企業(yè)并購后整合的邊界分析

1、企業(yè)并購后整合的邊界分析王立杰姚水洪很多并購組織者和參與者認(rèn)為企業(yè)并購后的資源是在并購公司的統(tǒng)一支配下因而可以對被并購公司的資源、制度等實行無邊界的融合直接移植并購公司的制度、文化、組織結(jié)構(gòu)等。然而很多失敗的事例告訴我們并購后的整合存在內(nèi)部邊界和外部邊界。本文對此進行了論述認(rèn)為整合過程必須把這兩種邊界結(jié)合起來考慮使并購后整合有效地完成達到創(chuàng)造價值的目的。一、并購后整合的外部邊界并購總是存在一定的邊界條件企業(yè)不可能越大越好并購后整合的外部

2、邊界就是資源可控成本與在資產(chǎn)專用性下獲得的內(nèi)部交易效率產(chǎn)生的收益和團隊生產(chǎn)所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)之和的均衡下的企業(yè)規(guī)模。企業(yè)并購后整合的外部邊界包含企業(yè)的縱向邊界和橫向邊界。企業(yè)在考慮并購價值創(chuàng)造時把從獲得原材料開始到最終產(chǎn)品分配和銷售的縱向價值鏈中的盡可能多的部分納入到企業(yè)內(nèi)部控制之下這樣的并購是一種縱向并購。這時企業(yè)需要考慮并購的縱向邊界。比較橫向一體化的產(chǎn)業(yè)整合和并購后的企業(yè)內(nèi)部整合我們把縱向一體化稱為“價值鏈整合”?？v向一體化的價值鏈

3、整合可以產(chǎn)生很多好處例如信息溝通的好處、減少道德風(fēng)險的發(fā)生、可以增加進入的壁壘、實行更加有效的價格歧視同時按照科斯、威廉姆斯等人的研究縱向并購的一體化可以節(jié)省一些由于制度安排所引起的費用例如逃避中間產(chǎn)品的營業(yè)稅(Coase1937)可以繞開配額限制或者價格管制(Stigler1968)在信譽較差的社會中還可以彌補信譽的缺損(Arrow1969)后者在我國經(jīng)濟社會轉(zhuǎn)型時期表現(xiàn)得特別明顯。資產(chǎn)專用性理論完全可以解釋這種價值鏈整合所形成的邊界

4、。克賴因、克勞福德以及阿爾欽(Klein、Crawfd、Alchian1975)認(rèn)為一項資產(chǎn)具有相當(dāng)大的比例非常依賴于另一項資產(chǎn)的準(zhǔn)租金那么這兩項資產(chǎn)就會趨向于為一方所擁有。由于一項專用投資可能有一種鎖住(Lockin)效應(yīng)專用性資產(chǎn)就會改變交易中的契約關(guān)系甚至產(chǎn)生機會主義行為由此種種因素導(dǎo)致縱向價值鏈的整合。資產(chǎn)專用性形式主要表現(xiàn)有:地點專用性、物質(zhì)資產(chǎn)專用性、專用資產(chǎn)和人力資本專用性。當(dāng)資產(chǎn)專用性導(dǎo)致縱向價值鏈整合時可能導(dǎo)致市場交易

5、費用降低使得專用性資源在企業(yè)內(nèi)部達到最優(yōu)化安排。由此我們可以看到并購后整合的外部縱向邊界的條件是管理成本的增加額與因機會主義所產(chǎn)生的市場交易費用的增加額的均衡下的企業(yè)規(guī)模在這種條件下專用性資產(chǎn)的生產(chǎn)率是最合理的。并購后整合外部邊界的另一個方面是橫向邊界。橫向邊界主要涉及的是企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟問題。不管怎么說縱向邊界也好橫向邊界也好都離不開企業(yè)的能力。盡管交易費用理論是一個很好的關(guān)于企業(yè)外部邊界決策的理論但其核心在于管理者在進行企業(yè)

6、邊界決策時是在市場交易和企業(yè)家治理兩種機制下決策實質(zhì)上是把交易的治理方式、機會主義行為以及相關(guān)的交易專用性投資考慮到邊界決策中。但是一個沒有管理邊界能力的企業(yè)的內(nèi)部效率不可能高因此核心能力才是企業(yè)并購的結(jié)果也是企業(yè)能否管理好并購的關(guān)鍵并且企業(yè)并購整合能否順利進行很大程度上取決于企業(yè)自身擁有的核心能力。二、并購后整合的內(nèi)部邊界并購后整合的內(nèi)部邊界主要是指如何處理好介入并購的兩家公司的各種關(guān)系使并購后的公司整體的業(yè)務(wù)流程、資源、文化能夠很好

7、的融合、發(fā)揮協(xié)同作用。企業(yè)并購后的整合并不是完全消除被并購公司的一切特點畢竟并購一家公司的目的不僅僅在于擁有其物資資源。相關(guān)專有資源例如銷售通道、政府資源、技術(shù)資源、組織成本資源等在并購中的重要性會更大而這些都是以人和文化為支撐的。在并購過程中可能會出現(xiàn)人的焦慮、緊張、對工作的不安以及對發(fā)展的迷茫可能會出現(xiàn)文化的碰撞和沖突等這些問題是需要在并購整合過程中有相關(guān)邊界保護的例如內(nèi)部整合的權(quán)責(zé)邊界(其實就是內(nèi)部資源控制邊界)、心理邊界、內(nèi)部組

8、織邊界等當(dāng)然在考慮這些問題時應(yīng)該從并購公12CapitalMarket【資本市場】煤炭經(jīng)濟研究2002110司的不同技術(shù)經(jīng)濟特點著手。但并購后整合的內(nèi)部邊界不應(yīng)該妨礙技術(shù)和核心能力在內(nèi)部的轉(zhuǎn)移不應(yīng)該妨礙以戰(zhàn)略發(fā)展為目的的內(nèi)部資源調(diào)配不應(yīng)該妨礙使并購后的公司核心能力提高的一切管理活動的進行。另一方面并購整合內(nèi)部邊界問題是一個過程。確定并購后整合內(nèi)部邊界的目的是在于長期的無邊界在于更快、更有效的一體化整合。當(dāng)然我們不能忽視的問題是即使是原來

9、一家公司內(nèi)部的不同子公司甚至職能部門也是有權(quán)責(zé)邊界的只不過在并購整合的融合階段這種權(quán)責(zé)邊界更加明確而已。根據(jù)并購公司的技術(shù)經(jīng)濟特點我們還是可以判斷出兩種內(nèi)部整合邊界:一種是互補型并購所要求的內(nèi)部整合邊界一種是吸收型并購的內(nèi)部整合邊界?；パa型并購所要求的內(nèi)部整合邊界主要指的是兩家并購的公司在技術(shù)、資源和市場等方面是相互補充、共同發(fā)展時所要求的內(nèi)部邊界他們在技術(shù)經(jīng)濟方面的依賴性較強這種情況更多的發(fā)生在縱向并購的價值鏈整合形式中。這種并購的雙

10、方排斥感不是很強烈過程融合比較容易沖突主要發(fā)生在價值創(chuàng)造的富裕資源上盡管文化也會存在一定沖突但由于雙方本身是在價值鏈的不同階段自然邊界本身就存在并購對人們心理預(yù)期的影響不是很大所以整體來說整合的內(nèi)部邊界有相當(dāng)明顯的特征。需要處理的問題是很多交易內(nèi)部化以后究竟是使被并購公司相對獨立創(chuàng)造的價值大還是完全把被并購公司與并購公司融合為一體創(chuàng)造的價值大。如果僅僅是需要降低交易成本在增加的管理成本小于降低的交易成本的基礎(chǔ)上還是使被并購公司相對獨立更

11、好些。與此相關(guān)的一個問題是即使兩家公司已經(jīng)并購為一體應(yīng)該有統(tǒng)一的組織管理制度和一體化的企業(yè)文化整合的內(nèi)部文化邊界在這樣的點上就能夠保證被并購公司作為獨立的業(yè)務(wù)經(jīng)營單位的內(nèi)部亞文化或內(nèi)部信息交流渠道的暢通同時與新公司的整體文化協(xié)調(diào)一致。新疆德隆投資集團在對我國很多產(chǎn)業(yè)進行整合時就保證了這一點從而使得德隆集團在我國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的整合中做得非常成功出色。例如在整合我國汽車配件產(chǎn)業(yè)時首先于1997年收購了湘火炬德隆的企業(yè)文化特征是創(chuàng)新精神和冒險精神

12、并存、腳踏實地和追求卓越并存、目標(biāo)清晰和團隊精神并存但這并不是湘火炬的企業(yè)文化湘火炬內(nèi)部的價值觀念是自強不息經(jīng)過近40年發(fā)展壯大而成為上市公司的湘火炬仍然保持原來的內(nèi)部亞文化和內(nèi)部信息交流通道。在融入了德隆優(yōu)秀的企業(yè)文化并且保持原來亞文化基礎(chǔ)上湘火炬人提出了“自強不息、追求卓越”的企業(yè)文化理念。新疆德隆對湘火炬的整合時只是委派一名來自總部的人擔(dān)任湘火炬的董事長其他人員一概不變這樣就有效地減少了并購的震動使得并購后的融合非常順利。由此我們

13、認(rèn)為保持并購后內(nèi)部文化邊界對于整個整合過程是非常重要的它使得整合的其它方面也變得順利起來。吸收型并購的整合內(nèi)部邊界主要發(fā)生在一方力量相對強大另一方相對弱小并且兩個公司技術(shù)經(jīng)濟依賴性不是很強的情況下并購所要保持的被并購公司的獨立性更多情況下這種并購是橫向并購。整合所需要的內(nèi)部邊界包括明確的權(quán)責(zé)邊界、組織邊界、心理邊界而且更多的是文化邊界。在吸收型并購整合中震動相對是很大的這些震動來源于人力資源方面來源于企業(yè)文化方面整合的內(nèi)部邊界必須根據(jù)企

14、業(yè)的戰(zhàn)略整合計劃確定。由于是吸收式并購因而在整合過程中應(yīng)該盡可能弱化原來的組織邊界當(dāng)組織邊界弱化時人們的心理邊界就會更大因為在整合過程中當(dāng)原來組織弱化時組織中的個體所依賴的環(huán)境發(fā)生了變化從而組織中的個體因并購而產(chǎn)生的焦慮、不安、緊張就更強烈導(dǎo)致心理的封閉使組織經(jīng)驗和組織資本降低尤其是當(dāng)這種過程發(fā)生而導(dǎo)致掌握組織經(jīng)驗的人離去時必須確定組織邊界和個體心理邊界的平衡從而保持原來組織的經(jīng)驗和資本不至于喪失。這又涉及到文化整合的內(nèi)部邊界問題。根據(jù)

15、組織原有文化的開放程度來確定整合的內(nèi)部文化邊界如果組織吸納和接受異質(zhì)文化的結(jié)構(gòu)和能力較強那么就會使心理邊界弱化從而組織邊界與心理邊界的平衡就會容易些反之則較難。對于前一種情況可以采取企業(yè)文化相生方式的一體化新企業(yè)文化由此的文化邊界較弱對于后者可以采取第一階段文化共生方式然后逐漸過度到一體化的企業(yè)文化形式因而企業(yè)整合的內(nèi)部文化邊界就會較強。整體來說企業(yè)并購整合過程中必須保持內(nèi)部的各種邊界以利于使整合過程順利進行根據(jù)不同情況可以確定不同的整