火災(zāi)燒出來的人力資源

1、火災(zāi)燒出來的人力的人力資源在平常時間，人力資源經(jīng)理大多是帶著鐐銬跳舞的女郎，觀賞性程度更高一些，而在類似于火災(zāi)的危機面前，有發(fā)展?jié)摿Φ墓緦⒔o他們提供一個更高的沒有鐐銬的舞臺。最近這些年，很多中國企業(yè)一談到人力資源管理，就大談組織結(jié)構(gòu)、工作分析、績效考核、薪酬制度設(shè)計等人力資源管理中的“硬”的部分，而并未意識到作為整個人力資源管理制度設(shè)計基礎(chǔ)的企業(yè)文化和價值觀的深刻內(nèi)涵。而去年的ＳＡＲＳ危機則恰恰是對很多中國企業(yè)的文化和價值觀進(jìn)行的一次

2、真正考驗。人力資源管理的工具、制度和方法在很多行業(yè)和很多企業(yè)可能都具有共通性，因此，僅僅有這些東西是不能確保企業(yè)取得卓越績效和贏得競爭優(yōu)勢的。能夠使一個企業(yè)與眾不同的，只有一個企業(yè)的文化氛圍以及用一系列的制度和行動來強化的價值觀。當(dāng)然，這種文化和價值觀一定是有實踐基礎(chǔ)的，而不是像很多企業(yè)中的那種停留在口頭上和書面上的文化和價值觀。我們?nèi)鄙傥C中的成熟長期以來，由于中國經(jīng)濟與世界經(jīng)濟之間的融合程度畢竟還不是很高，因此絕大部分中國企業(yè)實際上

3、都并沒有經(jīng)歷過真正的大危機——比如像美國１９２９～１９３３年的大蕭條或者１９７５年的石油危機這樣的經(jīng)濟危機，日本和德國戰(zhàn)后重建時期所存在的那種政治危機，或者是像９１１恐怖襲擊這樣的社會危機。從國際企業(yè)的發(fā)展歷史來看，只有那些能夠經(jīng)受而且經(jīng)受過這樣一些危機考驗的企業(yè)，才能真正進(jìn)入到一個更高的企業(yè)層次。而在任何一次這樣的危機來臨的時候，企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)往往都能夠起到非常重要的作用。在整個經(jīng)濟或社會都面臨危機，從而整個行業(yè)或幾乎所有的企

4、業(yè)都面臨極大壓力的時候，很多日本企業(yè)以及像西南航空公司這樣的一些美國企業(yè)，可以采取大家共同降薪的做法來避免解雇員工，從而維護企業(yè)長期形成的相互信任、相互促進(jìn)的文化。而當(dāng)某一個單獨的企業(yè)面臨危機的時候，很多企業(yè)也同樣妥善地處理了危機給企業(yè)帶來的不利后果，甚至反而將危機當(dāng)成是一種強化公司文化的機會，一種進(jìn)一步增強員工凝聚力、擴大企業(yè)影響的機會，一次完成企業(yè)涅過程的機會。這里，我們不妨來看這樣的一個案例，它講述了一家美國公司的人力資源管理系統(tǒng)

5、是如何處理危機的。１９９５年１２月１日夜，位于馬薩諸塞州勞倫斯市的馬爾登米爾斯公司發(fā)生了爆炸。大火在晚上７時５０分左右開始燃起，當(dāng)時有將近３００名員工正在工廠中工作。結(jié)果，有２２名員工被緊急送往當(dāng)?shù)氐膸准裔t(yī)院。馬爾登公司創(chuàng)建于１９０６年，年產(chǎn)值３０億美元，擁有Ｐｏｌａｒｆｌｅｅｃｅｒ和Ｐｏｌａｒｔｅｃｒ兩大著名的紡織品品牌。亞倫費爾斯丁是這家家族企業(yè)的第三代傳人，在火災(zāi)發(fā)生后，他并沒有簡單地采取拿到火災(zāi)保險，然后轉(zhuǎn)到海外去從事經(jīng)

6、營的做法。事實上，他采取的做法是：首先為１４００名因火災(zāi)而失去工作崗位的員工支付三個月的工資，并且將這些員工的健康福利增加九個月，然后再開始重建工廠。這種做法給他個人帶來的成本高達(dá)１５００萬美元。但是他的這些做法同時也使他贏得了全世界范圍內(nèi)的廣泛贊譽。費爾斯丁要重建馬爾登公司的誓言吹響了公司奮進(jìn)的號角。在火災(zāi)發(fā)生之后的第二天，費爾斯丁出乎人們意料地宣布要向員工支付薪水和福利。在他宣布自己的承諾的時候，許多工人潸然落淚。與此同時，公司的人