井嚴(yán)格執(zhí)行，是企業(yè)進(jìn)行井購(gòu)之前必做的功課。國(guó)連鎖幫手項(xiàng)目咨詢:01082642449失效率，許多企業(yè)的“大企業(yè)病“正是由www.3216.∞m郵箱:magazinead@.cnr民元必幡4吁國(guó)過(guò)幡米線連鎖店，111云南紫白人[民元然，n:自險(xiǎn)、江揭二人倒鍾F1日88~，圳經(jīng)十八年.兩兌，ys同心闊筒、至京至被.以畫是衍售，精心IUl未能屬蠅、11味、服務(wù)水宇:健將一家小IU發(fā)展壯大為迫ii云南彷內(nèi)外的多事連鎖邸，成為云南過(guò)幡未能行業(yè)的

29、領(lǐng)事.t人翻就是錢棚，幡番Wlf.ft:J.京‘t梅、，..州、成部、太遠(yuǎn)、兩盒、1ft慶.保且也吧地均創(chuàng)造刷一個(gè)又一個(gè)的錢擱歡迎!r會(huì)以f:大峻，信以及經(jīng)擠~遠(yuǎn)地區(qū)有經(jīng)濟(jì)實(shí)力的合作伙伴加盟1共同分亨幡香間健棚，量宴乙過(guò)橋術(shù)錢是世界貌元二的無(wú)火點(diǎn)調(diào)~.制作時(shí)間快.符合現(xiàn)代社會(huì)講救的趨勢(shì).提高翻臺(tái)和.略和單位面積收益C通過(guò)高湯，t釗的食品.Ai大限度地保臼I食物價(jià)本味和環(huán)味f1t~.味道鮮美.符合當(dāng)今卻Iltfif.邊點(diǎn)食品率味的毛食湖i

30、4..生，前縈廣口l。品嘗過(guò)僑術(shù)盤是.過(guò)程有趣、不枯煤.地加消貨一111:1(“佟儉.~t吃、好J.tb過(guò)橋斗L練有悠久的Jlj史.動(dòng)人的4告說(shuō).文化汗~Jh您成功ι價(jià)位從6元至(.0元尋...~手.段顧丁不闕檔次的Ni費(fèi)者，4tJL畫廣.~為大眾品走..#“.1，品JJ奇、生意義爆加劇橋fi闊的優(yōu)勢(shì)1.享￡知名品碎帶求的盈利機(jī)會(huì)2、1J..符專有技術(shù).Jt適可:愈.正宗的原材斜供應(yīng)4全系統(tǒng)培訓(xùn).1]已證明“tt得成功的經(jīng)驗(yàn)非作創(chuàng)、絡(luò)苦