論企業(yè)并購后的整合策略 (1)

1、E..醋ii圈。UNACONSULTANTS論企業(yè)并購后的整合策略.李季陽在全球范圍內(nèi)失敗的并購案例中，對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行迅速有效的整合。同的根本前提，衡量并購成敗的關(guān)鍵因素80%以上直接或間接起因于并購后企業(yè)時(shí)J由于并購整合涉及企業(yè)股東、管理之一就是要看并購是否使企業(yè)的戰(zhàn)略意整合的失敗。因此，決定企業(yè)并購是否層，雇員、政府機(jī)構(gòu)和資本市場(chǎng)等多個(gè)圖得以實(shí)現(xiàn)『換言之，并購是否服務(wù)于成功，當(dāng)然與并購的具體操作有直接關(guān)利益主體，涉及戰(zhàn)略，組織.人事

2、、資企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略。只有符合企業(yè)的系τ但關(guān)鍵還是要看并購后的企業(yè)是否產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)、流程等一系列重大而關(guān)鍵問長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略『旨在提升核心競(jìng)爭(zhēng)力、能進(jìn)行有效整合與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力是否真正題的調(diào)整和重組，并且都需要同步盡快強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)并購行為，才能為增強(qiáng)。在理論界和實(shí)踐中熱衷于研究企得到解決，因此J整合的任務(wù)很艱巨、企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)效益v才能為股東和利益業(yè)并購的戰(zhàn)略和策略的同時(shí)，卻往往忽難度很大。從國(guó)內(nèi)外并購案例看，企業(yè)相關(guān)者創(chuàng)造更大價(jià)值。同時(shí)l并

3、購是視并購后的整合。不少企業(yè)并購因事后并購絕不是兩個(gè)企業(yè)的簡(jiǎn)單合并或形式項(xiàng)涉及到企業(yè)所有權(quán)和控制權(quán)轉(zhuǎn)移的系整合不力而導(dǎo)致整個(gè)戰(zhàn)略失敗或者部分上的組合，每一次并購成功都與并購后統(tǒng)工程，也是決定控制權(quán)增效的關(guān)鍵，失敗，這不能不引起人們的重視。的整合管理不無聯(lián)系，而且整合成本也因此，并購活動(dòng)一般都與并購雙方的戰(zhàn)從某種意義而言，并購容易整合往往是直接收購成本的數(shù)倍。略安排或戰(zhàn)略調(diào)整密切相關(guān)。難，并購企業(yè)要進(jìn)行及時(shí)有效的戰(zhàn)略整戰(zhàn)略整合不僅要獲得新

4、的核心能合組織整合財(cái)務(wù)整合、人員整合和二、并購后的整合主要內(nèi)容力還要解決新能力與原核心能力兼窯文化整合，它們不僅關(guān)系到并購戰(zhàn)略意企業(yè)并購后整合的主要包括戰(zhàn)略整的問題。既要保持并進(jìn)步強(qiáng)化核心能圖能否貫徹，而且關(guān)系到并購方能否對(duì)合、組織與制度整合、財(cái)務(wù)整合、人力力，同時(shí)又要通過并購在新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域被并購方實(shí)施有效控制以及并購目的的資源整合和文化整合等。獲取新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)J賦予核心能力以新實(shí)現(xiàn)。()戰(zhàn)略整合要素和新活力『是企業(yè)在并購過程中需并購后

5、的企業(yè)都存在一一個(gè)企業(yè)內(nèi)部同時(shí)考慮的戰(zhàn)略性問題。一、企業(yè)并購后整合的重要性的發(fā)展戰(zhàn)略同創(chuàng)過程。或者是將并購(二)組織與制度整合當(dāng)兩個(gè)企業(yè)發(fā)生并購時(shí)，資產(chǎn)的所企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略自然延伸到被并購企組織是戰(zhàn)略得以實(shí)施的基礎(chǔ)，組織有權(quán)發(fā)生了轉(zhuǎn)移j之后1并購企業(yè)必然業(yè)，使被并購企業(yè)執(zhí)行并購企業(yè)的發(fā)展整合可以從兩個(gè)個(gè)方面著手、是在戰(zhàn)要作統(tǒng)籌安排、綜合考慮，也就是要對(duì)戰(zhàn)略，或者是保留被并購企業(yè)的發(fā)展略牽引下重塑組織愿景和使命。組織整并購吸收的人員、資產(chǎn)等

6、進(jìn)行有效的整戰(zhàn)略，使并購企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略得以拓合是項(xiàng)牽發(fā)而動(dòng)全身的工作，涉及合，對(duì)目標(biāo)企業(yè)實(shí)行一體化經(jīng)營(yíng)。展，被并購企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略成為并購后組織內(nèi)外各種利益相關(guān)者的諸多利益，實(shí)證研究結(jié)果表明，并購領(lǐng)域存在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，或者根通過明確發(fā)展愿景和使命，可以使企著7070現(xiàn)象，即當(dāng)今世界70%的企業(yè)據(jù)并購后企業(yè)的狀況重新制定企業(yè)發(fā)展業(yè)內(nèi)外股東、管理者和員工增強(qiáng)大局意并購后未能實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值70%戰(zhàn)略。以上三種方法確立的企業(yè)發(fā)展

7、戰(zhàn)識(shí)，增強(qiáng)使命感和責(zé)任感。二是重構(gòu)組的并購失敗直接或間接起因于并購后的略，對(duì)并購雙方都有約束力。它有利于織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)重組的主要任務(wù)除改整合過程。目標(biāo)公司被收購后，很容易實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各職能機(jī)構(gòu)之間的分工和形成經(jīng)營(yíng)混亂的局面，尤其是在敵意收協(xié)作，便于企業(yè)優(yōu)化經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)l實(shí)現(xiàn)資購的情況下，這使許多管理人員紛紛離源配置的優(yōu)化和效益的最大化。去，客戶流失，生產(chǎn)混亂。因此，需要企業(yè)并購后，戰(zhàn)略整合是其它整合142中國(guó)總會(huì)計(jì)師月刊組董事會(huì)和調(diào)整管理

8、層外，還包括職位分析、職能調(diào)整、部門設(shè)置、流程再造和人員調(diào)配，其目標(biāo)是在企業(yè)并購后形成個(gè)融規(guī)范性和效率性于一體、傳承CHINACONSULTANTSlIiE噩國(guó)i血與變革有機(jī)統(tǒng)一的組織體系，形成一個(gè)流失。如果關(guān)鍵人員大量流失，并購成選擇并購目標(biāo)，進(jìn)行謹(jǐn)慎性調(diào)查時(shí)，就開放性與自律性有機(jī)結(jié)合的權(quán)力系統(tǒng)，效就會(huì)大打折扣。1987年，臺(tái)灣宏基電要分析組織的匹配性、業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性以使整合后的管理層次、管理幅度更加科腦公司收購了美國(guó)生產(chǎn)微型電腦的康點(diǎn)

9、及文化的相容性等，以便確定核心能力學(xué)合理，各事業(yè)部、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和職公司，但此后3年累積虧損5億美元。到的轉(zhuǎn)移能否實(shí)現(xiàn)，并購整合后能否產(chǎn)生能部門的責(zé)、權(quán)、利更加清晰。1989年，宏基公司只好以撤資告終。其足夠的協(xié)同效益。制度整合體現(xiàn)為并購雙方人事、財(cái)失敗的真正原因就是“人力資源整合策第二階段:整合計(jì)劃制定階段務(wù)、營(yíng)銷和開發(fā)等職能制度的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)晤“出現(xiàn)了故障。在分析評(píng)估的基礎(chǔ)上正式組建整合過程。通常，并購方會(huì)將本公司優(yōu)秀留住關(guān)鍵人員是并購

10、后人力資源整團(tuán)隊(duì)，安排整合項(xiàng)目經(jīng)理，制訂全面的的管理制度移植到目標(biāo)公司，以改善其合的重中之重干軍易得將難整合計(jì)劃，并設(shè)定整合里程碑。整合計(jì)內(nèi)部管理效率。同時(shí)并購方還會(huì)充分利求這些關(guān)鍵人員是企業(yè)的戰(zhàn)畸性資劃是用來確切地規(guī)劃j何時(shí)和怎樣合并雙用目標(biāo)公司優(yōu)良的制度彌補(bǔ)自身不足。產(chǎn)，是企業(yè)未來成功的關(guān)鍵。企業(yè)應(yīng)采方公司的主要資源、資產(chǎn)、業(yè)務(wù)流程和對(duì)于那些組織健全、制度完善、管理規(guī)取切實(shí)可行的措施也留住或穩(wěn)定這些重范、財(cái)務(wù)狀況良好的企業(yè)，并購方可

11、繼要人才?，F(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是人才的續(xù)沿用其管理制度，以便保持制度的穩(wěn)競(jìng)爭(zhēng)，人才是企業(yè)的重要資源，尤其是定性和連續(xù)性。但大多數(shù)情況下，被并管理人員、技術(shù)人員和熟練工人。企業(yè)企業(yè)中制度落后、機(jī)制陳舊、思想保并購中，如何整合并購雙方的人才是并守、組織渙散、管理無序的居多。購企業(yè)所要解決的首要課題。(三)財(cái)務(wù)整合(五)文化整合義務(wù)，以達(dá)到新合并公司戰(zhàn)略目標(biāo)的一系列綱領(lǐng)性文件。整合計(jì)劃中應(yīng)包括3個(gè)基本要素新公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)資源、系統(tǒng)和職責(zé)的整

12、合將如何支持這些目標(biāo)，整合的優(yōu)先順序和時(shí)間表。第三階段z整合計(jì)劃的實(shí)施階段這→階段具體實(shí)施整合計(jì)劃，涉及財(cái)務(wù)整合是指并購方對(duì)被并購方的并購后最難的莫過于文化整合。據(jù)到公司治理結(jié)構(gòu)、公司戰(zhàn)略、人力資財(cái)務(wù)制度體系、會(huì)計(jì)核算體系統(tǒng)一管理統(tǒng)計(jì)，全球過去二十幾年中有65%的并源、有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)等財(cái)務(wù)資產(chǎn)、和監(jiān)控，使被并購企業(yè)按并購方的財(cái)務(wù)制度運(yùn)營(yíng)，最終達(dá)到對(duì)并購企業(yè)經(jīng)營(yíng)、投資、融資等財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施有效管理和收益最大化。財(cái)務(wù)整合是企業(yè)擴(kuò)張的需要，

13、是發(fā)揮企業(yè)并用后財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的購以失敗告終，其中85%的CEO承認(rèn)管業(yè)務(wù)及管理流程等的整合，是整合成功理風(fēng)格和公司文化差異是造成并購失敗的關(guān)鍵階段。在此階段，無論是何種類的主要原因。文化整合之所以成為并購型的并購方案，目標(biāo)公司都會(huì)產(chǎn)生消極整合中最困難的任務(wù)，原因在于ι一是情緒，從而導(dǎo)致管理失意和生產(chǎn)力的破企業(yè)文化深深根植于組織的歷史之中，壞。在計(jì)劃實(shí)施過程中，需要注意策略基礎(chǔ)，是并購方對(duì)被購方實(shí)施有效控制曠日持久、根深蒂固，深刻地影響員

14、工的根本途徑，更是實(shí)現(xiàn)并購戰(zhàn)略目的的的價(jià)值取向和行為方式，企業(yè)文化整合重要保障。通過財(cái)務(wù)整合，企業(yè)得以建本質(zhì)上是對(duì)企業(yè)中人的思想和行為的改立健全高效的財(cái)務(wù)制度體系，實(shí)現(xiàn)一體變J這絕非規(guī)章制度和操作規(guī)程所能解化管理，從而使各種信息與數(shù)據(jù)得到最決，需要潛移默化、耳濡目染、熏陶滲大限度的共享和高效利用.在財(cái)務(wù)整合過程中，主要包括財(cái)務(wù)目標(biāo)導(dǎo)向整合、財(cái)務(wù)結(jié)果與管理制度整合、會(huì)計(jì)核算體系整合和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系透，很難u畢其功于一役二是文化整合不是簡(jiǎn)單地

15、用種文化替代另→種文化，或者使幾種文化孤立并存J沖突和碰撞不可避免。對(duì)沖突和碰撞的化解和方法，隨著整合過程的深入，及時(shí)對(duì)整合計(jì)劃進(jìn)行反饋和調(diào)整。第四階段:并購整合評(píng)價(jià)與改進(jìn)階段隨著整合計(jì)劃的完成，合并后的新公司董事會(huì)需要及時(shí)對(duì)整合計(jì)劃的實(shí)施效果、整合團(tuán)隊(duì)的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)和審計(jì)e發(fā)現(xiàn)存在的問題。根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果和存在的問題，明確未來還需進(jìn)行哪些的整合。整合后的財(cái)務(wù)控制是保證財(cái)務(wù)與融合實(shí)屬不易，在兩種文化集權(quán)程方面的整合工作以及如何進(jìn)行，制訂

16、改整合有效實(shí)施的基礎(chǔ)，沒有財(cái)務(wù)控制的度、開放性、正規(guī)性等方面差異較大的進(jìn)的長(zhǎng)期計(jì)劃。整合是難以成功的。情況下，難度則更大。(四)人力資源整合人力資源整合的目的是要通過各三、并購整合的實(shí)施過程種手段做到讓雙方員工接受這次并購，企業(yè)并購后整合的實(shí)施過程大致包并能相互了解、相互理解，接受各自的括四個(gè)階段整合規(guī)劃與評(píng)估階段、整差異，達(dá)成對(duì)未來共同的期望，以實(shí)現(xiàn)合計(jì)劃制訂階段、整合計(jì)劃實(shí)施階段、并購最終的共同目標(biāo)。通常，并購發(fā)生整合評(píng)價(jià)與改進(jìn)階段