目標(biāo)成本管理在“長(zhǎng)虹”的成功實(shí)踐

1、一、目標(biāo)成本管理在長(zhǎng)虹的實(shí)踐所謂目標(biāo)成本，是指在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)過(guò)程中，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)而必須達(dá)到的成本目標(biāo)值。目標(biāo)成本的實(shí)質(zhì)意味著顧客對(duì)產(chǎn)品的可接受價(jià)格和資金提供者對(duì)獲得合理收益的期望。從本質(zhì)上看，目標(biāo)成本管理是一種對(duì)企業(yè)的未來(lái)利潤(rùn)進(jìn)行戰(zhàn)略性管理的技術(shù)。在國(guó)內(nèi)家電行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇的壓力下，同時(shí)為了開(kāi)拓海外市場(chǎng)的需要，長(zhǎng)虹從圓園園員年開(kāi)始推行目標(biāo)成本管理。首先，從如何滿足市場(chǎng)以及顧客對(duì)產(chǎn)品的性能、功能、質(zhì)量和價(jià)格的要求入手，通過(guò)市場(chǎng)分析來(lái)確定

2、一個(gè)“市場(chǎng)所允許目標(biāo)成本”。然后，將“市場(chǎng)所允許目標(biāo)成本”所代表的競(jìng)爭(zhēng)性成本壓力傳遞到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)者身上，確定一個(gè)產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本，稱之為“產(chǎn)品設(shè)計(jì)目標(biāo)成本”。接著，將“產(chǎn)品設(shè)計(jì)目標(biāo)成本”分解到零部件的層次上，確定一個(gè)零部件層次的目標(biāo)成本，稱之為“零部件目標(biāo)成本”，從而又將成本壓力轉(zhuǎn)移到前端供應(yīng)商身上。最后，在實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中對(duì)已設(shè)計(jì)定型的產(chǎn)品進(jìn)行事中、事后的成本控制，對(duì)實(shí)際成本與目標(biāo)成本的差異進(jìn)行分析，并加強(qiáng)成本考核。員援預(yù)測(cè)目標(biāo)售

3、價(jià)，倒推市場(chǎng)所允許目標(biāo)成本。（員）產(chǎn)品聯(lián)合開(kāi)發(fā)小組中的策劃人員協(xié)同市場(chǎng)營(yíng)銷部門通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研、分析市場(chǎng)需求，預(yù)測(cè)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和新品開(kāi)發(fā)方向，結(jié)合公司總體規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)定位以及客戶意向性訂單，擬制出新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃書，明確產(chǎn)品目標(biāo)市場(chǎng)定位、外型定位、功能定位，并通過(guò)消費(fèi)者需求研究等方法測(cè)算出新產(chǎn)品的預(yù)計(jì)目標(biāo)售價(jià)。（圓）產(chǎn)品聯(lián)合開(kāi)發(fā)小組中的財(cái)務(wù)管理人員根據(jù)公司中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃與利潤(rùn)目標(biāo)，綜合考慮銷售、利潤(rùn)、投資報(bào)酬與現(xiàn)金流量等因素，制定出新產(chǎn)品的目標(biāo)

4、利潤(rùn)。根據(jù)公式“市場(chǎng)所允許目標(biāo)成本越目標(biāo)售價(jià)原目標(biāo)利潤(rùn)”倒推出市場(chǎng)所允許目標(biāo)成本。實(shí)際中確定市場(chǎng)所允許目標(biāo)成本時(shí)應(yīng)注意以下問(wèn)題：淤長(zhǎng)期計(jì)劃的可信度非常重要。公司通過(guò)分析所有的相關(guān)信息（特別是對(duì)顧客和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析）來(lái)制定長(zhǎng)期銷售和長(zhǎng)期利潤(rùn)計(jì)劃，對(duì)任何不切實(shí)際的考慮都予以摒棄。于確定目標(biāo)售價(jià)應(yīng)主要取決于顧客對(duì)產(chǎn)品追加價(jià)值的看法，這些追加價(jià)值來(lái)自于產(chǎn)品的功能或性能或質(zhì)量的提高。盂確定目標(biāo)利潤(rùn)應(yīng)緊緊依托舊產(chǎn)品的實(shí)際利潤(rùn)，根據(jù)市場(chǎng)的變動(dòng)情況進(jìn)行

5、調(diào)整，設(shè)置切實(shí)可行的目標(biāo)利潤(rùn)以保證公司長(zhǎng)期利潤(rùn)計(jì)劃的完成。圓援尋求最佳組合，努力降低產(chǎn)品設(shè)計(jì)目標(biāo)成本。（員）產(chǎn)品聯(lián)合開(kāi)發(fā)小組中的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)人員會(huì)同成本管理、零部件采購(gòu)等方面人員根據(jù)市場(chǎng)所允許目標(biāo)成本以及從供應(yīng)商方面?zhèn)鱽?lái)的零部件詢價(jià)信息，綜合考慮新產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案，擬制“新產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案論證報(bào)告”，計(jì)算出新產(chǎn)品的基準(zhǔn)成本。所謂基準(zhǔn)成本，是指在沒(méi)有采取任何降低成本的措施并且對(duì)新產(chǎn)品的功能、質(zhì)量、方案等變化情況予以調(diào)整之后的產(chǎn)品成本。（圓）計(jì)算降

6、本總目標(biāo)，計(jì)算公式如下：降本總目標(biāo)越基準(zhǔn)成本原市場(chǎng)所允許目標(biāo)成本。（猿）產(chǎn)品聯(lián)合開(kāi)發(fā)小組采用最佳產(chǎn)品設(shè)計(jì)組合來(lái)確定可實(shí)現(xiàn)的成本降低目標(biāo)的數(shù)額。尋求最佳產(chǎn)品設(shè)計(jì)組合的方法有同步工程法、價(jià)值工程法和作業(yè)成本分析法。（源）計(jì)算出產(chǎn)品設(shè)計(jì)目標(biāo)成本，計(jì)算公式如下：產(chǎn)品設(shè)計(jì)目標(biāo)成本越基準(zhǔn)成本原可實(shí)現(xiàn)的成本降低目標(biāo)。在企業(yè)能力和零部件供應(yīng)商既定的條件下，設(shè)定的產(chǎn)品設(shè)計(jì)目標(biāo)成本往往是對(duì)市場(chǎng)所允許目標(biāo)成本放大的結(jié)果。如果產(chǎn)品設(shè)計(jì)不能夠?qū)崿F(xiàn)市場(chǎng)所允許目標(biāo)成

7、本，說(shuō)明企業(yè)沒(méi)有達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境所要求的效率水平。此時(shí)，如果將成本降低的總目標(biāo)與可實(shí)現(xiàn)的成本降低目標(biāo)之間的差額作為戰(zhàn)略性成本降低目標(biāo)，則需要注意以下問(wèn)題：淤戰(zhàn)略性成本降低目標(biāo)的規(guī)模不能過(guò)大，否則就表明新產(chǎn)品不值得開(kāi)發(fā)。于如果不影響新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)可行性，戰(zhàn)略性成本降低目標(biāo)的規(guī)模也不能過(guò)小，否則會(huì)使可實(shí)現(xiàn)的成本降低目標(biāo)過(guò)大，從而導(dǎo)致生產(chǎn)力的崩潰，并最終使得目標(biāo)成本管理系統(tǒng)失靈。盂在新產(chǎn)品值得開(kāi)發(fā)的前提下，可實(shí)現(xiàn)的成本降低目標(biāo)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)目標(biāo)成本都可

8、作為對(duì)供應(yīng)商施加壓力的依據(jù)以及進(jìn)行成本控制與業(yè)績(jī)考評(píng)的依據(jù)。猿援進(jìn)行成本分解，制定零部件目標(biāo)成本。進(jìn)行成本分解，首先將產(chǎn)品設(shè)計(jì)目標(biāo)成本分解到產(chǎn)品的主要功能層次上，再將主要功能層次上的目標(biāo)成本適當(dāng)?shù)胤纸鉃榻M件或零部件層次的目標(biāo)成本。零部件目標(biāo)成本設(shè)定以后，成本壓力的一部分就最終傳遞給零部件的供應(yīng)商。如果供應(yīng)商的報(bào)價(jià)太高，公司目標(biāo)成本管理在“長(zhǎng)虹”的成功實(shí)踐【摘要】本文結(jié)合四川長(zhǎng)虹電器股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“長(zhǎng)虹”）的實(shí)際情況，闡述了目標(biāo)成

9、本管理在實(shí)際工作中的運(yùn)用以及長(zhǎng)虹推行目標(biāo)成本管理所取得的成效，并從長(zhǎng)虹目標(biāo)成本管理的實(shí)踐中得到了一些啟示。【關(guān)鍵詞】目標(biāo)成本管理實(shí)踐成效啟示案例分析窯陰援財(cái)會(huì)月刊淵會(huì)計(jì)冤窯緣怨窯陰陰窯案例分析陰窯遠(yuǎn)園窯財(cái)會(huì)月刊淵會(huì)計(jì)冤援便可以和供應(yīng)商進(jìn)一步協(xié)商，直到達(dá)到某種協(xié)議。如果供應(yīng)商通過(guò)努力提出的報(bào)價(jià)低于零部件層次的目標(biāo)成本，公司可給予供應(yīng)商一些額外的回報(bào)，從而與供應(yīng)商建立一種共同發(fā)展的伙伴關(guān)系。即使供應(yīng)商的報(bào)價(jià)不比零部件層次的目標(biāo)成本低，但與以

10、前相比有較大幅度的降低，公司也應(yīng)給予適當(dāng)?shù)墓膭?lì)。源援加強(qiáng)差異分析，嚴(yán)格實(shí)行目標(biāo)成本考核。淤以零部件目標(biāo)成本、產(chǎn)品設(shè)計(jì)目標(biāo)成本為依據(jù)，加強(qiáng)新產(chǎn)品實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的事中、事后成本控制工作。于將零部件和完工產(chǎn)品的實(shí)際成本與其目標(biāo)成本進(jìn)行比較，并分別從消耗和價(jià)格方面加強(qiáng)差異分析。消耗差異越標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格伊（實(shí)際消耗原標(biāo)準(zhǔn)消耗）；價(jià)格差異越實(shí)際消耗伊（實(shí)際價(jià)格原標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格）。差異產(chǎn)生的原因包括兩個(gè)方面：一是設(shè)計(jì)的目標(biāo)成本或分解的零部件目標(biāo)成本不夠合理，

11、在實(shí)際工作中難以達(dá)到；二是實(shí)際生產(chǎn)操作不當(dāng)或管理不善。對(duì)于不夠準(zhǔn)確的目標(biāo)成本，要進(jìn)行評(píng)估并加以完善，重新分解各零部件層次的目標(biāo)成本，根據(jù)差異分析的結(jié)果對(duì)責(zé)任單位和個(gè)人嚴(yán)格實(shí)行成本考核。二、長(zhǎng)虹推行目標(biāo)成本管理所取得的成效員援目標(biāo)成本管理范圍大幅度擴(kuò)張，覆蓋到整個(gè)產(chǎn)品生命周期。實(shí)踐證明，將成本管理的工作集中在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)具有很大的局限性，降低成本的成效也非常有限。推行目標(biāo)成本管理后，成本管理工作從產(chǎn)品的市場(chǎng)定位、研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)銷

12、售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)進(jìn)行全程跟蹤與控制，實(shí)施“從搖籃到墳?zāi)埂笔降墓芾?。這種方法具有以下優(yōu)點(diǎn)：淤?gòu)?qiáng)調(diào)了與每一產(chǎn)品相關(guān)的收入和成本，克服了傳統(tǒng)成本只重視制造成本而忽視上游領(lǐng)域（如研究與開(kāi)發(fā)）和下游領(lǐng)域（如客戶服務(wù)）的成本的缺陷；于突出了產(chǎn)品生命周期中成本發(fā)生比率的差異，有利于明確成本管理的重點(diǎn)；盂將傳統(tǒng)成本管理的時(shí)間延長(zhǎng)至產(chǎn)品的整個(gè)生命周期，從而更符合經(jīng)濟(jì)實(shí)質(zhì)。圓援目標(biāo)成本的制定依據(jù)直接或間接來(lái)自于市場(chǎng)，更有利于提高公司綜合競(jìng)爭(zhēng)力。傳統(tǒng)的成本

13、管理則是根據(jù)企業(yè)自身的狀況從內(nèi)部確定各種成本標(biāo)準(zhǔn)，雖然也有助于提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，但在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境中，對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的提高不會(huì)產(chǎn)生很大的幫助。猿援將目標(biāo)成本管理的工作重點(diǎn)放在產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)過(guò)程，有助于避免后續(xù)制造過(guò)程中的大量無(wú)效作業(yè)，使得大幅度削減成本成為可能。源援目標(biāo)成本管理通過(guò)零部件目標(biāo)成本的傳遞，將成本壓力傳遞給供應(yīng)商，通過(guò)供應(yīng)鏈管理有效降低最終產(chǎn)品成本。這樣，成本管理涵蓋產(chǎn)品的整個(gè)生命周期，更超出了單個(gè)企業(yè)的界限，實(shí)現(xiàn)了

14、企業(yè)之間的整合，提高了產(chǎn)品制造商和零部件供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)力。三、啟示員援實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)成本最優(yōu)的關(guān)鍵在人，應(yīng)有效調(diào)動(dòng)各方面人員的積極性，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，最大限度發(fā)揮潛力。長(zhǎng)虹在最初推行目標(biāo)成本管理時(shí)，直接從各相關(guān)部門指定人員成立聯(lián)合開(kāi)發(fā)小組，但工資、獎(jiǎng)金仍由原部門發(fā)放，聯(lián)合開(kāi)發(fā)小組中各成員的工作績(jī)效沒(méi)有與自己的收入有效掛鉤，并且聯(lián)合開(kāi)發(fā)小組成員往往未把小組整體目標(biāo)放在首要位置，反而站在各部門立場(chǎng)考慮問(wèn)題，從而使新產(chǎn)品的聯(lián)合開(kāi)發(fā)工作很難協(xié)調(diào)。為了

15、改變這種不利情況，長(zhǎng)虹對(duì)新產(chǎn)品聯(lián)合開(kāi)發(fā)小組進(jìn)行了改革，小組成員的工資、獎(jiǎng)金直接由組長(zhǎng)發(fā)放，組長(zhǎng)有權(quán)選擇小組成員，而小組的收入則與該項(xiàng)產(chǎn)品的市場(chǎng)銷售和盈利情況掛鉤。經(jīng)過(guò)如此改革后，聯(lián)合開(kāi)發(fā)小組的成員有了共同的目標(biāo)和利益關(guān)系，在很大程度上解決了以前存在的問(wèn)題。圓援努力降低產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本是目標(biāo)成本管理取得成效的關(guān)鍵所在。為了有效降低產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本，長(zhǎng)虹采取了以下三方面的措施：淤營(yíng)造企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，使員工在工作中不斷溝通，為了達(dá)到目標(biāo)成

16、本而共同努力。于通過(guò)制度激勵(lì)，發(fā)揮設(shè)計(jì)人員的最大潛力，如重獎(jiǎng)開(kāi)發(fā)出在市場(chǎng)上獲得巨額利潤(rùn)的新產(chǎn)品的聯(lián)合開(kāi)發(fā)小組。盂在新產(chǎn)品聯(lián)合開(kāi)發(fā)小組中倡導(dǎo)利用價(jià)值工程、作業(yè)成本等方法進(jìn)行科學(xué)分析和決策，以達(dá)到有效降低產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本的目的。猿援嚴(yán)格成本考核、有效傳遞成本壓力是目標(biāo)成本管理工作中不可缺少的一個(gè)環(huán)節(jié)。在制定市場(chǎng)所允許目標(biāo)成本、產(chǎn)品設(shè)計(jì)目標(biāo)成本、零部件目標(biāo)成本后，產(chǎn)品被投入到正式的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，設(shè)計(jì)成本低并不代表經(jīng)營(yíng)中實(shí)際成本低和企業(yè)一定能夠獲利

17、。因此，必須以目標(biāo)成本為依據(jù)，隨時(shí)對(duì)零部件外購(gòu)價(jià)格、產(chǎn)成品實(shí)際成本、實(shí)際銷售費(fèi)用與各自的目標(biāo)成本進(jìn)行對(duì)比分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)差異并找出原因，提出改進(jìn)建議和辦法，并針對(duì)成本完成情況嚴(yán)格進(jìn)行成本考核，從而有效地將成本壓力傳遞到公司內(nèi)部的各個(gè)環(huán)節(jié)，充分激活企業(yè)內(nèi)部潛力以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)。源援必須改變?yōu)榻档统杀径档统杀镜膫鹘y(tǒng)觀念，代之以戰(zhàn)略性成本管理的觀念。戰(zhàn)略性成本管理所追求的是在不影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的前提下降低成本的途徑，如果在成本降低的同時(shí)削弱了企

18、業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位，這種成本降低的策略就是不可取的。緣援積極發(fā)揮產(chǎn)品售后服務(wù)的正面效應(yīng)，努力規(guī)避其負(fù)面影響。為此，可從以下兩方面入手：淤加強(qiáng)質(zhì)量管理，降低質(zhì)量成本。于將顧客作為企業(yè)的一項(xiàng)戰(zhàn)略資源來(lái)對(duì)待。在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)階段，充分利用顧客的消費(fèi)需求信息優(yōu)勢(shì)設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，以推進(jìn)差別化戰(zhàn)略的實(shí)施；在產(chǎn)品的使用階段，對(duì)顧客進(jìn)行培訓(xùn)，以便顧客更好地使用企業(yè)的產(chǎn)品，降低產(chǎn)品的使用成本。當(dāng)然，培訓(xùn)成本應(yīng)與售后服務(wù)成本相比較，以兩者孰低作為取舍的標(biāo)準(zhǔn)。遠(yuǎn)

19、援財(cái)務(wù)人員應(yīng)在目標(biāo)成本管理中發(fā)揮其應(yīng)有的作用。財(cái)務(wù)人員應(yīng)參加目標(biāo)成本管理的教育培訓(xùn)，成為目標(biāo)成本管理的聯(lián)合開(kāi)發(fā)小組成員；在制定目標(biāo)售價(jià)過(guò)程中，財(cái)務(wù)人員要做好顧客需求的成本效益分析以及競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的詳細(xì)成本分析，幫助公司制定新產(chǎn)品的目標(biāo)利潤(rùn)；在制定目標(biāo)成本時(shí)，財(cái)務(wù)人員可提供各種成本資料來(lái)幫助企業(yè)決定哪些成本要素應(yīng)包括在目標(biāo)成本內(nèi)；在目標(biāo)成本執(zhí)行階段，財(cái)務(wù)人員可幫助設(shè)計(jì)各種考核指標(biāo)。主要參考文獻(xiàn)淤繆艷娟援成本目標(biāo)管理援會(huì)計(jì)研究，圓園園園；員于王