集團公司薪酬模式設計淺析

1、薪酬設計的目是勞有所獲，是維持和促進雇員滿意與敬業(yè)的最重要激勵手段之一，也是企業(yè)吸引和留住人才的關鍵所在。在市場競爭日益激烈的現(xiàn)在，企業(yè)更加注重將職工的薪酬水平和其努力程度及工作績效的相互銜接。所以，設計具有競爭性的薪酬體系，是當前企業(yè)高層管理者和人力資源部門的重要職責和管理使命。一、徹底改變計劃經濟條件下的薪酬觀念設計和施行新的薪酬模式，需要首先改變觀念。要改變過去那種僅僅將薪酬看作成本的思維方式，樹立起“薪酬是一種對人力資源的投資行

2、為”的觀念，更多的是考慮如何有效利用這種投資，使其投放在最有效的領域，發(fā)揮最有效的作用。企業(yè)要思考的是投資多少(薪酬總量)，投資在那些地方(關鍵業(yè)務領域)，怎樣組合投資(薪酬項目)，對什么進行投資(業(yè)績結果)，誰會及怎樣獲得這些投資(不同職工群體與薪酬的關聯(lián))，投資的回報如何(激勵產生的價值)等問題。薪酬必須在建立企業(yè)價值和組織觀念上提供強有力的支持，與企業(yè)經營戰(zhàn)略相輔相成、相得益彰。以前，薪酬主要是以工作為基本單位進行價值分配，崗位是

3、薪酬支付計劃的一個共同要素。企業(yè)以崗位為單位勾畫崗位職能、責任和資源調配權限，從而建立起內部等級體系，薪酬與等級體系匹配，薪酬在很大程度上就與晉集團經濟研究20062下半月刊《總第192期)升相掛鉤，晉升也就成為職工獲取薪酬增加的主要動力。因此，薪酬關注的是企業(yè)內部的等級或地位，再由于對職工的評價來源于其上級，從而致使職工行為的關注焦點由外部客戶轉變?yōu)樽约荷霞墶．斀瘢髽I(yè)要獲得經營成功或取得經營業(yè)績，必須將目光轉向其外部客戶，關注客戶的

4、需求、變化和想法，就要求企業(yè)改變其經營戰(zhàn)略和經營方式，轉變職工工作行為關注對象。從薪酬對職工行為的影響來講，薪酬激勵對象的調整能夠獲得期望的行為改變。如果，企業(yè)不變革薪酬觀念，職工就會沿襲原來的行為方式，企業(yè)就難以真正轉向關注客戶、關注經營目標。因此，對于一個渴望以客戶為導向，不斷獲得經營業(yè)績的企業(yè)而言，薪酬觀念的轉變是非常重要的。二、建立公平的薪兩體系的思路管理中沒有一勞永逸的方法，沒有包治百病的靈丹妙藥，每一種薪酬設計的方法都有其缺

5、點和優(yōu)點，選擇優(yōu)多劣少的薪酬設計是我們要努力要做的工作。企業(yè)應從薪酬的制約因素出發(fā)，以經營戰(zhàn)略和關鍵成功因素為導向，以薪酬市場調查為基礎，確定企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略，實施促進企業(yè)業(yè)績成長的薪酬，為職工提供有針對性的薪酬項目計劃。既要滿足當前人才吸引和保留的迫切需要，又要兼顧長遠和具備一定超前性的特殊情況。(一)薪酬的制約因素。薪酬既然是一種對人力資源進行投資的過程，和其他任何投資過程一樣，它也受相關環(huán)境因素的影響。就薪酬而言，主要受到內外兩個方

6、面的影響。薪酬在外部主要受到政府、行業(yè)環(huán)境和地域工資水平影響。政府出于建立一個良好和公平的用工環(huán)境來管理企業(yè)的薪酬支付程度和方式，通過頒布相關法律、法規(guī)來強制規(guī)范企業(yè)對職工勞動報酬。行業(yè)環(huán)境決定了企業(yè)基本薪酬模式，如傳統(tǒng)制造業(yè)、網絡高科技行業(yè)和金融服務行業(yè)在薪酬模式上就具有明顯的區(qū)別。地域工資水平為企業(yè)制定薪酬戰(zhàn)略提供了一個相對的外部參考基準，這和企業(yè)所處的地域密切相關，如深圳、上海等沿海經濟發(fā)達地區(qū)和內地就具有顯著的不同。薪酬在內部主

7、要受企業(yè)和職工兩方面影響。企業(yè)方面主要為經濟能力、支付文化和經營戰(zhàn)略，經濟承受能力決定了薪酬支付的絕對量；支付文化主要決定薪酬支付的價值觀念，如將薪酬看作成本和將薪酬看作投資就是兩種完全不同的觀點，對薪酬戰(zhàn)略的影響也完全不同；經營戰(zhàn)略影響薪酬的支付方式，即支付在哪些地方，重視什么結果。職工個人對薪酬的影響主要表現(xiàn)在職工個人的能力水平、能力施展，以及所表現(xiàn)出的工作成果，作為薪酬如何來平衡職工行為和結果，職工的業(yè)績回報和企業(yè)收益之間的關系。

8、(二)關注經營戰(zhàn)略和關鍵成功因素。薪酬應關注企業(yè)成功所需的因素。即薪酬與企業(yè)業(yè)績之間應有直接萬方數(shù)據(jù)醒解I二:各團研究邸[IIIII~all:lllii“.文曹慧賢、司薪酬模式設計淺析薪酬設計的目是勞有所獲，是維升相掛鉤，晉升也就成為職工獲取薪程，和其他任何投資過程一樣，它也受持和促進雇員滿意與敬業(yè)的最重要酬增加的主要動力。因此，薪酬關注相關環(huán)境因素的影響。就薪酬而言，激勵于段之一，也是企業(yè)吸引和留住的是企業(yè)內部的等級或地位，再由于主要

9、受到內外兩個方面的影響。人才的關鍵所在。在市場競爭日益激對職工的評價來源于其上級，從而致薪酬在外部主要受到政府、行業(yè)烈的現(xiàn)在，企業(yè)更加注重將職工的薪使職工行為的關注焦點由外部客戶環(huán)境和地域工資水平影響。政府出于酬水平和其努力程度及工作績效的轉變?yōu)樽约荷霞墶＝⒁粋€良好和公平的用工環(huán)境來管相互銜接。所以，設計具有競爭性的當今，企業(yè)要獲得經營成功或取理企業(yè)的薪酬支付程度和方式，通過薪酬體系，是當前企業(yè)高層管理者和得經營業(yè)績，必須將目光轉向其

10、外部頒布相關法律、法規(guī)來強制規(guī)范企業(yè)人力資源部門的重要職責和管理使客戶，關注客戶的需求、變化和想法，對職工勞動報酬。行業(yè)環(huán)境決定了企命。就要求企業(yè)改變其經營戰(zhàn)略和經營業(yè)基本薪酬模式，如傳統(tǒng)制造業(yè)、網絡、徹底改變計劃經濟黛件下的方式，轉變職工工作行為關注對象。高科技行業(yè)和金融服務行業(yè)在薪酬模薪酬觀念從薪酬對職工行為的影響來講，式上就具有明顯的區(qū)別。地域工資水設計和施行新的薪酬模式，需要薪酬激勵對象的調整能夠獲得期望平為企業(yè)制定薪酬戰(zhàn)略提供

11、了一個相首先改變觀念。要改變過去那種僅僅的行為改變。如果，企業(yè)不變革薪酬對的外部參考基準，這和企業(yè)所處的將薪酬看作成本的思維方式，樹立起觀念，職工就會沿襲原來的行為方地域密切相關，如深圳、上海等沿海經“薪酬是一種對人力資源的投資行式，企業(yè)就難以真正轉向關注客戶、濟發(fā)達地區(qū)和內地就具有顯著的不為“的觀念.更多的是考慮如何有效關注經營目標。因此，對于一個渴望同。利用這種投資，使其投放在最有效的以客戶為導向，不斷獲得經營業(yè)績的薪酬在內部主要受

12、企業(yè)和職工兩領域，發(fā)揮最有效的作用。企業(yè)要思企業(yè)而言，薪酬觀念的轉變是非常重方面影響。企業(yè)方面主要為經濟能力、考的是投資多少(薪酬總量)，投資要的。支付文化和經營戰(zhàn)略，經濟承受能力在那些地方(關鍵業(yè)務領域)，怎樣二、建立公平的薪酬體系的思路決定了薪酬支付的絕對量支付文化組合投資(薪酬項目)，對什么進行管理中沒有一勞永逸的方法，沒主要決定薪酬支付的價值觀念，如將投資(業(yè)績結果)，誰會及怎樣獲得有包治百病的靈丹妙藥，每一種薪酬薪酬看作成本和

13、將薪酬看作投資就是這些投資(不同職工群體與薪酬的關設計的方法都有其缺點和優(yōu)點，選擇兩種完全不同的觀點，對薪酬戰(zhàn)略的聯(lián))，投資的回報如何(激勵產生的優(yōu)多劣少的薪酬設計是我們要努力影響也完全不同經營戰(zhàn)略影響薪酬價值)等問題。要做的工作。企業(yè)應從薪酬的制約因的支付方式，即支付在哪些地方，重視薪酬必須在建立企業(yè)價值和組素出發(fā)，以經營戰(zhàn)略和關鍵成功因素什么結果。職工個人對薪酬的影響主織觀念上提供強有力的支持，與企業(yè)為導向，以薪酬市場調查為基礎，確

14、要表現(xiàn)在職工個人的能力水平、能力經營戰(zhàn)略相輔相成、相得益彰。以前，定企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略，實施促進企業(yè)業(yè)施展，以及所表現(xiàn)出的工作成果，作為薪酬主要是以工作為基本單位進行績成長的薪酬，為職工提供有針對性薪酬如何來平衡職工行為和結果，職價值分配，崗位是薪酬支付計劃的一的薪酬項目計劃。既要滿足當前人才工的業(yè)績回報和企業(yè)收益之間的關個共同要素。企業(yè)以崗位為單位勾畫吸引和保留的迫切需要，又要兼顧長系。崗位職能、責任和資源調配權限，從遠和具備一定超前性的

15、特殊情況。(二)關注經營戰(zhàn)略和關鍵成功而建立起內部等級體系，薪酬與等級(一)薪酬的制約因素。薪酬既因素。薪酬應關注企業(yè)成功所需的因體系匹配，薪酬在很大程度上就與晉然是一種對人力資源進行投資的過素。即薪酬與企業(yè)業(yè)績之間應有直接集團經濟研究2006.2下半同時總第192期)的關聯(lián)性和一致性。不同的企業(yè)都會采用適合自己競爭的戰(zhàn)略，并以此建立自己的競爭優(yōu)勢，而變化不斷的市場必須要求企業(yè)具有較強的靈活性和適應性，企業(yè)只有理解客戶并為之創(chuàng)造出產品和

16、服務，才能受到客戶的青睞，才能取得成功。這就要求企業(yè)的薪酬能夠為企業(yè)的經營戰(zhàn)略提供支持和服務。如：企業(yè)采用創(chuàng)新戰(zhàn)略，其核心是以產品技術創(chuàng)新推動企業(yè)經營發(fā)展，那么關鍵成功領域就是快速市場響應、新產品開發(fā)、客戶服務質量等，這就要求企業(yè)職工具備更快的學習新知識、新技術，以及適應新環(huán)境和團隊協(xié)作等能力。薪酬應關注執(zhí)行戰(zhàn)略的關鍵成果和行為。企業(yè)要使戰(zhàn)略得到執(zhí)行并取得成功，那些是必須的結果和行為，是薪酬戰(zhàn)略所關注的。在對關鍵成功領域理解的基礎上，明

17、確關鍵成功領域的基本指標，以及達到這些指標可能的障礙；為了獲得業(yè)績成果，需要做些什么，由那些職工來做，要進行到什么程度，這種程度職工是否理解等。(三)薪酬的市場調查。薪酬的調查分為內部市場調查和外部市場調查，內部市場調查主要是對企業(yè)的戰(zhàn)略、成功領域、與業(yè)績的關聯(lián)程度、人才定位、經濟承受力、關鍵業(yè)務部門和職工群體，以及內部薪酬結構、等級和差距、工資水平、操作過程公平性等滿意度的調查與分析。外部市場調查主要是對本行業(yè)、本地域的支付文化、薪酬

18、類型、薪酬結構、薪酬組成、薪酬等級和差距、工資水平等進行調查分析。結合內外部薪酬調查與分析，才能為薪酬決策提供有效的決策依據(jù)。(四)決定薪酬戰(zhàn)略。薪酬戰(zhàn)略是將企業(yè)經營競爭戰(zhàn)略轉化為一系列對職工行為和工作成果產生積極影響的薪酬項目和投資活動的一種行動過程，為企業(yè)薪酬決策提供一個鋈解決問題的框架，反應出企業(yè)在人力資源方面的投資理念。具體而言，薪酬戰(zhàn)略要解決以下問題：1、計劃薪酬總量(企業(yè)要投資多少)一對現(xiàn)在和未來企業(yè)經營收入狀況進行預測，從

19、而分析、預測薪酬的投資總量，必須投資的部分(固定薪酬)和可能投資的部分(與未來經營掛鉤的可變薪酬)，以及那些因素影響計劃可變薪酬總量。2、實際薪酬總量(能投資多少)一企業(yè)要對薪酬投資多少受企業(yè)現(xiàn)有經濟能力影響，既受企業(yè)財務成本結構影響。特別對于薪酬占企業(yè)財務成本結構較大部分的企業(yè)，薪酬總量在一定程度上就決定了企業(yè)產品在市場上的靈活性，也即產品在市場上的價格策略操作空間。3、投資的地方(關鍵業(yè)務領域)一作為企業(yè)投資的薪酬，當然是應投資在最

20、能產生效益的地方。對一個企業(yè)來講，最能產生效益的地方應是對其經營戰(zhàn)略有重大貢獻的業(yè)務領域，關注核心業(yè)務領域既能體現(xiàn)薪酬對企業(yè)價值貢獻，更能建立薪酬對企業(yè)經營支持的連接。其他，如組合投資的薪酬項目、投資的受益者，以及決定薪酬增加的標準和如何對薪酬項目進行傳遞等都是企業(yè)薪酬戰(zhàn)略必須考慮的現(xiàn)實問題。(五)將薪酬融入企業(yè)整個經營管理體系。在企業(yè)對薪酬進行實施過程中，不能孤立的進行。從小的方面來講，薪酬是人力資源管理的一個方面，應與招聘、培訓、晉

21、升、業(yè)績管理等進行有效聯(lián)結。從大的方面來講，薪酬能對企業(yè)戰(zhàn)略實施、經營變革等提供戰(zhàn)略支持和服務，因此，應與企業(yè)經營相聯(lián)結。為了有效地發(fā)揮薪酬的功效，薪酬戰(zhàn)略與制度應保持與企業(yè)其他管理體系的一致性?？傊覀円⑴c國際接軌的現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度，確立”為崗位價值付薪、為個人技能付薪、為業(yè)績表現(xiàn)付薪“的薪酬支付理念，清晰地描繪出科學合理的激勵機制，在價值體系、薪酬結構、薪酬水平、管理辦法等各方面引入適用于現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理理念，通過以崗定

22、薪，崗變薪變；效益優(yōu)先，成本控制；整體設計，重點突出；規(guī)范運作，平穩(wěn)推進，理順分配關系，合理拉開差距，有效吸引、保留和激勵優(yōu)秀人才，有力支持企業(yè)達成短期和長期戰(zhàn)略目標。具體地設計完整的薪酬體系可分為以下幾個步驟：1、薪酬調查(確定發(fā)多少)；2、崗位評估(內部公平問題)；3、調查薪酬管理中存在的問題；4、確定企業(yè)薪酬總額；5、設計獎金模式、津貼模式和長期激勵模式；6、形成薪酬制度、獎金制度、福利制度和長期激勵政策文件。三、確實解決好薪翻的

23、內部均衡問墨內部均衡的目的是為了滿足職工對薪酬公平性的要求。內部均衡失調有兩種情況：差距過大：是指優(yōu)秀職工與普通職工之間的薪酬差異大于工作本身的差異，也有可能是干同等工作的職工之間存在著較大的差異。前者的差異過大有助于穩(wěn)定優(yōu)秀職工，后者的差異過大會造成職工的不滿。差距過?。翰町愡^小是指優(yōu)秀職工與普通職工之間的薪酬差異小于工作本身的差異。它會引起優(yōu)秀職工的不滿。企業(yè)必須正視和關注薪酬的內部均衡問題，對職工薪酬差異的有效調節(jié)，可以穩(wěn)定職工的

24、情緒，提高工作效率。薪酬內部均衡的激勵作用屬于保健型激勵，也就是說，當內部均衡適當時，職工可以達到正常的工作效率；當內部均衡不適當時，會降低職工的工作效率(作者單位：華北制藥集團公司董事)集團經濟研究20062下半月刊(總第192期)萬方數(shù)據(jù)|[8iJlll.~HI]:11]!Ill怠團研究萬翻翻的關聯(lián)性和一致性。不同的企業(yè)都會解決問題的框架，反應出企業(yè)在人力現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度，確立“為崗位價采用適合自己競爭的戰(zhàn)略，并以此建資源方麗的投資

25、理念。值付薪、為個人技能付薪、為業(yè)績表現(xiàn)立自己的競爭優(yōu)勢，而變化不斷的市具體而言，薪酬戰(zhàn)略要解決以下付薪“的薪酬支付理念，清晰地描繪場必須要求企業(yè)具有較強的靈活性問題:出科學合理的激勵機制，在價值體系、和適應性，企業(yè)只有理解客戶并為之1、計劃薪酬總量(企業(yè)要投資多薪酬結構、薪酬水平、管理辦法等各方創(chuàng)造出產品和服務，才能受到客戶的少)一對現(xiàn)在和未來企業(yè)經營收入面引人適用于現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管青睞，才能取得成功。這就要求企業(yè)狀況進行預測，從

26、而分析、預測薪酬理理念，通過以崗定薪，崗變薪變效的薪酬能夠為企業(yè)的經營戰(zhàn)略提供的投資總量，必須投資的部分(固定益優(yōu)先，成本控制整體設計，重點突支持和服務。如:企業(yè)采用創(chuàng)新戰(zhàn)略，薪酬)和可能投資的部分(與未來經出規(guī)范運作，平穩(wěn)推進，理順分配關其核心是以產品技術創(chuàng)新推動企業(yè)營掛鉤的可變薪酬)，以及那些因素系，合理拉開差距，有效吸引、保留和經營發(fā)展，那么關鍵成功領域就是快影響計劃可變薪酬總量。激勵優(yōu)秀人才，有力支持企業(yè)達成短速市場響應、新產品

27、開發(fā)、客戶服務2、實際薪酬總量(能投資多少)期和長期戰(zhàn)略目標。質量等，這就要求企業(yè)職工具備更快一企業(yè)要對薪酬投資多少雯企業(yè)現(xiàn)具體地設計完整的薪酬體系可分的學習新知識、新技術，以及適應新有經濟能力影響，既受企業(yè)財務成本為以下幾個步驟:環(huán)境和團隊協(xié)作等能力。結構影響。特別對于薪酬占企業(yè)財務l、薪酬調查(確定發(fā)多少)薪酬應關注執(zhí)行戰(zhàn)略的關鍵成成本結構較大部分的企業(yè)，薪酬總量2、崗位評估(內部公平問題)果和行為。企業(yè)要使戰(zhàn)略得到執(zhí)行并在一定程度

28、上就決定了企業(yè)產品在3、調查薪酬管理中存在的問題取得成功，那些是必須的結果和行市場上的靈活性，也即產品在市場上4、確定企業(yè)薪酬總額為，是薪酬戰(zhàn)略所關注的。在對關鍵的價格策略操作空間。5、設計獎金模式、津貼模式和長成功領域理解的基礎上，明確關鍵成3、投資的地方(關鍵業(yè)務領域)期散勵模式功領域的基本指標，以及達到這些指一作為企業(yè)投資的薪酬，當然是應投6、形成薪酬制度、獎金制度、福利標可能的障礙為了獲得業(yè)績成果，資在最能產生效益的地方。對一個

29、企制度和長期激勵政策文件。需要做些什么，由那些職工來做，要業(yè)來講，最能產生效益的地方應是對三、確實解決好黯田的內部均衡進行到什么程度，這種程度職工是否其經營戰(zhàn)略有重大貢獻的業(yè)務領域，間噩理解等。關注核心業(yè)務領域既能體現(xiàn)薪酬對內部均衡的目的是為了滿足職工(三)薪酬的市場調查。薪酬的企業(yè)價值貢獻，更能建立薪酬對企業(yè)對薪酬公平性的要求。內部均衡失調調查分為內部市場調查和外部市場經營支持的連接。有兩種情況:差距過大:是指優(yōu)秀職工調查，內部市場調

30、查主要是對企業(yè)的其他，如組合投資的薪酬項目、與普通職工之間的薪酬差異大于工作戰(zhàn)略、成功領域、與業(yè)績的關聯(lián)程度、投資的受益者，以及決定薪酬增加的本身的差異，也有可能是干同等工作人才定位、經濟承受力、關鍵業(yè)務部標準和如何對薪酬項目進行傳遞等的職工之間存在著較大的差異。前者門和職工群體，以及內部薪酬結構、都是企業(yè)薪酬戰(zhàn)略必須考慮的現(xiàn)實的差異過大有助于穩(wěn)定優(yōu)秀職工，后等級和差距、工資水平、操作過程公問題。者的差異過大會造成職工的不滿。差平性等滿

31、意度的調查與分析。外部市(五)將薪酬融入企業(yè)整個經營距過小:差異過小是指優(yōu)秀職工與普場調查主要是對本行業(yè)、本地域的支管理體系。在企業(yè)對薪酬進行實施過通職工之間的薪酬差異小于工作本身付文化、薪酬類型、薪酬結構、薪酬組程中，不能孤立的進行。從小的方面的差異。它會引起優(yōu)秀職工的不滿。成、薪酬等級和差距、工資水平等進來講，薪酬是人力資源管理的一個方企業(yè)必須正視和關注薪酬的內部行調查分析。結合內外部薪酬調查與面，應與招聘、培訓“、晉升、業(yè)績管理均

32、衡問題，對職工薪酬差異的有效調分析，才能為薪酬決策提供有效的決等進行有效聯(lián)結。從大的方面來講，節(jié)，可以穩(wěn)定職工的情緒，提高工作效策依據(jù)。薪酬能對企業(yè)戰(zhàn)略實施、經營變革等率。薪酬內部均衡的激勵作用屬于保(四)決定薪酬戰(zhàn)略。薪酬戰(zhàn)略提供戰(zhàn)略支持和服務，因此，應與企健型激勵，也就是說，當內部均衡適當是將企業(yè)經營競爭戰(zhàn)略轉化為一系業(yè)經營相聯(lián)結。為了有效地發(fā)揮薪酬時，職工可以達到正常的工作效率當列對職工行為和工作成果產生積極的功效，薪酬戰(zhàn)略與制度