企業(yè)并購中的整合問題

1、黨的十五大明確指出，把國有企業(yè)改革同改組、改造，加強管理結合起來，要著眼于搞好整個國有經濟，抓好大的，放活小的，對國有企業(yè)實施戰(zhàn)略性改組。加快放開搞活國有小型企業(yè)的步伐。因此，研究探討企業(yè)并購后的整合問題具有重大的現(xiàn)實意義。一、我國企業(yè)并購整合中存在的主要問題在我國，很多企業(yè)領導只把精力放在兼并的協(xié)議上，似乎“吃”進來就是成功，而忽視了“消化”問題。由于許多企業(yè)忽視兼并后的整合管理，結果導致一系列問題，具體如下。1一些企業(yè)并購擴張速度太

2、快。成批并購形成大量子公司，使股權管理的幅度過寬，母公司不能有效控制，整合效果不佳。2組織結構調整力度不大。一些企業(yè)受方方面面關系的影響，留用被購企業(yè)的領導人員，使企業(yè)內組織管理沒有根本性的變化，后期投入的改造資金在低效組織中被浪費掉。3企業(yè)對品牌等無形資產投資控股的低成本擴張缺乏深刻的認識，忽視被購企業(yè)產品質量控制，使不合格的“名牌”產品損害收購方幾十年辛辛苦苦積累的品牌資源，影響收購方的利益。4企業(yè)滿足于已有技術水平產品的規(guī)模擴張，

3、技術進步和新產品開發(fā)力度不大。5一些企業(yè)并購后，貌合神離，在急劇變化的市場中喪失了寶貴的機會。6一些企業(yè)并購后只注重物質設備等有形資源的調整和整合，而忽視精神觀念、企業(yè)文化和管理等無形資源的整合和融合，雙方格格不入，引發(fā)組織沖突使整合失敗。許多企業(yè)并購后盈利能力不僅沒有增加，反而較擴張前大幅度地倒退，而且新擴展的業(yè)務在營運、人事組合和市場開拓上的復雜程度更令企業(yè)不勝其煩。人們發(fā)現(xiàn)，盡管企業(yè)花了相當大的力氣實現(xiàn)了產品、人事、組織結構、市場

4、營銷等方面的整合，但組織間的文化差異、人們決策參照系等方面的差異仍然使企業(yè)的運轉出現(xiàn)困難，無形的文化差異問題是企業(yè)最難克服的難點。二、并購整合的主要內容及整合方法1戰(zhàn)略的協(xié)同和整合。企業(yè)并購后，企業(yè)內部與外部因素發(fā)生變化，合并后的企業(yè)出現(xiàn)了新的機會，也有新的障礙，對企業(yè)并購后的戰(zhàn)略進行重新評估是必要的。戰(zhàn)略協(xié)同首先要從企業(yè)內部變化人手，明確企業(yè)并購后給企業(yè)帶來了哪些優(yōu)勢和劣勢。其次，企業(yè)并購后，合并公司要分析它是否通過并購改變了其市場地

5、位，然后根據市場地位的變化相應調整自身的發(fā)展戰(zhàn)略。再次，企業(yè)并購往往在改變合并企業(yè)競爭地位的同時擴大了它的市場權力，增強了它對市場的控制力，使它獲得某種形式的壟斷。最后，混合兼并常常是由于新技術出現(xiàn)，或企業(yè)所在行業(yè)已成為“夕陽產業(yè)”，企業(yè)的產品已步人衰退期或行業(yè)競爭環(huán)境非常惡劣等原因。企業(yè)考慮逐漸從一個行業(yè)退出轉向另一行業(yè)，而它進入一個新行業(yè)最直接的方式就是混合兼并。這種情況下，兼并后的公司的發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)同的重點在于逐步把合并公司的資源轉

6、移到新的行業(yè)中去。2企業(yè)機制整合。企業(yè)機制整合過程不應是一個“打補丁”式的過程，而應該是一個與組織資源重組緊密相關的企業(yè)組織再造過程，而組織機制重組則是組織再造中各種組織要素聯(lián)結方式的再造。企業(yè)并購后的整合過程本身也是一種如熊彼特所說的“創(chuàng)造性破壞”的過程，因而可以把企業(yè)機制整合看作是對公司能力進行更新的一種手段。核心能力的剛性特征往往阻礙了企業(yè)的創(chuàng)新，而企業(yè)組織在長期發(fā)展中積累的惰性、不合時宜的慣例以及其他消極因素也降低了企業(yè)的效率，

7、因而可以把并購整合過程看成是流程重組的時機，而組織流程重組就是構筑和培育核心能力的一種重要途徑。當雙方經營業(yè)務領域在生產、技術和市場等方面存在相關性時，通過重新配置組合雙方不同資源，往往能彌補雙方內部能力的不足，加速公司核心能力的成長，這就是企業(yè)組織機制整合的重要功能。企業(yè)機制整合要做好三方面工作：一是重構企業(yè)遠景；二是有效組織安排；三是實現(xiàn)企業(yè)資源的快速轉移。3人力資源整合。人才是企業(yè)最重要的資源。收購后如何穩(wěn)住目標企業(yè)的人才，實為收

8、購后的首要問題。收購后，人們常常擔心對新環(huán)境的適應性而離職。事實上，經營權的改變，總會使未來產生一些不確定性，因而令目標企業(yè)人員產生憂慮。尤其對于經營不善的目標企業(yè)，股權20047經濟論壇43萬方數(shù)據黨的十五大明確指出，把國有企業(yè)改革同改組、改造，加強管理結合起來，要著眼于搞好整個國有經濟，抓好大的，放活小的，對國有企業(yè)實施戰(zhàn)略性改組。加快放開搞活國有小型企業(yè)的步伐。因此，研究探討企業(yè)并購后的整合問題具有重大的現(xiàn)實意義。一、我國企業(yè)并購

9、整合中存在的主要問題在我國，很多企業(yè)領導只把精力放在兼并的協(xié)議上，似乎“吃“進來就是成功，而忽視了“消化“問題。由于許多企業(yè)忽視兼并后的整合管理，結果導致一系列問題，具體如下。1.一些企業(yè)并購擴張速度太快。成批并購形成大量子公司，使股權管理的幅度過寬，母公司不能有效控制，整合效果不佳。2.組織結構調整力度不大。一些企業(yè)受方方面面關系的影響，留用被購企業(yè)的領導人員，使企業(yè)內組織管理沒有根本性的變化，后期投入的改造資金在低效組織中被浪費掉。

10、3.企業(yè)對品牌等無形資產投資控股的低成本擴張缺乏深刻的認識，忽視被購企業(yè)產品質量控制，使不合格的“名牌“產品損害收購方幾十年辛辛苦苦積累的品牌資源，影響收購方的利益。4.企業(yè)滿足于已有技術水平產品的規(guī)模擴張，技術進步和新產品開發(fā)力度不大。5.一些企業(yè)并購后，貌合神離，在急劇變化的市場中喪失了寶貴的機會。6.一些企業(yè)并購后只注重物質設備等有形資源的調整和整合，而忽視精神觀念、企業(yè)文化和管理等無形資源的整合和融合，雙方格格不入，引發(fā)組織沖突

11、使整合失敗。許多企業(yè)并購后盈利能力不僅沒有增加，反而較擴張前大幅度地倒退，而且新擴展的業(yè)務在營運、人事組合和市場開拓上的復雜程度更令企業(yè)不勝其煩。人們發(fā)現(xiàn)，盡管企業(yè)花了相當大的力氣實現(xiàn)了產品、人事、組織結構、市場營銷等方面的整合，但組織間的文化差異、人們決策參照系等方面的差異仍然使企業(yè)的運轉出現(xiàn)困難，無形的文化差異問題是企業(yè)最難克服的難點。二、并購篝合的主要內窯及整合方法1.戰(zhàn)略的協(xié)同和整合。企業(yè)并購后，企業(yè)內部與外部因素發(fā)生變化，合并

12、后的企業(yè)出現(xiàn)了新的機會，也有新的障礙，對企業(yè)并購后的戰(zhàn)略進行重新評估是必要的。戰(zhàn)略協(xié)同首先要從企業(yè)內部變化人手，明確企業(yè)并購后給企業(yè)帶來了哪些優(yōu)勢和劣勢。其次，企業(yè)并購后，合并公司要分析它是否通過并購改變了其市場地位，然后根據市場地位的變化相應調整自身的發(fā)展戰(zhàn)略。再次，企業(yè)并購往往在改變合并企業(yè)競爭地位的同時擴大了它的市場權力，增強了它對市場的控制力，使它獲得某種形式的壟斷。最后，混合兼并常常是由于新技術出現(xiàn)，或企業(yè)所在行業(yè)已成為“夕陽

13、產業(yè)企業(yè)的產品已步入衰退期或行業(yè)競爭環(huán)境非常惡劣等原因。企業(yè)考慮逐漸從一個行業(yè)退出轉向另一行業(yè)，而它進入一個新行業(yè)最直接的方式就是混合兼并。這種情況下，兼并后的公司的發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)同的重點在于逐步把合并公司的資源轉移到新的行業(yè)中去。2.企業(yè)機制整合。企業(yè)機制整合過程不應是一個“打補丁“式的過程.而應該是一個與組織資源重組緊密相關的企業(yè)組織再造過程，而組織機制重組則是組織再造中各種組織要素聯(lián)結方式的再造。企業(yè)并購后的整合過程本身也是一種如熊彼

14、特所說的“創(chuàng)造性破壞“的過程，因而可以把企業(yè)機制整合看作是對公司能力進行更新的一種手段。核心能力的剛性特征往往阻礙了企業(yè)的創(chuàng)新，而企業(yè)組織在長期發(fā)展中積累的惰性、不合時直的慣例以及其他消極因素也降低了企業(yè)的效率，因而可以把并購整合過程看成是流程重組的時機，而組織流程重組就是構筑和培育核心能力的一種重要途徑。當雙方經營業(yè)務領域在生產、技術和市場等方面存在相關性時，通過重新配置組合雙方不同資掘，往往能彌補雙方內部能力的不足，加速公司核心能力

15、的成長，這就是企業(yè)組織機制整合的重要功能。企業(yè)機制整合要做好三方面工作:一是重構企業(yè)遠景二是有效組織安排三是實現(xiàn)企業(yè)資源的快速轉移。3.人力資源整合。人才是企業(yè)最重要的資源。收購后如何穩(wěn)住目標企業(yè)的人才，實為收購后的首要問題。收購后，人們常常擔心對新環(huán)境的適應性而離職。事實上，經營權的改變，總會使未來產生一些不確定性，因而令目標企業(yè)人員產生憂慮。尤其對于經營不善的目標企業(yè)，股權2004?7經濟論壇43移轉后，常會縮小營運規(guī)模并裁減人員，

16、因而對內部人員構成心理上的失業(yè)威脅。并購交易完成后，被并購方員工產生的這種壓力感和憂慮如果不能得到釋放，就會出現(xiàn)人力資源流失，最直接的后果是企業(yè)短期經營業(yè)績滑坡，長期會導致具有戰(zhàn)略性資產特征的人力資源遭到破壞。所以，在人力資源整合時，企業(yè)高層、人力資源部都要共同關注員工的心理反應，采取有效的溝通策略來緩解心理壓力。4市場資源的整合。市場資源產生于企業(yè)與其市場和顧客的有益關系，由品牌、聲譽、分銷渠道、代理商、有利的經營權、用戶檔案、服務知

17、識和使企業(yè)享有競爭優(yōu)勢的其他因素組成。并購完成后必須積極開展對雙方企業(yè)市場資源的整合管理，以使未被充分利用的資源創(chuàng)造更多的價值。5管理系統(tǒng)整合。企業(yè)并購意味著生產力要素的重新組合，而管理便是對這些生產力要素進行配置從而創(chuàng)造效益的行為。并購發(fā)生后，要將雙方企業(yè)整合在一起，完成資源的重新組合，必須進行管理組織、管理制度、管理文化、管理方式的調整，由此帶來管理協(xié)同效應。在強弱并購模式中，優(yōu)勢企業(yè)不單具有“資金優(yōu)勢”，而且具有“管理優(yōu)勢”。優(yōu)勢

18、企業(yè)在向弱勢企業(yè)注入優(yōu)質資產的同時，更要注入優(yōu)秀的管理。如康佳、海爾等企業(yè)在并購中無一不是在向被并購企業(yè)注入資金、技術、品牌的同時，重視管理模式、管理經驗的注入，使被并購企業(yè)的管理發(fā)生質的飛躍。6技術與創(chuàng)新整合。當前世界經濟競爭說到底是技術與人才之爭。以往一家企業(yè)欲獲得另一家企業(yè)的先進技術，主要通過購買專利來實現(xiàn)。隨著競爭的日趨激烈，新技術的獲得并非輕而易舉，所以越來越多的企業(yè)通過并購來掌握男一家企業(yè)的先進技術。通過把不同企業(yè)的不同技術

19、內化為合并企業(yè)的內部技術，可以實現(xiàn)協(xié)作與融合。7企業(yè)文化整合。任何企業(yè)都是在一定歷史條件形成的具有自身特色的企業(yè)文化。由于價值觀念、經營哲學、經營目標、道德風尚、工作作風、傳統(tǒng)習俗等方面存在的差異，必然導致企業(yè)文化的差異。企業(yè)文化是隱性的，且根植于員工頭腦44經濟論壇20047中，實現(xiàn)其整合很困難。在企業(yè)并購中，如果不善加處理常常會產生企業(yè)文化摩擦、抵觸，甚至沖突，使協(xié)調難度加大，內部激勵機制作用降低，工作效率下降，成本費用上升，逐漸抵

20、消乃至失去資產重組帶來的種種好處，從而影響企業(yè)并購的成果，甚至可能導致并購的失敗。而在并購后重視企業(yè)文化重組的企業(yè)則大多會獲得成功。在德國西門子公司與尼克斯多夫電子公司的合并中，由于雙方低估了文化差異對合并的影響，西門子公司每年為此虧損數(shù)十億馬克。后來西門子尼克斯多夫公司開始在公司里塑造一種“在工作中爭取協(xié)作效果”的企業(yè)文化，以彌補它們忽視文化整合的過失，公司的經營狀況才得以好轉。蘭、并購整合實際操作中應注意的一些問題1管理團隊問題。組

21、建整合工作領導團隊是整合工作順利進行并取得成功的重要組織保證。所有成功的并購都證明，具備一個經驗豐富、具有管理權威的整合團隊是十分必要的。反之，若實施團隊缺乏足夠的經驗或權威，往往會造成并購的失敗。團隊成員應是和并購成功有利害關系的人，如總經理、高層經理和重要員工，還應包括一些顧問人員，如投資銀行家、會計師、律師或專業(yè)咨詢顧問等。2溝通問題。在整合工作的實施過程中，不斷的溝通交流是十分必要的。通過并購雙方從最高層到最低層的理念和信息溝通

22、，可以達到減少誤解和沖突、整合文化、構建企業(yè)未來的共同目標。并購公司在整個并購戰(zhàn)略實施過程中，還應隨時保持同被并購公司及其顧客源和供應商的溝通，以防止被并購公司顧客源與供應商大量流失。同時，還要與政府有關部門及其他利益相關者(如債權人)的溝通，爭取他們的理解和支持。對于上市公司，必須遵守信息披露的有關法律、法規(guī)規(guī)定。3整合計劃。在并購合約簽訂前，企業(yè)就應對目標企業(yè)財務、經營業(yè)務、資產狀況、組織文化等各個方面進行考察，以制定周密詳實的并購

23、后整合計劃；并購企業(yè)高層管理人員應對被并購企業(yè)投入大量精力，以確保并購后整合計劃及時地付諸實施。整合計劃應包括三方面的內容：新企業(yè)的目標；整合的內容、方式以及如何支持企業(yè)目標；整合的優(yōu)先性和時間表。4整合過程調整。由于并購前所做的可行性研究一般是以對目標企業(yè)真實的財務狀況、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織力量以及企業(yè)不足之處等方面的有限認識和了解為基礎，很難和并購后的實際情況完全一致。這意味著并購前的期望通常必須根據這種實際情況進行修正與更改。為了適

24、應這種變化，并購后的整合過程應該說是非常靈活的。并購方案的執(zhí)行過程，也是并購雙方互相了解、相互適應的過程。5時間速度問題。據研究，時間速度是整合戰(zhàn)略獲得成功與否的一個重要因素。整合戰(zhàn)略實施越迅速，其所帶來的成本節(jié)約和利潤上升空間就越大，公司價值就越能得到鞏固和加強；反之，整合實施得越緩慢，其所帶來的猜疑、沖突和動蕩就越大，容易造成人心渙散，管理混亂。6資產處置問題。這是我國目前許多企業(yè)并購所面臨的一個重要問題。與弱勢企業(yè)相伴隨的往往是一

25、大堆呆賬、壞賬，資產質量嚴重不良，資本結構不合理。為使并購后重組雙方運營良好，獲得財務上的協(xié)同效應，對被收購企業(yè)進行資產剝離、置換、債務重整，往往是并購整合的關鍵環(huán)節(jié)。7整合成本問題。為了真正實現(xiàn)低成本擴張，企業(yè)并購運作必須了解和把握并購的各項成本要素，控制并購整合的成本。整合成本不是一個普通的財務成本概念，而是指由于并購及整合過程所發(fā)生的一系列代價的總和。這些成本既包括并購工作完成的成本，也包括并購以后的整合成本；既包括并購發(fā)生的有形

26、成本，也包括并購發(fā)生的無形成本。整合成本具有長期性、動態(tài)性和難以預見性，并購決策中應特別關注該項成本能否達到最低。8并購雙方相互關系。要重視并購整合過程中雙方相互配合關系的協(xié)調和管理，尤其在對并購雙方管理班子的管理上，應引起足夠的重視。如果對這種相互關系管理松弛，沒有惟一的總體權威，其結果必然是內部職能沖突、目標不明確、雙方各耍小動作，從而影響整合工作的順利進行。(作者單位：成都電子機械學院)萬方數(shù)據移轉后，常會縮小營運規(guī)模并裁減人員，

27、因而對內部人員構成心理上的失業(yè)威脅。并購交易完成后，被并購方員工產生的這種壓力感和憂慮如果不能得到將放，就會出現(xiàn)人力資源流失，最直接的后果是企業(yè)短期經營業(yè)績滑坡，長期會導致具有戰(zhàn)略性資產特征的人力資源遭到破壞。所以，在人力資源整合時，企業(yè)高層、人力資源部都要共同關注員工的心理反應，采取有效的向通策略來緩解心理壓力。4.市場資源的整合。市場資源產生于企業(yè)與其市場和顧客的有益關系，由品牌、聲譽、分銷渠道、代理商、有利的經營權、用戶檔案、服務

28、知識和使企業(yè)享有競爭優(yōu)勢的其他因素組成。并購完成后必須積極開展對雙方企業(yè)市場資源的整合管理，以使未被充分利用的資源創(chuàng)造更多的價值。5.管理系統(tǒng)整合。企業(yè)并購意味著生產力要素的重新組合，而管理便是對這些生產力要素進行配置從而創(chuàng)造效益的行為。并購發(fā)生后，要將雙方企業(yè)整合在一起，完成資源的重新組合，必須進行管理組織、管理制度、管理文化、管理方式的調整，由此帶來管理協(xié)同效應。在強弱并購模式中，優(yōu)勢企業(yè)不單具有“資金優(yōu)勢而且具有“管理優(yōu)勢“。優(yōu)勢

29、企業(yè)在向弱勢企業(yè)注人優(yōu)質資產的同時，更要注入優(yōu)秀的管理。如康佳、海爾等企業(yè)在并購中無一不是在向被并購企業(yè)注入資金、技術、品牌的同時，重視管理模式、管理經驗的注入，使被并購企業(yè)的管理發(fā)生質的飛躍。6.技術與創(chuàng)新整合。當前世界經濟競爭說到底是技術與人才之爭。以往一家企業(yè)欲獲得另一家企業(yè)的先進技術，主要通過購買專利來實現(xiàn)。隨著競爭的日趨激烈，新技術的獲得并非輕而易舉，所以越來越多的企業(yè)通過并購來掌握另一家企業(yè)的先進技術。通過把不同企業(yè)的不同技

30、術內化為合并企業(yè)的內部技術，可以實現(xiàn)協(xié)作與融合。7.企業(yè)文化整合。任何企業(yè)都是在一定歷史條件形成的具有自身特色的企業(yè)文化。由于價值觀念、經營哲學、經營目標、道德風尚、工作作風、傳統(tǒng)習俗等方面存在的差異，必然導致企業(yè)文化的差異。企業(yè)文化是隱性的，且根植于員工頭腦44經濟論壇2004?7m中，實現(xiàn)其整合很困難。在企業(yè)并購中，如果不善加處理常常會產生企業(yè)文化摩擦、抵觸，甚至沖突，使協(xié)調難度加大，內部激勵機制作用降低，工作效率下降，成本費用上升

31、，逐漸抵消乃至失去資產重組帶來的種種好處，從而影響企業(yè)并購的成果，甚至可能導致并購的失敗。而在并購后重視企業(yè)文化重組的企業(yè)則大多會獲得成功。在德國西門子公司與尼克斯多夫電子公司的合并中，由于雙方低估了文化差異對合并的影響，西門子公司每年為此虧損數(shù)十億馬克。后來西門子尼克斯多夫公司開始在公司里塑造一種“在工作中爭取協(xié)作效果“的企業(yè)文化，以彌補它們忽視文化整合的過失，公司的經營狀況才得以好轉。三、并購整合實際操作中應注囂的些問踵1.管理團隊

32、問題。組建整合工作領導團隊是整合工作順利進行并取得成功的重要組織保證。所有成功的并購都證明，具備一個經驗豐富、具有管理權威的整合團隊是十分必要的。反之，若實施團隊缺乏足夠的經驗或權威，往往會造成并購的失敗。團隊成員應是和并購成功有利害關系的人，如總經理、高層經理和重要員工，還應包括一些顧問人員，如投資銀行家、會計師、律師或專業(yè)咨詢顧問等。2.溝通問題。在整合工作的實施過程中，不斷的溝通交流是十分必要的。通過并購雙方從最高層到最低層的理念

33、和信息溝通，可以達到減少誤解和沖突、整合文化、構建企業(yè)未來的共同目標。并購公司在整個并購戰(zhàn)略實施過程中，還應隨時保持同被并購公司及其顧客源和供應商的溝通，以防止被并購公司顧客源與供應商大量流失。同時，還要與政府有關部門及其他利益相關者(如債權人)的溝通，爭取他們的理解和支持。對于上市公司，必須遵守信息披露的有關法律、法規(guī)規(guī)定。3.整合計劃。在并購合約簽訂前，企業(yè)就應對目標企業(yè)財務、經營業(yè)務、資產狀況、組織文化等各個方面進行考察，以制定周

34、密詳實的并購后整合計劃并購企業(yè)高層管理人員應對被并購企業(yè)投入大量精力，以確保并購后整合計劃及時地付諸實施。整合計劃應包括三方面的內容:新企業(yè)的目標整合的內容、方式以及如何支持企業(yè)目標整合的優(yōu)先性和時間表。4.整合過程調整。由于并購前所做的可行性研究一般是以對目標企業(yè)真實的財務狀況、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織力量以及企業(yè)不足之處等方面的有限認識和了解為基礎，很難和并購后的實際情況完全一致。這意味著并購前的期望通常必須根據這種實際情況進行修正與更改

35、。為了適應這種變化，并購后的整合過程應該說是非常靈活的。并購方案的執(zhí)行過程，也是并購雙方互相了解、相互適應的過程。5.時間速度問題。據研究，時間速度是整合戰(zhàn)略獲得成功與否的一個重要因素。整合戰(zhàn)略實施越迅速，其所帶來的成本節(jié)約和利潤上升空間就越大，公司價值就越能得到鞏固和加強反之，整合實施得越緩慢，其所帶來的猜疑、沖突和動蕩就越大，容易造成人心渙散，管理混亂。6.資產處置問題。這是我國目前許多企業(yè)并購所面臨的一個重要問題。與弱勢企業(yè)相伴隨

36、的往往是一大堆果賬、壞脹，資產質量嚴重不良，資本結構不合理。為使并購后重組雙方運營良好，獲得財務上的協(xié)同效應，對被收購企業(yè)進行資產剝離、置換、債務重整，往往是并購整合的關鍵環(huán)節(jié)。7.整合成本問題。為了真正實現(xiàn)低成本擴張，企業(yè)并購運作必須了解和把握并購的各項成本要素，控制并購整合的成本。整合成本不是一個普通的財務成本概念，而是指由于并購及整合過程所發(fā)生的一系列代價的總和。這些成本既包括并購工作完成的戚本，也包括并購以后的整合成本既包括并購