從期望理論看員工激勵

1、集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究200612月下旬刊(總第216期)GROUPECONOMY心理學(xué)認(rèn)為激勵是指人的動機(jī)系統(tǒng)被激發(fā)后處于一種活躍的狀態(tài)對行為產(chǎn)生強(qiáng)大的內(nèi)驅(qū)力促使人們向希望和目標(biāo)進(jìn)發(fā)。激勵的最終效果如何必須通過員工被激勵后的行為及行為的結(jié)果來判斷。而在這一點(diǎn)上期望理論可以為員工激勵提供理論指導(dǎo)。1964年美國心理學(xué)家弗魯姆(VHVroom)在《工作與激勵》一書中提出了他的期望理論。弗魯姆認(rèn)為人們采取某項行動的動力或激勵力取決于其對行動結(jié)果的價值

2、評價和預(yù)期結(jié)果實現(xiàn)可能性的估計?？梢杂霉組=VE來表示。公式中的M是激勵力量反映個體受到激勵的強(qiáng)度即激勵有效性的大小V是目標(biāo)效價反映個體對行為結(jié)果的重視與渴望程度E是期望值反映個體對行為目標(biāo)實現(xiàn)的可能性或概率的估計與判斷。根據(jù)弗魯姆的期望理論管理者在實施對員工激勵時應(yīng)該注意以下幾點(diǎn):1、充分了解員工的內(nèi)心需要。激勵的中心問題是在條件允許的情況下滿足員工的各種合理需要。因此激勵員工的前提是了解他們的內(nèi)心需要只有這樣才能找準(zhǔn)激勵方向與激勵

3、因素。對員工來講與其內(nèi)心需要一致的激勵方向和激勵因素會增強(qiáng)他們的重視與渴望程度即提高目標(biāo)效價(V)從而獲得更大的激勵力量(M)。因此管理者應(yīng)根據(jù)員工不同的內(nèi)心需要選擇有效的激勵形式。2、確定科學(xué)的激勵目標(biāo)。員工激勵的最終目的是為了實現(xiàn)管理目標(biāo)激勵目標(biāo)則是激發(fā)員工工作動機(jī)和實現(xiàn)管理目標(biāo)的條件和誘因。充分發(fā)揮目標(biāo)的激勵作用是員工激勵的重要問題。而只有科學(xué)的激勵目標(biāo)才能真正成為實現(xiàn)管理目標(biāo)的誘因?？茖W(xué)的激勵目標(biāo)不是越高越好而是應(yīng)符合組織與員工

4、的實際使其既具有一定的挑戰(zhàn)性又具有良好的可行性充分調(diào)動員工實現(xiàn)目標(biāo)的積極性、主動性和創(chuàng)造性。如果員工個人主觀認(rèn)為達(dá)到目標(biāo)的概率很高就會有信心激勵力量(M)就大反之如果他認(rèn)為目標(biāo)太高通過努力也很難取得滿意的績效時就會降低實現(xiàn)目標(biāo)的內(nèi)在動力激勵力量(M)就小。當(dāng)然如果員工認(rèn)為目標(biāo)太低認(rèn)為實現(xiàn)目標(biāo)價值不大或感到目標(biāo)與自己無關(guān)和關(guān)系不大時即使主觀上認(rèn)為通過努力實現(xiàn)目標(biāo)的可能性很大但因目標(biāo)效價(V)小事實上員工也不愿去努力。因此只有能使目標(biāo)效價(

5、V)和期望值(E)都高的目標(biāo)才是科學(xué)的目標(biāo)。管理者需要針對激勵目標(biāo)的難易程度和員工的實際工作能力等來確定科學(xué)的激勵目標(biāo)。另外對于期限較長的目標(biāo)為了不使員工在工作一段后減弱實現(xiàn)目標(biāo)的信心管理者應(yīng)在員工實現(xiàn)目標(biāo)的過程中采取將目標(biāo)進(jìn)行分段通過逐段實施逐段考評與總結(jié)的方法來保證目標(biāo)的順利實現(xiàn)。這種方法可以使員工在長期目標(biāo)的每一階段中都能獲得目標(biāo)成果增加成就感提高目標(biāo)效價(V)和期望值(E)以增強(qiáng)激勵力量(M)。3、調(diào)整員工的目標(biāo)認(rèn)知。以上提到當(dāng)

6、激勵目標(biāo)對員工具有吸引力和符合員工的工作能力實際時可以提高激勵力量這是從靜態(tài)上去考慮員工的目標(biāo)認(rèn)知的。對于管理者來說不僅要從靜態(tài)上去分析員工的目標(biāo)認(rèn)知還要從動態(tài)上去分析也就是說管理者要根據(jù)管理目標(biāo)和員工發(fā)展?fàn)顩r不斷調(diào)整員工的目標(biāo)認(rèn)知。因為同一個目標(biāo)不同員工由于需要不同或認(rèn)識問題的方法、能力不同對目標(biāo)效價(V)可能會有不同的認(rèn)識與理解。因而在確定激勵目標(biāo)的前期和實施過程中管理者要通過教育、培訓(xùn)和宣傳解釋提高員工對目標(biāo)效價(V)的認(rèn)知能力和

7、水平。從幫助員工確立目標(biāo)、認(rèn)識目標(biāo)、重視目標(biāo)與渴望目標(biāo)等幾方面來調(diào)整員工的目標(biāo)認(rèn)知使組織目標(biāo)與員工目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。4、提高員工的工作能力。員工對激勵目標(biāo)實現(xiàn)可能性即期望值(E)的認(rèn)可程度是同員工實現(xiàn)目標(biāo)的工作能力相關(guān)的。在工作難度一定時員工的工作能力越強(qiáng)目標(biāo)也就越容易實現(xiàn)。所以提高員工的工作能力是提高員工激勵力量的重要因素。但離開工作崗位單純看工作能力并不具有實際意義只有把工作能力用在工作崗位上才能成為影響激勵力量的因素。因此管理者要相信

8、人人都有工作的能力幫助員工實現(xiàn)最佳崗位定位并通過一套完善的競爭和培訓(xùn)機(jī)制促使員工積極參與崗位競爭從而不斷提高員工的工作能力。員工工作能力和素質(zhì)的不斷提高會帶來目標(biāo)效價(V)與期望值(E)的不斷提高與更新。5、建立長效的溝通機(jī)制。在員工實現(xiàn)激勵目標(biāo)的過程中員工的內(nèi)心需要、目標(biāo)期待、對管理者激勵目標(biāo)的信息反饋及工作能力等方面都會發(fā)生變化管理者只有及時了解這些變化才能為長期有效的員工激勵提供幫助。而長效的溝通機(jī)制是保證員工激勵措施有效運(yùn)行的關(guān)

9、鍵。它能使管理者有效地獲取信息整合情感要素充分尊重員工發(fā)展中合理的內(nèi)心需求使員工把心理話和內(nèi)心情感盡量表達(dá)出來同時也能把管理者對員工的關(guān)愛、尊重、贊美、信任等信息傳達(dá)給員工從而在員工內(nèi)心深處激發(fā)起對組織的向心力、凝聚力和歸屬感不斷增強(qiáng)工作自信心。而這些必然為長期的員工激勵不斷帶來目標(biāo)效價(V)、期望值(E)和激勵力量(M)的提高以增強(qiáng)員工激勵的有效性(作者單位:河北科技大學(xué))從期望理論看員工激勵文張會蔚郭現(xiàn)芳理論探索191集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究2

10、00612月下旬刊(總第216期)GROUPECONOMY心理學(xué)認(rèn)為激勵是指人的動機(jī)系統(tǒng)被激發(fā)后處于一種活躍的狀態(tài)對行為產(chǎn)生強(qiáng)大的內(nèi)驅(qū)力促使人們向希望和目標(biāo)進(jìn)發(fā)。激勵的最終效果如何必須通過員工被激勵后的行為及行為的結(jié)果來判斷。而在這一點(diǎn)上期望理論可以為員工激勵提供理論指導(dǎo)。1964年美國心理學(xué)家弗魯姆(VHVroom)在《工作與激勵》一書中提出了他的期望理論。弗魯姆認(rèn)為人們采取某項行動的動力或激勵力取決于其對行動結(jié)果的價值評價和預(yù)期結(jié)果

11、實現(xiàn)可能性的估計?？梢杂霉組=VE來表示。公式中的M是激勵力量反映個體受到激勵的強(qiáng)度即激勵有效性的大小V是目標(biāo)效價反映個體對行為結(jié)果的重視與渴望程度E是期望值反映個體對行為目標(biāo)實現(xiàn)的可能性或概率的估計與判斷。根據(jù)弗魯姆的期望理論管理者在實施對員工激勵時應(yīng)該注意以下幾點(diǎn):1、充分了解員工的內(nèi)心需要。激勵的中心問題是在條件允許的情況下滿足員工的各種合理需要。因此激勵員工的前提是了解他們的內(nèi)心需要只有這樣才能找準(zhǔn)激勵方向與激勵因素。對員工來

12、講與其內(nèi)心需要一致的激勵方向和激勵因素會增強(qiáng)他們的重視與渴望程度即提高目標(biāo)效價(V)從而獲得更大的激勵力量(M)。因此管理者應(yīng)根據(jù)員工不同的內(nèi)心需要選擇有效的激勵形式。2、確定科學(xué)的激勵目標(biāo)。員工激勵的最終目的是為了實現(xiàn)管理目標(biāo)激勵目標(biāo)則是激發(fā)員工工作動機(jī)和實現(xiàn)管理目標(biāo)的條件和誘因。充分發(fā)揮目標(biāo)的激勵作用是員工激勵的重要問題。而只有科學(xué)的激勵目標(biāo)才能真正成為實現(xiàn)管理目標(biāo)的誘因?？茖W(xué)的激勵目標(biāo)不是越高越好而是應(yīng)符合組織與員工的實際使其既具

13、有一定的挑戰(zhàn)性又具有良好的可行性充分調(diào)動員工實現(xiàn)目標(biāo)的積極性、主動性和創(chuàng)造性。如果員工個人主觀認(rèn)為達(dá)到目標(biāo)的概率很高就會有信心激勵力量(M)就大反之如果他認(rèn)為目標(biāo)太高通過努力也很難取得滿意的績效時就會降低實現(xiàn)目標(biāo)的內(nèi)在動力激勵力量(M)就小。當(dāng)然如果員工認(rèn)為目標(biāo)太低認(rèn)為實現(xiàn)目標(biāo)價值不大或感到目標(biāo)與自己無關(guān)和關(guān)系不大時即使主觀上認(rèn)為通過努力實現(xiàn)目標(biāo)的可能性很大但因目標(biāo)效價(V)小事實上員工也不愿去努力。因此只有能使目標(biāo)效價(V)和期望值(

14、E)都高的目標(biāo)才是科學(xué)的目標(biāo)。管理者需要針對激勵目標(biāo)的難易程度和員工的實際工作能力等來確定科學(xué)的激勵目標(biāo)。另外對于期限較長的目標(biāo)為了不使員工在工作一段后減弱實現(xiàn)目標(biāo)的信心管理者應(yīng)在員工實現(xiàn)目標(biāo)的過程中采取將目標(biāo)進(jìn)行分段通過逐段實施逐段考評與總結(jié)的方法來保證目標(biāo)的順利實現(xiàn)。這種方法可以使員工在長期目標(biāo)的每一階段中都能獲得目標(biāo)成果增加成就感提高目標(biāo)效價(V)和期望值(E)以增強(qiáng)激勵力量(M)。3、調(diào)整員工的目標(biāo)認(rèn)知。以上提到當(dāng)激勵目標(biāo)對員工

15、具有吸引力和符合員工的工作能力實際時可以提高激勵力量這是從靜態(tài)上去考慮員工的目標(biāo)認(rèn)知的。對于管理者來說不僅要從靜態(tài)上去分析員工的目標(biāo)認(rèn)知還要從動態(tài)上去分析也就是說管理者要根據(jù)管理目標(biāo)和員工發(fā)展?fàn)顩r不斷調(diào)整員工的目標(biāo)認(rèn)知。因為同一個目標(biāo)不同員工由于需要不同或認(rèn)識問題的方法、能力不同對目標(biāo)效價(V)可能會有不同的認(rèn)識與理解。因而在確定激勵目標(biāo)的前期和實施過程中管理者要通過教育、培訓(xùn)和宣傳解釋提高員工對目標(biāo)效價(V)的認(rèn)知能力和水平。從幫助員

16、工確立目標(biāo)、認(rèn)識目標(biāo)、重視目標(biāo)與渴望目標(biāo)等幾方面來調(diào)整員工的目標(biāo)認(rèn)知使組織目標(biāo)與員工目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。4、提高員工的工作能力。員工對激勵目標(biāo)實現(xiàn)可能性即期望值(E)的認(rèn)可程度是同員工實現(xiàn)目標(biāo)的工作能力相關(guān)的。在工作難度一定時員工的工作能力越強(qiáng)目標(biāo)也就越容易實現(xiàn)。所以提高員工的工作能力是提高員工激勵力量的重要因素。但離開工作崗位單純看工作能力并不具有實際意義只有把工作能力用在工作崗位上才能成為影響激勵力量的因素。因此管理者要相信人人都有工作的

17、能力幫助員工實現(xiàn)最佳崗位定位并通過一套完善的競爭和培訓(xùn)機(jī)制促使員工積極參與崗位競爭從而不斷提高員工的工作能力。員工工作能力和素質(zhì)的不斷提高會帶來目標(biāo)效價(V)與期望值(E)的不斷提高與更新。5、建立長效的溝通機(jī)制。在員工實現(xiàn)激勵目標(biāo)的過程中員工的內(nèi)心需要、目標(biāo)期待、對管理者激勵目標(biāo)的信息反饋及工作能力等方面都會發(fā)生變化管理者只有及時了解這些變化才能為長期有效的員工激勵提供幫助。而長效的溝通機(jī)制是保證員工激勵措施有效運(yùn)行的關(guān)鍵。它能使管理