對(duì)企業(yè)并購(gòu)后整合的思考

1、歸國(guó)字1lum刊回釜文目iI預(yù)制技部白白黯那穰5是交un盲棋盤(pán)時(shí)酣睡醋冊(cè)制蜘經(jīng)曾笛搜對(duì)企業(yè)并購(gòu)后整合的思考宋鐵鋒新民市公路管理處[摘要]并購(gòu)是開(kāi)始整合成功才是成功。企業(yè)并購(gòu)是資本運(yùn)作的一種方式，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張的重要途徑。[關(guān)鍵詞]并購(gòu)整合一、整合意義整合就是對(duì)已有經(jīng)營(yíng)資源進(jìn)行重新自己置，以保證資源取得最佳的利用效果。整合的具體過(guò)程包括:戰(zhàn)略整合、業(yè)務(wù)整合、制度整合、組織人事整合、企業(yè)文化整合。1并購(gòu)整合是決定并成效的關(guān)鍵因素企業(yè)完成

2、并購(gòu)交易.能否將被并購(gòu)方的資源與本企業(yè)的資源進(jìn)行有效的整合，是企業(yè)并購(gòu)成功的決定因素?？茽柲峁驹趯?duì)全球115項(xiàng)并購(gòu)交易的調(diào)查表明，58%的并購(gòu)交易未能達(dá)到最高管理層的價(jià)值目標(biāo)。在對(duì)并購(gòu)價(jià)值被破壞案例調(diào)查中，被調(diào)查者認(rèn)為并購(gòu)的不同階段對(duì)并購(gòu)的影響程度是不同的，有53%的人認(rèn)為并購(gòu)后的整合階段承受了最大的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購(gòu)要成功，除了并購(gòu)決策的科學(xué)性、正確性，關(guān)鍵在于并購(gòu)后有效的整合。2并購(gòu)整合必須以并購(gòu)價(jià)值提升為核心業(yè)務(wù)整合的方向是把被并購(gòu)

3、者的核心價(jià)值充分發(fā)揮出來(lái)，通過(guò)在一個(gè)全新的機(jī)制或者體制平臺(tái)上，發(fā)揮要素的潛在價(jià)值。這個(gè)額外增加的價(jià)值，正是并購(gòu)價(jià)值的源泉。我們可以通過(guò)一些企業(yè)的并購(gòu)行為從而找到有力的證據(jù)，比如中國(guó)光伏電池的生產(chǎn)企業(yè)無(wú)錫尚德。無(wú)錫尚德成立于2001年1月，2002年9月，無(wú)錫尚德第一條10兆瓦太陽(yáng)電池生產(chǎn)線正式投產(chǎn)，其產(chǎn)能相當(dāng)于此前4年中國(guó)太陽(yáng)電池產(chǎn)量總和。二、并購(gòu)整合不當(dāng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)1.管理整合不力被并購(gòu)企業(yè)的管理應(yīng)符合并購(gòu)企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，這需要并購(gòu)

4、企業(yè)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的現(xiàn)有管理理念、制度設(shè)計(jì)、管理方式進(jìn)行取舍改造，盡快將被并購(gòu)企業(yè)納入并購(gòu)企業(yè)的整體管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)有效運(yùn)作，達(dá)到鼓勵(lì)創(chuàng)新，提到效率的管理目的，是一個(gè)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。不能有效整合管理，往往導(dǎo)致并購(gòu)失敗。例如:美國(guó)在線一時(shí)代華納從令人羨慕的“美滿婚姻“5演寞變?yōu)椤白顬槭〉暮喜⒎独?jīng)營(yíng)方式有異許多方面不時(shí)發(fā)生沖突和矛盾。去年美國(guó)在線一時(shí)代華納首席執(zhí)行官李文因與董事長(zhǎng)凱斯意見(jiàn)不合而去職，今年美國(guó)在線的幾位首要人物也掛冠而去。目前的高

5、級(jí)管理層，除了董事長(zhǎng)凱斯外，幾乎是清一色的時(shí)代華納派，難怪公司內(nèi)部直嚷嚷:將凱斯和美國(guó)在線統(tǒng)統(tǒng)踢出去。2人力資本整合不力并購(gòu)中人力資本的損失是并購(gòu)失敗的重要原因。公司并購(gòu)的消息通常會(huì)對(duì)員工的心理和情感造成巨大的沖擊，非凡是在自己的公司被收購(gòu)和接管的情況下更是如此。由于并購(gòu)會(huì)帶來(lái)很大的不確定性，人們普遍會(huì)擔(dān)心在新公司里自是否會(huì)被留用，目前的職位和薪水是否會(huì)受影響，將來(lái)自己將向誰(shuí)匯報(bào)等諸如此類的問(wèn)題。隨著員工對(duì)自己在公司的未來(lái)變得焦慮不安和

6、搖擺不定，獵頭公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手往往會(huì)乘虛而入將優(yōu)秀的員工挖走。但是，如今相當(dāng)多的并購(gòu)《商場(chǎng)現(xiàn)代化2011年7月(中旬干川總第653期并不是為了購(gòu)買(mǎi)工廠和設(shè)備這樣的固定資產(chǎn)，相反，收購(gòu)方看重的往往是對(duì)方公司的軟資產(chǎn)，如員工技能，對(duì)核心技術(shù)的開(kāi)發(fā)能力，以及與要害客戶的關(guān)系等等，所有這些都會(huì)由于優(yōu)秀員工的流失而不復(fù)存在。要害員工的流失，會(huì)對(duì)并購(gòu)后的企業(yè)發(fā)展造成不可估量的影響，不少個(gè)案即是因?yàn)橐θ瞬诺碾x職而導(dǎo)致整個(gè)并購(gòu)運(yùn)作的失敗。3.文化整合不

7、利很多并購(gòu)的失敗可以歸因于兩個(gè)公司在文化方面的差異和沖突。所謂企業(yè)文化，主要包括企業(yè)原有的價(jià)值觀，傳統(tǒng)信仰及處理問(wèn)題的一般原則。這些看起來(lái)是軟性的東西，也往往會(huì)對(duì)并購(gòu)產(chǎn)生巨大影響。如果收購(gòu)方與被收購(gòu)方的企業(yè)文化相抵觸，甚至格格不入，并購(gòu)帶來(lái)得文化沖突有可能?chē)?yán)重影響生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，輕則降低效率，重則導(dǎo)致并購(gòu)失敗，例如1989年，日本索尼公司以60億美元的代價(jià)從可口可樂(lè)公司手中收購(gòu)了美國(guó)哥倫比亞影片公司。但由于保守的日本文化與具有強(qiáng)烈自我意識(shí)的美

8、國(guó)好萊塢商業(yè)環(huán)境格格不入，使整合十分艱難，僅僅到1994年11月，索尼公司便宣布在電影業(yè)中虧損了32億美元，并最終退出電影業(yè)。需要說(shuō)明的是，任何類型并購(gòu)并購(gòu)的失敗，不簡(jiǎn)單的是以上列舉的任何某個(gè)原因單獨(dú)導(dǎo)致的，而是許多因素共同作用的結(jié)果?？梢哉f(shuō)是并整合所有具體工作的復(fù)雜性、專業(yè)性以及難于操作性共同導(dǎo)致了并購(gòu)運(yùn)作的高失敗率。三、有效的并購(gòu)整合1整合計(jì)劃建立一個(gè)好的整合計(jì)劃的前提是準(zhǔn)確理解和把握并購(gòu)的目的，并根據(jù)這一目的選擇適當(dāng)?shù)恼戏椒ā７?/p>

9、合管理咨詢公司的調(diào)查將主要的并購(gòu)目的總結(jié)。獲取資源，降低成本，提高競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)和擴(kuò)大規(guī)模，在制訂整合計(jì)劃時(shí)，最重要的一點(diǎn)是根據(jù)并購(gòu)的目的挑選與之相適應(yīng)的整合戰(zhàn)略。比如說(shuō)如果并購(gòu)的目的是擴(kuò)大規(guī)模并從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手中搶奪市場(chǎng)份額，則快速的整合是取勝和成功的關(guān)鍵。相反，一家歐洲的軟件廠商為了在競(jìng)爭(zhēng)激烈的軟件市場(chǎng)鞏固自己的市場(chǎng)地位并贏得更多的客戶，在2001年初宣布與一家同等規(guī)模的美國(guó)軟件廠商合并，但兩家公司卻在其后的整整年中遲遲未能實(shí)施雙方在

10、中國(guó)市場(chǎng)的整合。兩個(gè)公司的軟件產(chǎn)品未建立任何接口，而雙方的銷售機(jī)構(gòu)更是各行其是，不僅未能利用兩家公司在產(chǎn)晶和客戶資源上的互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)，反而還由于爭(zhēng)奪客戶而發(fā)生沖突，結(jié)果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在市場(chǎng)上大偉文章，將兩家公司置于相當(dāng)不利的境地，雙方在整個(gè)2001年度的營(yíng)銷活動(dòng)也基本陷入停滯狀態(tài)。最后，應(yīng)該在整合真正開(kāi)始以前就著手制訂整合的計(jì)劃，最好的時(shí)間應(yīng)該是在并購(gòu)的前期調(diào)查階段，在盡責(zé)調(diào)查的基礎(chǔ)上勾畫(huà)出整合計(jì)劃的框架和綱要，并在其后隨著并購(gòu)交易的推進(jìn)而不斷使

11、之m國(guó)學(xué)71t1lll刊陰釜災(zāi)欖費(fèi)制援部歸自黯那I!t交Qil費(fèi)跚瞄如麟撒E充實(shí)和完善。2留住關(guān)鍵員工經(jīng)露露理公司并購(gòu)的消息通常會(huì)對(duì)員工的心理和情感造成巨大的沖擊，特別是在自己的公司被收購(gòu)和接管的情況下更是如此。由于并購(gòu)會(huì)帶來(lái)很大的不確定性，人們普遍會(huì)擔(dān)心在新的公司里自己是否會(huì)被留用，目前的職位和薪水是否會(huì)受影響，將來(lái)自己將向誰(shuí)匯報(bào)等諸如此類的問(wèn)題。隨著員工對(duì)自己在公司的未來(lái)變得焦慮不安和搖擺不定，獵頭公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手往往會(huì)趁虛而入，將優(yōu)

12、秀的員工挖走。留住關(guān)鍵員工必須采取以下包括三個(gè)步驟的流程:第一步:確定哪些人是關(guān)鍵員工。管理層應(yīng)該根據(jù)業(yè)績(jī)，技能和對(duì)公司的貢獻(xiàn)等客觀指標(biāo)確定關(guān)鍵的員工和團(tuán)隊(duì)。第二步:理解哪些激勵(lì)因素能讓關(guān)鍵員工留下來(lái)。每個(gè)人都有不同的價(jià)值觀，因此對(duì)一個(gè)員工十分有效的激勵(lì)手段，可能對(duì)另一個(gè)人毫無(wú)用處。因此，公司管理層應(yīng)根據(jù)平時(shí)的了解和觀察，以及必要的私下一對(duì)一的溝通來(lái)全面準(zhǔn)確地把握這些關(guān)鍵員工所真正關(guān)心的東西。第三步:采取行動(dòng)。公司管理層應(yīng)根據(jù)前面兩個(gè)步

13、驟的結(jié)果采取行動(dòng)，對(duì)不同的員工傳遞不同的信息。如對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工許諾一定數(shù)量的股票期權(quán)。3固有效地整合不同的文化很多并購(gòu)交易的失敗可以歸因于兩個(gè)公司在文化方面的差異和沖突。戴姆勒奔馳公司在與克萊斯勒公司合并以前對(duì)大型跨國(guó)界并購(gòu)的失敗率和原因進(jìn)行了一次研究，該研究的結(jié)果表明超過(guò)70%的并購(gòu)交易在三年內(nèi)承認(rèn)失敗，對(duì)其中50宗失敗案例的詳細(xì)分析又表明文化沖突是導(dǎo)致這一結(jié)果的主要原因之一。在文化整合方面比較普遍的錯(cuò)誤作法是簡(jiǎn)單地將收購(gòu)方公司的文

14、化完全覆蓋和取代被收購(gòu)公司的文化，這種方法比較易于操作但失敗率極高，結(jié)果往往以兩敗俱傷而告終。真正有效的文化整合應(yīng)該是吸取兩家公司各自的優(yōu)秀部分，建立復(fù)合的新型企業(yè)文化。為達(dá)到這一目的的方法包括幾個(gè)方面:首先，并購(gòu)雙方的高層領(lǐng)導(dǎo)必須求同存異，團(tuán)結(jié)一致，通過(guò)榜樣的示范作用影響整個(gè)組織的行為方式。其次，必須建立兩種文化的溝通和理解機(jī)制。4.溝通毫無(wú)疑問(wèn)，溝通作為一種強(qiáng)有力的管理手段在整合工作中肯定會(huì)發(fā)揮十分重要的作用。最為重要的一點(diǎn)是必須認(rèn)

15、識(shí)到并購(gòu)交易涉及到方方面面，因此設(shè)計(jì)溝通方案時(shí)必須考慮4個(gè)方面:股東，客戶，員工和管理層，以及公眾。其次，必須根據(jù)不同的溝通對(duì)象設(shè)計(jì)與之相適應(yīng)的溝通方案。最后一條重要的建議是切記整合目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)在很大程度上依賴于與不同利益相關(guān)體的有效溝通，千萬(wàn)不要因?yàn)檫@一工作費(fèi)時(shí)費(fèi)力而不愿親力為之，很多并購(gòu)失敗的案例表明缺乏有效的溝通可以使大量的整合工作功虧一簧。綜上所述，企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)整合時(shí)，要充分估計(jì)到各種風(fēng)險(xiǎn)與存在問(wèn)題，相應(yīng)采取措施，防范各種整合風(fēng)

16、險(xiǎn)，使參加并購(gòu)雙方有效契合，達(dá)到并購(gòu)的良好目的。參考文獻(xiàn):[1]財(cái)會(huì)月刊[2]國(guó)際經(jīng)濟(jì)合作論王業(yè)統(tǒng)計(jì)如何在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中發(fā)揮作用張雪梅山西國(guó)營(yíng)大眾機(jī)械廠工業(yè)是我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)力量，是拉動(dòng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的重要因素，而工業(yè)綜合統(tǒng)計(jì)工作正是通過(guò)完整的指標(biāo)體系，采用科學(xué)的調(diào)查、整理和分析方法，研究工業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展特點(diǎn)及其變化規(guī)律，研究其水平、結(jié)構(gòu)、效益、速度及總體發(fā)展態(tài)勢(shì)，而這些經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)與研究成果構(gòu)成了各級(jí)各類部門(mén)做各種決策的基礎(chǔ)，依托這些資料才

17、能找到制定政策、決策的突破口與切入點(diǎn)。整個(gè)工業(yè)體系是由一個(gè)個(gè)工業(yè)企業(yè)所組成的，每個(gè)企業(yè)都是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，其最終目標(biāo)是追求經(jīng)濟(jì)利益的最大化。工業(yè)統(tǒng)計(jì)工作在收集、整理、分析、運(yùn)用各種經(jīng)濟(jì)信息方面的作用是不可替代的:一方面其涉及面很廣，遍布企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷等各個(gè)環(huán)節(jié)，生產(chǎn)過(guò)程中各個(gè)環(huán)節(jié)統(tǒng)計(jì)工作的開(kāi)展使得企業(yè)能夠按期地、穩(wěn)定地搜集到各種經(jīng)營(yíng)信息另一方面企業(yè)為了增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)能力，必須

18、要準(zhǔn)確地獲得各種經(jīng)濟(jì)信息，從而滿足企業(yè)各級(jí)管理層的管理需求。由此可見(jiàn)統(tǒng)計(jì)信息是企業(yè)經(jīng)濟(jì)信息的主體，是企業(yè)管理的基石和支柱。作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的依據(jù)，將統(tǒng)計(jì)信息作為一種資源充分挖掘大有必要、也大有可為。一、工業(yè)指標(biāo)體系的構(gòu)建工業(yè)統(tǒng)計(jì)工作能否很好地在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中發(fā)揮作用，統(tǒng)計(jì)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)是關(guān)鍵。實(shí)際應(yīng)用中的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)種類多種多樣，作用各有不同，因此指標(biāo)的選擇與體系的構(gòu)建見(jiàn)仁見(jiàn)智，重點(diǎn)是適合本企業(yè)自身需求。如有市場(chǎng)占有率、產(chǎn)銷率等反映市場(chǎng)動(dòng)態(tài)

19、、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變化的指標(biāo)有返修率、殘次品率、單位能耗等反映產(chǎn)晶質(zhì)量與消耗的指標(biāo)有產(chǎn)值、產(chǎn)量、銷量、銷售收入等反映生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況的指標(biāo)有經(jīng)營(yíng)成本、投資收益、品牌價(jià)值等反映經(jīng)濟(jì)效益和經(jīng)濟(jì)技術(shù)的指標(biāo)也有反映企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模、市場(chǎng)規(guī)模等規(guī)模性的指標(biāo)人員結(jié)構(gòu)、工藝技術(shù)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等結(jié)構(gòu)性的指標(biāo)定基增長(zhǎng)、環(huán)比增長(zhǎng)、同期增長(zhǎng)等速度性的指標(biāo)以及與本企業(yè)生產(chǎn)同類產(chǎn)品或提供同類服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同類競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況指標(biāo)等等。我們的原則是:指標(biāo)的選擇既要滿足企業(yè)

20、外部各級(jí)各類部門(mén)的需要，更要結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)，滿足企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理與經(jīng)濟(jì)核算要求，唯有如此才能構(gòu)建一套切合實(shí)際的、全面的、有效的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)體系。這些指標(biāo)所構(gòu)成的體系應(yīng)該涵蓋這樣一些功能:既能反映企業(yè)在某一時(shí)點(diǎn)上的現(xiàn)狀，也能反映企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的動(dòng)態(tài)既可以反映企業(yè)的發(fā)展速度，也可以反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效既要反映企業(yè)的諸多數(shù)量特征，也要反映企業(yè)的一些質(zhì)量特性既可以反映企業(yè)某些專業(yè)領(lǐng)域的情況，又可以反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有關(guān)的方方面面。只有這樣，工