戰(zhàn)略咨詢顧問王賽 談 本輪企業(yè)并購潮的邏輯

1、本輪企業(yè)并購潮的本輪企業(yè)并購潮的邏輯邏輯：低迷經(jīng)濟下的低迷經(jīng)濟下的增長突圍增長突圍《銷售與市場》2013.10月約稿王賽科特勒咨詢集團（中國）研究與討論本輪并購熱潮，必須要放在全球經(jīng)濟增長速度放緩的背景下來看：一邊是全球經(jīng)濟低迷造成消費市場萎縮，企業(yè)的市場估值普遍下降；另一方面是全球主要經(jīng)濟體為刺激經(jīng)濟，央行普遍實施寬松的貨幣政策，造成貨幣的獲取相對成本降低。這兩者之間的不對稱構(gòu)成了本輪企業(yè)并購的外部戰(zhàn)略機遇：要把握住不對稱的機會，加大

2、利用資本的力量對擁有穩(wěn)定、持續(xù)增長現(xiàn)金流的企業(yè)進行收購。從微觀的競爭戰(zhàn)略來講，主要認為有如下幾大方面的動因影響著企業(yè)的兼并活動，首先是實現(xiàn)經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)，使得并購企業(yè)與被并購企業(yè)在若干競爭要素上可以進行整合，比如說可以共享制造資源，共享渠道資源，或者在這些維度進行互補；另外一個重要動因是發(fā)揮財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，最典型的是，處于兼并浪潮中的企業(yè)，可以通過不斷兼并那些有著較低市盈率、但有較高每股收益的企業(yè)，使得企業(yè)每股收益快速上升，在這輪并購熱潮中

3、我們也可以看到，兼并方的市盈率一般超過被并購方。從企業(yè)發(fā)展的動機來看，在當(dāng)前低迷經(jīng)濟的時代，內(nèi)生性的增長，如開建新的實體、建立新的品牌難度較大，會受到有限的市場利潤池的制約，而作為外生性增長的并購能大幅度降低企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險與成本。本輪并購有幾大特征，首先主要是消費品的并購，這是因為在低迷增長時代，消費品企業(yè)相對來講更具有穩(wěn)定的現(xiàn)金流、風(fēng)險相對可控，這也是目前大批PE將投資重點轉(zhuǎn)向消費品的原因；另一方面，單品冠軍企業(yè)的被并購也非常顯著，這

4、其實與上個世紀(jì)七十年代美國GE韋爾奇掌舵時的“數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略”具有邏輯上的一致性，單品冠軍型企業(yè)從資本的角度來看，屬于典型的“現(xiàn)金奶牛”，有成本、品牌或者其他戰(zhàn)略優(yōu)勢所構(gòu)成的巴菲特所說的“護城河”，使得這些企業(yè)在行業(yè)低迷哪怕是滑坡的時候依然相對堅挺。收購主動方可以把這些企業(yè)通過重組上市，使得獲得較高的市場溢價，而被收購方也可以在低迷時期獲取更大的資本或者價值鏈支持，以雙匯國際為例，雙匯國際才以71億美元收購美國豬肉企業(yè)史密斯菲爾德，其一個

5、重要原因就在于中國食品產(chǎn)業(yè)鏈上存在嚴(yán)重的食品安全問題、信譽問題，通過并購國外品牌可以嫁接原有渠道快速收割市場，獲得收益?？傮w來講，低迷時期企業(yè)的增長戰(zhàn)略要偏向于“深潛”，并購作為一種外生性的增長方式，其難度不在于并購本身，而在于并購后能否實現(xiàn)一加一大于二的協(xié)同效應(yīng)。能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合的的并購可以幫助企業(yè)實現(xiàn)總體價值鏈的增值。對于試圖參與到本次并購潮中的企業(yè)，我想給出三點建議：第一，要看是否有不對稱的并購機會，這種不對稱包括資本資源獲取的不

6、對稱，公司估值所在市場的不對稱，自身融資成本越低，試圖并購的企業(yè)估值越低，越有并購價值，以這兩天微軟收購諾基亞設(shè)備與服務(wù)部門為例，總體以71.7億美元達成了交易（而小米現(xiàn)在估值已經(jīng)超過100億美元）。第二，要想清楚你做的并購是基于戰(zhàn)略選擇還是財務(wù)選擇，作為戰(zhàn)略選擇，更重要的考慮是重構(gòu)價值鏈，實現(xiàn)新的競爭優(yōu)勢，而作為財務(wù)選擇，更重要的是“低買高賣”，在這種情景下，是否購買冠軍型企業(yè)相關(guān)性不大。第三，要想清楚并購后的整合，這個整合不僅僅是價

7、值鏈的整合，更包括管理體系、企業(yè)文化、供應(yīng)鏈等各個競爭維度的整合，否則并購?fù)赀€是兩個未實現(xiàn)管理溢價的單體企業(yè)。本輪企業(yè)并購潮的本輪企業(yè)并購潮的邏輯邏輯：低迷經(jīng)濟下的低迷經(jīng)濟下的增長突圍增長突圍《銷售與市場》2013.10月約稿王賽科特勒咨詢集團（中國）研究與討論本輪并購熱潮，必須要放在全球經(jīng)濟增長速度放緩的背景下來看：一邊是全球經(jīng)濟低迷造成消費市場萎縮，企業(yè)的市場估值普遍下降；另一方面是全球主要經(jīng)濟體為刺激經(jīng)濟，央行普遍實施寬松的貨幣政

8、策，造成貨幣的獲取相對成本降低。這兩者之間的不對稱構(gòu)成了本輪企業(yè)并購的外部戰(zhàn)略機遇：要把握住不對稱的機會，加大利用資本的力量對擁有穩(wěn)定、持續(xù)增長現(xiàn)金流的企業(yè)進行收購。從微觀的競爭戰(zhàn)略來講，主要認為有如下幾大方面的動因影響著企業(yè)的兼并活動，首先是實現(xiàn)經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)，使得并購企業(yè)與被并購企業(yè)在若干競爭要素上可以進行整合，比如說可以共享制造資源，共享渠道資源，或者在這些維度進行互補；另外一個重要動因是發(fā)揮財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，最典型的是，處于兼并浪潮中

9、的企業(yè)，可以通過不斷兼并那些有著較低市盈率、但有較高每股收益的企業(yè)，使得企業(yè)每股收益快速上升，在這輪并購熱潮中我們也可以看到，兼并方的市盈率一般超過被并購方。從企業(yè)發(fā)展的動機來看，在當(dāng)前低迷經(jīng)濟的時代，內(nèi)生性的增長，如開建新的實體、建立新的品牌難度較大，會受到有限的市場利潤池的制約，而作為外生性增長的并購能大幅度降低企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險與成本。本輪并購有幾大特征，首先主要是消費品的并購，這是因為在低迷增長時代，消費品企業(yè)相對來講更具有穩(wěn)定的現(xiàn)

10、金流、風(fēng)險相對可控，這也是目前大批PE將投資重點轉(zhuǎn)向消費品的原因；另一方面，單品冠軍企業(yè)的被并購也非常顯著，這其實與上個世紀(jì)七十年代美國GE韋爾奇掌舵時的“數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略”具有邏輯上的一致性，單品冠軍型企業(yè)從資本的角度來看，屬于典型的“現(xiàn)金奶牛”，有成本、品牌或者其他戰(zhàn)略優(yōu)勢所構(gòu)成的巴菲特所說的“護城河”，使得這些企業(yè)在行業(yè)低迷哪怕是滑坡的時候依然相對堅挺。收購主動方可以把這些企業(yè)通過重組上市，使得獲得較高的市場溢價，而被收購方也可以在低

11、迷時期獲取更大的資本或者價值鏈支持，以雙匯國際為例，雙匯國際才以71億美元收購美國豬肉企業(yè)史密斯菲爾德，其一個重要原因就在于中國食品產(chǎn)業(yè)鏈上存在嚴(yán)重的食品安全問題、信譽問題，通過并購國外品牌可以嫁接原有渠道快速收割市場，獲得收益?？傮w來講，低迷時期企業(yè)的增長戰(zhàn)略要偏向于“深潛”，并購作為一種外生性的增長方式，其難度不在于并購本身，而在于并購后能否實現(xiàn)一加一大于二的協(xié)同效應(yīng)。能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合的的并購可以幫助企業(yè)實現(xiàn)總體價值鏈的增值。對于試

12、圖參與到本次并購潮中的企業(yè)，我想給出三點建議：第一，要看是否有不對稱的并購機會，這種不對稱包括資本資源獲取的不對稱，公司估值所在市場的不對稱，自身融資成本越低，試圖并購的企業(yè)估值越低，越有并購價值，以這兩天微軟收購諾基亞設(shè)備與服務(wù)部門為例，總體以71.7億美元達成了交易（而小米現(xiàn)在估值已經(jīng)超過100億美元）。第二，要想清楚你做的并購是基于戰(zhàn)略選擇還是財務(wù)選擇，作為戰(zhàn)略選擇，更重要的考慮是重構(gòu)價值鏈，實現(xiàn)新的競爭優(yōu)勢，而作為財務(wù)選擇，更重