論企業(yè)并購后的整合策略

1、暖盈圈圈CHINACONSULTANTS論企業(yè)并購后的整合策略在全球范圍內失敗的并購案例中，80％以上直接或間接起因于并購后企業(yè)整合的失敗。因此，決定企業(yè)并購是否成功當然與并購的具體操作有直接關系，但關鍵還是要看并購后的企業(yè)是否能進行有效整合與企業(yè)競爭力是否真正增強。在理論界和實踐中熱衷于研究企業(yè)并購的戰(zhàn)略和策略的同時，卻往往忽視并購后的整合。不少企業(yè)并購因事后整合不力而導致整個戰(zhàn)略失敗或者部分失敗，這不能不引起人們的重視。從某種意義而

2、言，并購容易整合難并購企業(yè)要進行及時有效的戰(zhàn)略整合組織整合、財務整合、人員整合和文化整合，它們不僅關系到并購戰(zhàn)略意圖能否貫徹，而且關系到并購方能否對被并購方實施有效控制以及并購目的的實現(xiàn)一、企業(yè)并購后整合的重要性當兩個企業(yè)發(fā)生并購時，資產(chǎn)的所有權發(fā)生了轉移之后，并購企業(yè)必然要作統(tǒng)籌安排、綜合考慮，也就是要對并購吸收的人員、資產(chǎn)等進行有效的整合，對目標企業(yè)實行一體化經(jīng)營。實證研究結果表明并購領域存在著70／70現(xiàn)象，即當今世界7O％的企業(yè)

3、并購后未能實現(xiàn)期望的商業(yè)價值；7O％的并購失敗直接或間接起因于并購后的整合過程。目標公司被收購后很容易形成經(jīng)營混亂的局面尤其是在敵意收購的情況下這使許多管理人員紛紛離去客戶流失生產(chǎn)混亂。因此需要142中國總會計Uili月刊一李季陽對目標公司進行迅速有效的整合。同時，由于并購整合涉及企業(yè)股東管理層雇員、政府機構和資本市場等多個利益主體，涉及戰(zhàn)略組織人事資產(chǎn)、運營流程等一系列重大而關鍵問題的調整和重組，并且都需要同步盡快得到解決，因此，整合

4、的任務很艱巨、難度很大。從國內外并購案例看，企業(yè)并購絕不是兩個企業(yè)的簡單合并或形式上的組合每一次并購成功都與并購后的整合管理不無聯(lián)系，而且整合成本也往往是直接收購成本的數(shù)倍。二、并購后的整合主要內容企業(yè)并購后整合的主要包括戰(zhàn)略整合、組織與制度整合、財務整合、人力資源整合和文化整合等。(一)戰(zhàn)略整合并購后的企業(yè)都存在一個企業(yè)內部的發(fā)展戰(zhàn)略同創(chuàng)過程。或者是將并購企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略自然延伸到被并購企業(yè)，使被并購企業(yè)執(zhí)行并購企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略；或者是保

5、留被并購企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，使并購企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略得以拓展，被并購企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略成為并購后企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分；或者根據(jù)并購后企業(yè)的狀況重新制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。以上三種方法確立的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對并購雙方都有約束力它有利于實現(xiàn)企業(yè)內部備職能機構之間的分工和協(xié)作，便于企業(yè)優(yōu)化經(jīng)濟結構實現(xiàn)資源配置的優(yōu)化和效益的最大化。企業(yè)并購后戰(zhàn)略整合是其它整合的根本前提衡量并購成敗的關鍵因素之一就是要看并購是否使企業(yè)的戰(zhàn)略意圖得以實現(xiàn)換言之并購是否服務于企業(yè)的

6、長期發(fā)展戰(zhàn)略。只有符合企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略旨在提升核心競爭力、強化競爭優(yōu)勢的企業(yè)并購行為才能為企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)效益才能為股東和利益相關者創(chuàng)造更大價值。同時，并購是～項涉及到企業(yè)所有權和控制權轉移的系統(tǒng)工程也是決定控制權增效的關鍵因此，并購活動一般都與并購雙方的戰(zhàn)略安排或戰(zhàn)略調整密切相關。戰(zhàn)略整合不僅要獲得新的核心能力，還要解決新能力與原核心能力兼容的問題既要保持并進～步強化核心能力同時又要通過并購在新的經(jīng)營領域獲取新的競爭優(yōu)勢，賦予核心能力以

7、新要素和新活力是企業(yè)在并購過程中需同時考慮的戰(zhàn)略性問題。(二)組織與制度整合組織是戰(zhàn)略得以實施的基礎組織整合可以從兩個個方面著手：一是在戰(zhàn)略牽引下重塑組織愿景和使命。組織整合是～項牽一發(fā)而動全身的工作，涉及組織內外各種利益相關者的諸多利益通過明確發(fā)展愿景和使命，可以使企業(yè)內外股東管理者和員工增強大局意識增強使命感和責任感。二是重構組織結構。組織結構重組的主要任務除改組董事會和調整管理層外還包括職位分析、職能調整、部門設置、流程再造和人員

8、調配，其目標是在企業(yè)并購后形成一個融規(guī)范性和效率性于一體、傳承萬方數(shù)據(jù)E..醋ii圈。UNACONSULTANTS論企業(yè)并購后的整合策略.李季陽在全球范圍內失敗的并購案例中，對目標公司進行迅速有效的整合。同的根本前提，衡量并購成敗的關鍵因素80%以上直接或間接起因于并購后企業(yè)時J由于并購整合涉及企業(yè)股東、管理之一就是要看并購是否使企業(yè)的戰(zhàn)略意整合的失敗。因此，決定企業(yè)并購是否層，雇員、政府機構和資本市場等多個圖得以實現(xiàn)『換言之，并購是否

9、服務于成功，當然與并購的具體操作有直接關利益主體，涉及戰(zhàn)略，組織.人事、資企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略。只有符合企業(yè)的系τ但關鍵還是要看并購后的企業(yè)是否產(chǎn)、運營、流程等一系列重大而關鍵問長遠發(fā)展戰(zhàn)略『旨在提升核心競爭力、能進行有效整合與企業(yè)競爭力是否真正題的調整和重組，并且都需要同步盡快強化競爭優(yōu)勢的企業(yè)并購行為，才能為增強。在理論界和實踐中熱衷于研究企得到解決，因此J整合的任務很艱巨、企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)效益v才能為股東和利益業(yè)并購的戰(zhàn)略和策略的同時，

10、卻往往忽難度很大。從國內外并購案例看，企業(yè)相關者創(chuàng)造更大價值。同時l并購是視并購后的整合。不少企業(yè)并購因事后并購絕不是兩個企業(yè)的簡單合并或形式項涉及到企業(yè)所有權和控制權轉移的系整合不力而導致整個戰(zhàn)略失敗或者部分上的組合，每一次并購成功都與并購后統(tǒng)工程，也是決定控制權增效的關鍵，失敗，這不能不引起人們的重視。的整合管理不無聯(lián)系，而且整合成本也因此，并購活動一般都與并購雙方的戰(zhàn)從某種意義而言，并購容易整合往往是直接收購成本的數(shù)倍。略安排或戰(zhàn)

11、略調整密切相關。難，并購企業(yè)要進行及時有效的戰(zhàn)略整戰(zhàn)略整合不僅要獲得新的核心能合組織整合財務整合、人員整合和二、并購后的整合主要內容力還要解決新能力與原核心能力兼窯文化整合，它們不僅關系到并購戰(zhàn)略意企業(yè)并購后整合的主要包括戰(zhàn)略整的問題。既要保持并進步強化核心能圖能否貫徹，而且關系到并購方能否對合、組織與制度整合、財務整合、人力力，同時又要通過并購在新的經(jīng)營領域被并購方實施有效控制以及并購目的的資源整合和文化整合等。獲取新的競爭優(yōu)勢J賦予

12、核心能力以新實現(xiàn)。()戰(zhàn)略整合要素和新活力『是企業(yè)在并購過程中需并購后的企業(yè)都存在一一個企業(yè)內部同時考慮的戰(zhàn)略性問題。一、企業(yè)并購后整合的重要性的發(fā)展戰(zhàn)略同創(chuàng)過程。或者是將并購(二)組織與制度整合當兩個企業(yè)發(fā)生并購時，資產(chǎn)的所企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略自然延伸到被并購企組織是戰(zhàn)略得以實施的基礎，組織有權發(fā)生了轉移j之后1并購企業(yè)必然業(yè)，使被并購企業(yè)執(zhí)行并購企業(yè)的發(fā)展整合可以從兩個個方面著手、是在戰(zhàn)要作統(tǒng)籌安排、綜合考慮，也就是要對戰(zhàn)略，或者是保留被

13、并購企業(yè)的發(fā)展略牽引下重塑組織愿景和使命。組織整并購吸收的人員、資產(chǎn)等進行有效的整戰(zhàn)略，使并購企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略得以拓合是項牽發(fā)而動全身的工作，涉及合，對目標企業(yè)實行一體化經(jīng)營。展，被并購企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略成為并購后組織內外各種利益相關者的諸多利益，實證研究結果表明，并購領域存在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，或者根通過明確發(fā)展愿景和使命，可以使企著7070現(xiàn)象，即當今世界70%的企業(yè)據(jù)并購后企業(yè)的狀況重新制定企業(yè)發(fā)展業(yè)內外股東、管理者和員工增強大

14、局意并購后未能實現(xiàn)期望的商業(yè)價值70%戰(zhàn)略。以上三種方法確立的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)識，增強使命感和責任感。二是重構組的并購失敗直接或間接起因于并購后的略，對并購雙方都有約束力。它有利于織結構。組織結構重組的主要任務除改整合過程。目標公司被收購后，很容易實現(xiàn)企業(yè)內部各職能機構之間的分工和形成經(jīng)營混亂的局面，尤其是在敵意收協(xié)作，便于企業(yè)優(yōu)化經(jīng)濟結構l實現(xiàn)資購的情況下，這使許多管理人員紛紛離源配置的優(yōu)化和效益的最大化。去，客戶流失，生產(chǎn)混亂。因此，需要

15、企業(yè)并購后，戰(zhàn)略整合是其它整合142中國總會計師月刊組董事會和調整管理層外，還包括職位分析、職能調整、部門設置、流程再造和人員調配，其目標是在企業(yè)并購后形成個融規(guī)范性和效率性于一體、傳承與變革有機統(tǒng)一的組織體系，形成一個開放性與自律性有機結合的權力系統(tǒng)，使整合后的管理層次、管理幅度更加科學合理各事業(yè)部戰(zhàn)略業(yè)務單元和職能部門的責、權、利更加清晰。制度整合體現(xiàn)為并購雙方人事、財務、營銷和開發(fā)等職能制度的優(yōu)勢互補過程。通常并購方會將本公司優(yōu)秀

16、的管理制度移植到目標公司以改善其內部管理效率。同時并購方還會充分利用目標公司優(yōu)良的制度彌補自身不足。對于那些組織健全、制度完善、管理規(guī)范、財務狀況良好的企業(yè)，并購方可繼續(xù)沿用其管理制度以便保持制度的穩(wěn)定性和連續(xù)性。但大多數(shù)情況下被并企業(yè)中制度落后、機制陳舊、思想保守、組織渙散、管理無序的居多。(三)財務整合財務整合是指并購方對被并購方的財務制度體系、會計核算體系統(tǒng)一管理和監(jiān)控，使被并購企業(yè)按并購方的財務制度運營，最終達到對并購企業(yè)經(jīng)營、

17、投資、融資等財務活動實施有效管理和收益最大化。財務整合是企業(yè)擴張的需要，是發(fā)揮企業(yè)并購后財務協(xié)同效應的基礎，是并購方對被購方實施有效控制的根本途徑，更是實現(xiàn)并購戰(zhàn)略目的的重要保障。通過財務整合，企業(yè)得以建立健全高效的財務制度體系實現(xiàn)一體化管理從而使各種信息與數(shù)據(jù)得到最大限度的共享和高效利用。在財務整合過程中，主要包括財務目標導向整合、財務結果與管理制度整合、會計核算體系整合和業(yè)績評估體系的整合。整合后的財務控制是保證財務整合有效實施的基

18、礎沒有財務控制的整合是難以成功的。(四)人力資源整合人力資源整合的目的，是要通過各種手段做到讓雙方員工接受這次并購，并能相互了解、相互理解，接受各自的差異，達成對未來共同的期望以實現(xiàn)并購最終的共同目標。通常，并購發(fā)生后被并購企業(yè)員工忐忑不安，會產(chǎn)生壓力感、緊迫感和焦慮感，進而出現(xiàn)人員CHINACONSULTANTSE留圈圈流失。如果關鍵人員大量流失并購成效就會大打折扣。1987年，臺灣宏基電腦公司收購了美國生產(chǎn)微型電腦的康點公司，但此后

19、3年累積虧損5億美元。到1989年，宏基公司只好以撤資告終。其失敗的真正原因就是人力資源整合策略”出現(xiàn)了故障。留住關鍵人員是并購后人力資源整合的重中之重。千軍易得，一將難求這些關鍵人員是企業(yè)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)是企業(yè)未來成功的關鍵。企業(yè)應采取切實可行的措施留住或穩(wěn)定這些重要人才?，F(xiàn)代企業(yè)競爭的實質是人才的競爭，人才是企業(yè)的重要資源尤其是管理人員、技術人員和熟練工人。企業(yè)并購中，如何整合并購雙方的人才是并購企業(yè)所要解決的首要課題。(五)文化整合并

20、購后最難的莫過于文化整合。據(jù)統(tǒng)計，全球過去二十幾年中有65％的并購以失敗告終其中85％的CE0承認管理風格和公司文化差異是造成并購失敗的主要原因。文化整合之所以成為并購整合中最困難的任務原因在于：一是企業(yè)文化深深根植于組織的歷史之中，曠日持久、根深蒂固，深刻地影響員工的價值取向和行為方式，企業(yè)文化整合本質上是對企業(yè)中人的思想和行為的改變，這絕非規(guī)章制度和操作規(guī)程所能解決，需要潛移默化、耳濡目染熏陶滲透，很難畢其功于一役”i二是文化整合不

21、是簡單地用一種文化替代另一種文化或者使幾種文化孤立并存，沖突和碰撞不可避免。對沖突和碰撞的化解與融合實屬不易在兩種文化集權程度、開放性、正規(guī)性等方面差異較大的情況下，難度則更大。三、并購整合的實施過程企業(yè)并購后整合的實施過程大致包括四個階段：整合規(guī)劃與評估階段、整合計劃制訂階段、整合計劃實施階段、整合評價與改進階段。第一階段：整合規(guī)劃與評估階段積極的整合策略始于并購前期在選擇并購目標，進行謹慎性調查時就要分析組織的匹配性、業(yè)務的關聯(lián)性以

22、及文化的相容性等，以便確定核心能力的轉移能否實現(xiàn)并購整合后能否產(chǎn)生足夠的協(xié)同效益。第二階段：整合計劃制定階段在分析評估的基礎上正式組建整合團隊，安排整合項目經(jīng)理，制訂全面的整合計劃并設定整合里程碑。整合計劃是用來確切地規(guī)劃何時和怎樣合并雙方公司的主要資源、資產(chǎn)、業(yè)務流程和義務以達到新合并公司戰(zhàn)略目標的一系列綱領性文件。整合計劃中應包括3個基本要素：新公司的戰(zhàn)略目標；對資源、系統(tǒng)和職責的整合將如何支持這些目標整合的優(yōu)先順序和時間表。第三階

23、段：整合計劃的實施階段這一階段具體實施整合計劃，涉及到公司治理結構、公司戰(zhàn)略、人力資源、有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)等財務資產(chǎn)、業(yè)務及管理流程等的整合，是整合成功的關鍵階段。在此階段，無論是何種類型的并購方案，目標公司都會產(chǎn)生消極情緒，從而導致管理失意和生產(chǎn)力的破壞。在計劃實施過程中需要注意策略和方法隨著整合過程的深入，及時對整合計劃進行反饋和調整。第四階段：并購整合評價與改進階段隨著整合計劃的完成，合并后的新公司董事會需要及時對整合計劃的實施效

24、果、整合團隊的工作績效進行評價和審計。發(fā)現(xiàn)存在的問題。根據(jù)評價結果和存在的問題明確未來還需進行哪些方面的整合工作以及如何進行，制訂改進的長期計劃?？傊?，企業(yè)并購后的整合是一個有起點無終點的系統(tǒng)工程整合的效果在很大程度上決定了并購企業(yè)的命運。選擇恰當?shù)恼喜呗詫ζ髽I(yè)進行整合，使并購雙方在制度、機制、組織和文化上協(xié)同運作才能增強企業(yè)的核心能力。國(作者單位：中華財務咨詢有限公司)網(wǎng)上測覽，請登錄中國總會計師網(wǎng)(v，ww_Ccfocotric

25、n12011’O總第99期143萬方數(shù)據(jù)CHINACONSULTANTSlIiE噩國i血與變革有機統(tǒng)一的組織體系，形成一個流失。如果關鍵人員大量流失，并購成選擇并購目標，進行謹慎性調查時，就開放性與自律性有機結合的權力系統(tǒng)，效就會大打折扣。1987年，臺灣宏基電要分析組織的匹配性、業(yè)務的關聯(lián)性以使整合后的管理層次、管理幅度更加科腦公司收購了美國生產(chǎn)微型電腦的康點及文化的相容性等，以便確定核心能力學合理，各事業(yè)部、戰(zhàn)略業(yè)務單元和職公司，但

26、此后3年累積虧損5億美元。到的轉移能否實現(xiàn)，并購整合后能否產(chǎn)生能部門的責、權、利更加清晰。1989年，宏基公司只好以撤資告終。其足夠的協(xié)同效益。制度整合體現(xiàn)為并購雙方人事、財失敗的真正原因就是“人力資源整合策第二階段:整合計劃制定階段務、營銷和開發(fā)等職能制度的優(yōu)勢互補晤“出現(xiàn)了故障。在分析評估的基礎上正式組建整合過程。通常，并購方會將本公司優(yōu)秀留住關鍵人員是并購后人力資源整團隊，安排整合項目經(jīng)理，制訂全面的的管理制度移植到目標公司，以改

27、善其合的重中之重干軍易得將難整合計劃，并設定整合里程碑。整合計內部管理效率。同時并購方還會充分利求這些關鍵人員是企業(yè)的戰(zhàn)畸性資劃是用來確切地規(guī)劃j何時和怎樣合并雙用目標公司優(yōu)良的制度彌補自身不足。產(chǎn)，是企業(yè)未來成功的關鍵。企業(yè)應采方公司的主要資源、資產(chǎn)、業(yè)務流程和對于那些組織健全、制度完善、管理規(guī)取切實可行的措施也留住或穩(wěn)定這些重范、財務狀況良好的企業(yè)，并購方可繼要人才?，F(xiàn)代企業(yè)競爭的實質是人才的續(xù)沿用其管理制度，以便保持制度的穩(wěn)競爭，

28、人才是企業(yè)的重要資源，尤其是定性和連續(xù)性。但大多數(shù)情況下，被并管理人員、技術人員和熟練工人。企業(yè)企業(yè)中制度落后、機制陳舊、思想保并購中，如何整合并購雙方的人才是并守、組織渙散、管理無序的居多。購企業(yè)所要解決的首要課題。(三)財務整合(五)文化整合義務，以達到新合并公司戰(zhàn)略目標的一系列綱領性文件。整合計劃中應包括3個基本要素新公司的戰(zhàn)略目標，對資源、系統(tǒng)和職責的整合將如何支持這些目標，整合的優(yōu)先順序和時間表。第三階段z整合計劃的實施階段這

29、→階段具體實施整合計劃，涉及財務整合是指并購方對被并購方的并購后最難的莫過于文化整合。據(jù)到公司治理結構、公司戰(zhàn)略、人力資財務制度體系、會計核算體系統(tǒng)一管理統(tǒng)計，全球過去二十幾年中有65%的并源、有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)等財務資產(chǎn)、和監(jiān)控，使被并購企業(yè)按并購方的財務制度運營，最終達到對并購企業(yè)經(jīng)營、投資、融資等財務活動實施有效管理和收益最大化。財務整合是企業(yè)擴張的需要，是發(fā)揮企業(yè)并用后財務協(xié)同效應的購以失敗告終，其中85%的CEO承認管業(yè)務及管

30、理流程等的整合，是整合成功理風格和公司文化差異是造成并購失敗的關鍵階段。在此階段，無論是何種類的主要原因。文化整合之所以成為并購型的并購方案，目標公司都會產(chǎn)生消極整合中最困難的任務，原因在于ι一是情緒，從而導致管理失意和生產(chǎn)力的破企業(yè)文化深深根植于組織的歷史之中，壞。在計劃實施過程中，需要注意策略基礎，是并購方對被購方實施有效控制曠日持久、根深蒂固，深刻地影響員工的根本途徑，更是實現(xiàn)并購戰(zhàn)略目的的的價值取向和行為方式，企業(yè)文化整合重要保

31、障。通過財務整合，企業(yè)得以建本質上是對企業(yè)中人的思想和行為的改立健全高效的財務制度體系，實現(xiàn)一體變J這絕非規(guī)章制度和操作規(guī)程所能解化管理，從而使各種信息與數(shù)據(jù)得到最決，需要潛移默化、耳濡目染、熏陶滲大限度的共享和高效利用.在財務整合過程中，主要包括財務目標導向整合、財務結果與管理制度整合、會計核算體系整合和業(yè)績評估體系透，很難u畢其功于一役二是文化整合不是簡單地用種文化替代另→種文化，或者使幾種文化孤立并存J沖突和碰撞不可避免。對沖突和

32、碰撞的化解和方法，隨著整合過程的深入，及時對整合計劃進行反饋和調整。第四階段:并購整合評價與改進階段隨著整合計劃的完成，合并后的新公司董事會需要及時對整合計劃的實施效果、整合團隊的工作績效進行評價和審計e發(fā)現(xiàn)存在的問題。根據(jù)評價結果和存在的問題，明確未來還需進行哪些的整合。整合后的財務控制是保證財務與融合實屬不易，在兩種文化集權程方面的整合工作以及如何進行，制訂改整合有效實施的基礎，沒有財務控制的度、開放性、正規(guī)性等方面差異較大的進的長

33、期計劃。整合是難以成功的。情況下，難度則更大。(四)人力資源整合人力資源整合的目的是要通過各三、并購整合的實施過程種手段做到讓雙方員工接受這次并購，企業(yè)并購后整合的實施過程大致包并能相互了解、相互理解，接受各自的括四個階段整合規(guī)劃與評估階段、整差異，達成對未來共同的期望，以實現(xiàn)合計劃制訂階段、整合計劃實施階段、并購最終的共同目標。通常，并購發(fā)生整合評價與改進階段。后被并購企業(yè)員工忐忑不安，會產(chǎn)生壓第一階段:整合規(guī)劃與評估階段力感、緊迫感