鐘朋榮講義-wto與中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略-70頁

1、WTO與 中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,主講：鐘朋榮北京視野咨詢中心主任兼任中央財經(jīng)大學、中南財經(jīng)大學、西北大學教授,鐘朋榮簡介,著名經(jīng)濟學家 北京視野咨詢中心主任 兼任中央財經(jīng)大學、中南財經(jīng)大學、西北大學教授 兼任北京裕興、誠成文化等5家（上市）公司獨立董事 兼任三九集團、茅臺酒廠等十多家企業(yè)的顧問 在中央辦公廳從事6年調(diào)研工作 主持制訂過大慶、三九、哈高科、南都電源集團等近百家企業(yè)的戰(zhàn)略方 案和改制

2、方案 主持過新疆德隆集團、浙江橫店集團、三九集團、浙江華立集團等10多 家知名企業(yè)的案例研究 主持制訂過河南鄭州、安陽、湖北襄樊、荊州、浙江臺州、陜西榆林等 近20個地級市的發(fā)展方案 發(fā)表數(shù)百篇經(jīng)濟論文，出版18部專著,第一部分 中小企業(yè)的縮身運動,,一、產(chǎn)業(yè)集中,背景分析1、加入WTO：從制度上使中國企業(yè)與世界經(jīng)濟融 為一體2、互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展：從技術(shù)上使中國企業(yè)與世界

3、 經(jīng)濟融為一體3、國際分工：中國企業(yè)將面臨更廣闊的市場， 面臨更深度的分工,結(jié)論：一個企業(yè)不在于做多，而在于做專、做精,每個企業(yè)都面臨兩種戰(zhàn)略選擇：,一是多產(chǎn)業(yè)，小規(guī)模，低市場占有率 二是少產(chǎn)業(yè)，大規(guī)模，高市場占有率,,企業(yè)選擇多與專的幾條原則:,1、大企業(yè)可以做多，小企業(yè)必須做專;2、老企業(yè)可以做多，新企業(yè)必須做專;3、“爺爺”（集團公司）可以做多， “兒子”、“孫子”（

4、二、三級公司）必須做專;4、有剩余資源的可以做多，資源短缺的應(yīng)當做 專;5、現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)沒有空間的可以做多，現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)空 間廣闊的應(yīng)當做專,案例一：大慶不得不選擇多元化,案例二：三九不一定選擇多元化,如何發(fā)展相關(guān)多元化,1、技術(shù)相關(guān)　　 2、生產(chǎn)能力相關(guān)　　 3、市場相關(guān) 4、品牌相關(guān)　　 5、關(guān)系資源相關(guān),二、環(huán)節(jié)集中,一個企業(yè)不僅只做一個產(chǎn)業(yè)，而且只做一個產(chǎn)業(yè)的一兩個環(huán)節(jié)把自己的全部資源和精力，集

5、中在自己最有優(yōu)勢的一兩個環(huán)節(jié)上內(nèi)配是壟斷性配套，外配是競爭性配套—— 互聯(lián)網(wǎng)為企業(yè)的環(huán)節(jié)集中創(chuàng)造了條件,案例一：臺州飛躍集團 縫 紉 機 拉 桿 針 頭　　 案例二：杭州華立集團,案例三：九個字省一個億,2001年12月，為安陽市機床廠提出了“九字方針”：兩減、兩買、一擴、四提高，兩 減：減少固定資產(chǎn)投資，減少生產(chǎn)

6、環(huán)節(jié)兩 買：買腦——引進研發(fā)人才 買嘴——引進市場營銷人才一 擴：增資擴股四提高：提高關(guān)鍵部件的生產(chǎn)能力、提高產(chǎn)品 組裝能力、提高新產(chǎn)品開發(fā)能力，提 高市場營銷能力，,七點收獲,1、節(jié)省了資金，固定資產(chǎn)和流動資金共節(jié) 省將近1個億2、降低了成本，每噸成本由2800降到24003、縮短了周期，抓住了市場機會4、提高了產(chǎn)

7、品質(zhì)量5、減輕了管理負擔6、增強了四個能力7、減少了城市污染,至于環(huán)節(jié)集中的理論解釋,市場交易,優(yōu)勢,成本,企業(yè)管理,市場交易關(guān)系背后的激勵機制,每個企業(yè)都有一架原動力裝置，企業(yè)數(shù) 量多，原動力裝置也就多，整個經(jīng)濟的 原動力總量也就大。 原動力裝置，即來自產(chǎn)權(quán)的激勵機制和 約束機制。 企業(yè)規(guī)模越大，委托——代理鏈條就越 長，來自產(chǎn)權(quán)的激勵力和約束力就會層 層遞減。,兩種激勵和約束模式比較,內(nèi)配

8、 同一企業(yè)生產(chǎn)的零部件多 企業(yè)的規(guī)模大 其激勵和約束模式為：,原動力裝置,代理人,,,外配 同一產(chǎn)品的零部件 企業(yè)規(guī)模小其激勵和約束模式為：,代理人,原動力裝置,市場失靈,原動力裝置,原動力裝置,原動力裝置,原動力裝置,代理人,代理人,代理人,代理人,市場失靈,市場失靈,市場失靈,,,,,,,,交易成本,尋找交易對象的成本 討價還價的成本 監(jiān)督合同執(zhí)行的成本 （信用成本） 物流成本 a、倉儲成本

9、 b、運輸成本 c、損耗成本，其中包括能源消耗： 生鐵——冶煉鋼材,企業(yè)管理成本,1、官僚作風 a、多層管理人員的費用 b、官僚決策的不靈活性、遲鈍性 c、經(jīng)理人員控制不同業(yè)務(wù)的困難 d、辦公室政治斗爭中的浪費（影響成本）2、代理成本 a、代理人追求自身利益最大化的傾向 b、由于信息不充分，很難對代理人進行評

10、 價和監(jiān)督 c、代理人用信息優(yōu)勢、權(quán)力優(yōu)勢，謀取利益3、逆向選擇：企業(yè)用較高報酬找的不一定是有 能力的人,a b,,,,,,,,公司的范圍,金額,企業(yè)管理成本,市場交易成本,收 益,A,B,企業(yè)的兩個界限,A點：企業(yè)管理成本等于市場交易成本 處。在此點之外再擴大企業(yè)范圍， 企業(yè)管理成本就高于市場交易成 本，就應(yīng)用外配代替內(nèi)配。B點：企業(yè)管理成本等于企業(yè)收益處，

11、 在此點之外再擴大企業(yè)范圍，就 會出現(xiàn)虧損。,在市場失靈的情況下不得不內(nèi)配 ——市場失靈的幾種情況,1、資產(chǎn)專用性、 地點專用性 物質(zhì)資產(chǎn)專用性、人力資本專用性2、不確定性 合同具體化和監(jiān)督的難度較大。如不能把未來的不測事件都寫下來，因而不能制訂長期合同3、較高的交易頻率。如：報社與印刷廠4、為避開管制和逃避稅收,在企業(yè)管理（內(nèi)配）和市場交易（外配）之間，有幾

12、種中間形式,1、現(xiàn)貨交易 5、特許經(jīng)營2、長期合同 6、自己投資3、戰(zhàn)略聯(lián)盟 7、子公司4、相互持股 8、事業(yè)部,促進市場代替企業(yè)的幾個因素 ——中國的實際,1、管理層和員工的自覺性較差，導(dǎo)致管理 成本上升2、區(qū)域性的產(chǎn)業(yè)集中度高3、交通發(fā)達4、互聯(lián)網(wǎng)等信息媒體的發(fā)展5、市場秩序的優(yōu)化6、企業(yè)融資的困難,企業(yè)經(jīng)營者要克

13、服兩種觀念： 1、萬事不求人的觀念：無論自己是否有優(yōu)勢，無論自己做是否合算，所有的事都自己做，從頭做到尾，結(jié)果把公司弄成大而全或小而全； 2、不讓肥水外流的觀念：每個環(huán)節(jié)都是一項業(yè)務(wù)，這項業(yè)務(wù)讓別人做，感到可惜，于是都自己做，似乎沒有放棄每一個賺錢機會，實際上是得了芝麻丟了西瓜。,幾點結(jié)論,一、公司的活動應(yīng)限制在那些市場交易成本較高 或市場失靈的交易活動范圍之內(nèi)；二、企業(yè)是否在某一業(yè)務(wù)中展開競爭，關(guān)

14、鍵在于 該企業(yè)在這一業(yè)務(wù)活動中是否擁有競爭優(yōu)勢 的資源。如果企業(yè)的資源不能在某項業(yè)務(wù)中 創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢，就不應(yīng)涉足這一業(yè)務(wù)；三、集中精力開發(fā)和保持一些核心能力，公司中只 從事與這些核心能力直接相關(guān)的活動，其他活 動都采取外購的辦法。,中小企業(yè)幾個需要外包的環(huán)節(jié),銷售網(wǎng)絡(luò)：自建還是外包　銷售專業(yè)化與銷售（互聯(lián)）網(wǎng)絡(luò)化　科研外包　戰(zhàn)略外包,三、區(qū)

15、域集中 —— 一個地區(qū)眾多企業(yè)共同生產(chǎn)一個產(chǎn)品,溫州模式：一鄉(xiāng)一品　嵊州模式：建世界領(lǐng)帶都市　臺州模式：發(fā)展小狗經(jīng)濟,溫州經(jīng)濟：一鄉(xiāng)一品,鰲江：編織袋 水頭：皮革 柳市：低壓電器（正泰） 龍港：印刷,臺州：“小狗經(jīng)濟” 分工明確，配合緊密,1、區(qū)域性產(chǎn)業(yè)集中 單個企業(yè)的環(huán)節(jié)集中 2、用市場交易關(guān)系代替產(chǎn)權(quán)合作關(guān)系 用市場交易關(guān)系代替企業(yè)管理關(guān)系 3、既實

16、現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢，又保留了 家族體制的優(yōu)勢,第二部分 中小企業(yè)的變性運動企業(yè)的競爭，其背后是所有制的競爭,中國企業(yè)的五種所有制形式：　　 1、國家所有制　　 2、集體所有制　　 3、集體資本主義　　 4、家族所有制　　 5、股份制,一、國企改制,1、國有企業(yè)上市無助于改制2、變增量上市為存量上市3、先改制后上市——什么是國有企 業(yè)改制,4、國有資產(chǎn)賣給誰 a、河南漯河的程三昌：賣給主要經(jīng)營

17、者 b、山東諸城的陳 光：賣給全體職工　5、賣的方法 一是由整體賣變成拆散賣； 二是由賣實物變成賣股權(quán)； 三是由私下賣變?yōu)楣_賣。6、建立專門的國有股減持市場,二、集體所有制的制度性缺陷 —— 鐵打的產(chǎn)權(quán)流動的人,1、產(chǎn)權(quán)模糊 ——職工一般都沒有感到自己是企業(yè)的 所有者，經(jīng)營者普遍存在短期行為，企業(yè)缺 乏后勁作為所有權(quán)，對所有

18、者的意義主要有兩點： 一是投票權(quán)， 二是分紅權(quán)，而分紅權(quán)又是最終目的。,所有者之所以需要投票權(quán)，就是為了企業(yè)資產(chǎn)的保值增值，從而為了更好地實現(xiàn)分紅權(quán)。 傳統(tǒng)的集體所有制企業(yè)，其分配特點是：職工只能以勞動者的名義獲取按勞分配收入，而沒有以所有者身份獲取產(chǎn)權(quán)收入。,2、集體所有制的另一個重要的制度性 缺陷是： 企業(yè)職工的所有權(quán)與職工身份是合二為一的，而職工具有流動性，他們一旦離開某企業(yè)，在該企業(yè)所

19、擁有的所有權(quán)就自動消失。,結(jié) 論,既阻礙了職工的正常流動，也導(dǎo)致職工和經(jīng)營者的短期行為。 集體所有制的上述種種缺陷都來源于產(chǎn)權(quán)沒有量化。進行產(chǎn)權(quán)量化工作，是確保這一類企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的最基本的制度建設(shè)。,三、中國90年代以來形成的一種 新體制 ——集體資本主義,河南南街村的本質(zhì) 集體資本主義：一個小集體雇傭另一個小集體 南街村的形式 集體資本主義的積極作用 集體資本主義與集體所

20、有制的共同弊端,四、家族式企業(yè),1、兩種含義： a、家族式產(chǎn)權(quán) b、家族式管理2、三種模式： a、家族式產(chǎn)權(quán)+家族式管理 b、家族式產(chǎn)權(quán)+非家族式管理 c、非家族式產(chǎn)權(quán)+家族式管理 正確看待中國的民營企業(yè)家 家族制與現(xiàn)代股份制要因企制宜,第三部分 融資戰(zhàn)略 —— 募集股份與負債經(jīng)營,選擇募股與負債要考慮五大因素： 　　 1、企業(yè)的效益與前

21、景 2、企業(yè)的合理負債率 3、未來的通貨膨脹率 4、發(fā)展企業(yè)的個人追求 5、企業(yè)經(jīng)營者地位的鞏固,1、企業(yè)的效益與前景,高效益、低風險的企業(yè)應(yīng)首選負債　高效益、高風險的企業(yè)應(yīng)首選募股 貸款買股，股權(quán)抵押 分紅還貸，股本歸己,,案 例,貴州茅臺酒廠 上海交大昂立集團 浙江華立集團,2、企業(yè)的合理負債率,合理負債率是企業(yè)的資源 實際負債低于合

22、理負債是資源浪費既不要濫用資源，也不要浪費資源,3、未來的通貨膨脹率,通貨膨脹是債務(wù)人剝奪債權(quán)人 中國經(jīng)濟的周期性　導(dǎo)致中國惡性通脹的因素并未消除　當前是企業(yè)負債擴張的較好時機,4、發(fā)展企業(yè)的個人追求,1、負債為自己打工，募股為別人打工2、負債培養(yǎng)資本家，募股培養(yǎng)企業(yè)家3、人們在基本消費問題解決后，都是為八 個字奮斗：實現(xiàn)自我，奉獻社會4、以什么方式實現(xiàn)自我：當更大的資本家 還是當更大的企業(yè)家 以

23、什么內(nèi)容奉獻社會：奉獻資本還是奉 獻經(jīng)營業(yè)績,5、企業(yè)經(jīng)營者地位的鞏固,經(jīng)營者的地位與企業(yè)的股東數(shù)量成正比　負債：擴大了企業(yè)規(guī)模，卻沒有增加股東數(shù)量　募股：既擴大了企業(yè)規(guī)模，又增加了股東數(shù)量　經(jīng)營者鞏固地位的辦法：增加股東，分散股權(quán)　上市公司：經(jīng)營者操縱眾多無知的股東,第四部分 資本經(jīng)營戰(zhàn)略,一、資本經(jīng)營二、資本經(jīng)營的重要內(nèi)容三、資本經(jīng)營要做好兩個結(jié)合四、找條合適的大魚吃自己,一、資本經(jīng)營: 做手段還是做產(chǎn)業(yè),資本

24、經(jīng)營的兩種含義： 1、資本經(jīng)營是一種手段 2、資本經(jīng)營是一種產(chǎn)業(yè) 企業(yè)應(yīng)該把盡可能多的資金放在流動資金上， 把固定資產(chǎn)壓到最低限度，這是企業(yè)的一個成 功之道； 中小企業(yè)千萬別把資本經(jīng)營作為一個產(chǎn)業(yè)；充 其量只能把資本經(jīng)營作為一種手段。,二、資本經(jīng)營的重要內(nèi)容： 企業(yè)兼并,企業(yè)兼并本質(zhì)是優(yōu)勢擴張 既要考

25、慮能從對方拿到什么，更要考 慮能給予對方什么,[案例]　 1、馬勝利承包與三九兼并雅安藥廠　 2、三九兼并酒店與兼并藥廠的比較,給品牌,給市場網(wǎng)絡(luò),給資金,給管理,派總經(jīng)理,“四給一派”,三、資本經(jīng)營要做好兩個結(jié)合： 資本經(jīng)營與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營相結(jié)合， 二級市場與一級市場相結(jié)合。,[案例]　　 新疆德隆的整合戰(zhàn)略,1、中國企業(yè)到國外買店還是建廠　　 —— 德隆的選擇是：買店

26、　　 A、買店：不是說買一、兩個商店，而是控股擁有龐 大市場網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)　　 B、中國電動工具的生產(chǎn)數(shù)量占全球的70％，銷售收 入?yún)s只有10%，利潤不到1％，因為這種銷售收入 是不帶品牌和營銷網(wǎng)絡(luò)的收入，賣的是苦力　　 C、德隆海外戰(zhàn)略的兩個特點：,特點一：立足于中國的兩個相對優(yōu)勢 a、成熟而過剩的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè) b、廉價而過剩的勞動力資源,特點二：

27、德隆戰(zhàn)略就是將過剩勞動力轉(zhuǎn)化 為具有競爭力的產(chǎn)品，然后推向 國際市場，其戰(zhàn)略也就是推銷中 國過剩勞動力,2、買了國外的店賣什么　　 ——德隆的選擇是：賣中國的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),德隆選擇傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的三條依據(jù)：A、世界產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移規(guī)律B、中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)成熟的技術(shù)和過剩的生產(chǎn) 能力C、中國的勞動力過剩，價格便宜,3、面對分散的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，怎樣進入　　 德隆的選擇是

28、：通過收購行業(yè)內(nèi)頂尖級企業(yè)實現(xiàn)整合,A、德隆把資本經(jīng)營作為產(chǎn)業(yè)整合的武器B、收購最好的企業(yè)，也就收購了這個行業(yè) 最好的管理模式，然后由它對整個行業(yè) 進行整合C、二級市場的機遇與風險D、德隆通過合金收購星特浩E、屯河股份與天山股份的產(chǎn)業(yè)整合,屯河股份,天山集團,天山股份,屯 河,天 山,新疆德隆,,,,紅色產(chǎn)業(yè),,水 泥,,,裕興公司進入方正科技,裕興采取從證券市場入手，進入在IT產(chǎn)業(yè)排名第二的方正科技，試

29、圖通過掌握控股地位，進入經(jīng)營活動，以這種方式來實現(xiàn)自己的產(chǎn)業(yè)擴張和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移結(jié)果：不但沒接管經(jīng)營，連董事會也沒有進，僅 僅是一個大股東,德隆與裕興的比較,一、相同之處: 不是通過上增量，而是通過整合存量來達到產(chǎn)業(yè)調(diào)整和整合的目的二、區(qū)別: 裕興公司通過二級市場進入，這樣進入的成本高，難度大，且有一定的風險 而德隆集團則是通過一級市場并購的方式進入，這樣成本就低得多，而且難度小,4、收購頂

30、尖級企業(yè)后，怎樣實現(xiàn)人的 融合和文化整合,A、所謂智力資本，就是德隆的戰(zhàn)略思路B、德隆每進入一個行業(yè)之前，都要對這個 行業(yè)進行非常透徹的研究和最高層次的 論證B、德隆的核心競爭力是整合能力，德 隆的整合能力又來自于智力資本C、德隆的利潤是整合利潤,德隆的利潤是整合利潤,a、閑置生產(chǎn)能力得以利用b、避免惡性競爭，減少不正當降價的損失c、控制國外銷售網(wǎng)絡(luò)，增加網(wǎng)絡(luò)收益和品牌收益d、在整個行業(yè)內(nèi)推行

31、最優(yōu)企業(yè)的管理模式，使整 個行業(yè)的管理水平都達到最優(yōu)企業(yè)的水平，由 此自然會帶來利潤水平的大幅度上升e、被兼并企業(yè)協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生的收益,被兼并企業(yè)協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生的收益,德隆進行整合的一個重要原則是謙和，學會尊重別人，被兼并的企業(yè)原有的領(lǐng)導(dǎo)人很少被調(diào)整德隆選擇兼并對象的標準本來就有兩條：第一，最好的企業(yè)，第二，最好的企業(yè)家。因此，德隆的兼并，既是對產(chǎn)業(yè)的兼并，也是對人的兼并德隆對被兼并企業(yè)的整合，主要不是換人，而是文化融合。

32、他們的所追求的目標，就是把德隆辦成中國優(yōu)秀企業(yè)家的俱樂部,四、找條合適的大魚吃自己,1、戰(zhàn)略性私募：引入具有戰(zhàn)略價值的投資人對自己的企業(yè)參股或控股2、戰(zhàn)略性私募的意義3、誰是最佳戰(zhàn)略投資人,戰(zhàn)略性私募的意義,1、戰(zhàn)略投資人的市場網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗和戰(zhàn) 略資源，可以幫助企業(yè)迅速成長2、可以產(chǎn)生立竿見影的協(xié)同效應(yīng)3、戰(zhàn)略投資人一般都追求長期效益,誰是最佳戰(zhàn)略投資人,1、全球領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)巨頭2、亞洲或港臺地區(qū)急于進入中國的同

33、行3、同自己有上下游關(guān)系或在業(yè)務(wù)上能形成 互補的企業(yè)4、正在進行戰(zhàn)略布局的國內(nèi)大型民營企業(yè) 集團,第五部分 空間戰(zhàn)略,中國企業(yè)的重要資產(chǎn)：關(guān)系資產(chǎn) 中國投資環(huán)境的優(yōu)與劣 靠關(guān)系吃本地，靠品牌吃全國 異地發(fā)展：建廠不如兼并，兼并不如租 廠，租廠不如下單 要處理好動與靜的辨證法：動中有靜，以靜支動,第六部分 人力資本戰(zhàn)略,職工與企業(yè)關(guān)系的兩種模式

34、1、“大草原”模式 2、“大家庭”模式,,,,,維系“大家庭”的五種紐帶,,企業(yè)職工的四種收益,a.貨幣收益 b.人力資本增值 c.關(guān)系資源的增加 d.精神收益,對經(jīng)營者持股要考慮六大因素,a.高級人才的持股要求　　 b.老板對經(jīng)營者持股的心理障礙　 　c.企業(yè)的核心競爭力 d.人力資本與貨幣資本的談判力 　　 e.企業(yè)職工的合理流動率　 　f.企業(yè)的人力資本戰(zhàn)略,鐘朋榮教授新著