淺談企業(yè)并購(gòu)中的組織整合

1、2004年第l期企業(yè)經(jīng)濟(jì)No12004淺談企業(yè)并購(gòu)中的組織整合陳浩。屠文娟(江蘇大學(xué)工商管理學(xué)院，江蘇鎮(zhèn)江212013)[摘要】組織整合是并購(gòu)企業(yè)欒施整合戰(zhàn)略的重要基礎(chǔ)，企業(yè)的組織整舍包括組織結(jié)構(gòu)整合與組織管理整合兩方面內(nèi)客，在分析兩層整合的合理內(nèi)涵基礎(chǔ)上，探討實(shí)施企業(yè)組織整合的基本篡略。[關(guān)鍵詞】井購(gòu)；組織結(jié)構(gòu)；整合[中圖分類號(hào)]F40lf文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A【文章編號(hào)]1006—5024(20(14)01一0126—02一、企業(yè)并購(gòu)的組織

2、結(jié)構(gòu)整臺(tái)組織結(jié)構(gòu)的整合是并購(gòu)企業(yè)組織整臺(tái)的首要任務(wù)，即按照并購(gòu)后企業(yè)的戰(zhàn)略要求重新設(shè)計(jì)構(gòu)建一整套能有效組織協(xié)調(diào)企業(yè)人、財(cái)、物、供、產(chǎn)、銷等環(huán)節(jié)的機(jī)構(gòu)框架與制度規(guī)范它是一種靜態(tài)層次的整合，也是表層上的組織整合。實(shí)施并購(gòu)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)再造應(yīng)遵循以下幾點(diǎn)原則：第一，必須先根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、并購(gòu)的類型和特點(diǎn)解決好管理中的集權(quán)與分權(quán)問(wèn)題設(shè)計(jì)好適當(dāng)?shù)墓芾韺哟我约跋鄳?yīng)的控制范圍(即管理幅度)。管理層次的選擇主要有兩種模式：一種是具有較少管理層次而具有

3、相對(duì)寬廣的控制范圍的扁平型組織結(jié)構(gòu)；另一種是具有較多管理層次而控制范圍相對(duì)狹小的高聳型組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)并購(gòu)后管理層次的設(shè)定是由管理幅度原理、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及企業(yè)管理手段冰平等多因素共同決定的，其中企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)所處的內(nèi)部環(huán)境尤為重要。例如。一個(gè)產(chǎn)品較為單一、市場(chǎng)比較穩(wěn)定的制造業(yè)企業(yè)，其并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)在于通過(guò)安現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)來(lái)降低生產(chǎn)成本，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率及市場(chǎng)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，J那么在并購(gòu)后組織結(jié)構(gòu)整合過(guò)程中宜選擇高聳型多層次的組織結(jié)構(gòu)類型，能使各個(gè)組

4、織層次分工細(xì)、專業(yè)化高，管理人員容易對(duì)要素資源實(shí)施有效控制，管理和生產(chǎn)效率較高。而有些企業(yè)規(guī)模龐大外部市場(chǎng)環(huán)境變幻莫測(cè)，決策工作量大且時(shí)效性要求強(qiáng)就必須分散決策，簡(jiǎn)化決策程序，因此宜選擇扁平化的組織結(jié)構(gòu)。如海爾集團(tuán)在兼并擴(kuò)張中選擇的就是“聯(lián)合艦隊(duì)”式的扁平型的組織選擇在該結(jié)構(gòu)中，集團(tuán)是投資決策中心，各事業(yè)部是利潤(rùn)中心，事業(yè)部下屬的分部、公司、工廠是成本中心。實(shí)踐證明，該組織結(jié)構(gòu)對(duì)海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略起到了重要作用。第二在管理層次設(shè)

5、定之后還須在各個(gè)層次劃分部門分解確定工作任務(wù)。企業(yè)并購(gòu)后要求根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略重新設(shè)置部門，撤銷已經(jīng)不適應(yīng)的部門，合并或分解部分部門，重組新的部門。部門劃分可包括六種模式：(1)按職能部門劃分；(2)按作業(yè)時(shí)間劃分；(3)按向社會(huì)提供產(chǎn)品劃分；(4)按地區(qū)或地理劃分；(5)按服務(wù)對(duì)象劃分；(6)按設(shè)備劃分。盎ik在組織結(jié)構(gòu)整臺(tái)時(shí)，不必拘于單一模式，呵以是多種模式的混合，從『f|i體現(xiàn)高、中、基層管理的不同任務(wù)需要。第三，依據(jù)不同并購(gòu)類型，合理

6、確定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合形式。按并購(gòu)前企業(yè)問(wèn)的市場(chǎng)關(guān)系，井購(gòu)可分成三種類型：水平并購(gòu)(橫向并購(gòu))、垂直并購(gòu)(縱向并購(gòu))與混合并購(gòu)。不同并購(gòu)形式對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合具體形式的要求也不盡相同。l橫向并購(gòu)。由于橫向并購(gòu)企業(yè)的雙方或多方原屬同產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)同類產(chǎn)品，因而在企業(yè)生產(chǎn)組織、技術(shù)組織以及營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)布置方面具有相似之處，按照并購(gòu)雙方的地位，組織整合形式叉可分兩種情況討論：(1)強(qiáng)并購(gòu)。多數(shù)情況是一家大型的優(yōu)勢(shì)企業(yè)并購(gòu)一家或多家相對(duì)小的弱勢(shì)企業(yè)或危

7、困企業(yè)充分利用后者的資產(chǎn)，集中生產(chǎn)菜個(gè)部件或完成某個(gè)環(huán)節(jié)的工作。實(shí)現(xiàn)專業(yè)化分工效果。一般說(shuō)來(lái)，這種并購(gòu)后的組織結(jié)構(gòu)調(diào)髕相對(duì)簡(jiǎn)單，僅需按照業(yè)務(wù)分工的要求，把目標(biāo)企業(yè)改造成為并購(gòu)業(yè)務(wù)的個(gè)環(huán)節(jié)或產(chǎn)品某個(gè)部件的生產(chǎn)單位，微動(dòng)甚至保留原先的生產(chǎn)組織、營(yíng)銷組織等摹層結(jié)構(gòu)不變而僅調(diào)整企業(yè)高層戰(zhàn)略與中層管理組織。使之置于兼并母企業(yè)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下。(2)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。目前企業(yè)與并購(gòu)企業(yè)在綜臺(tái)實(shí)力方面處于同層次，雙方為謀求提高行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力而走到了一起，由于雙方原

8、先的組織體系都較發(fā)達(dá)完善，而實(shí)力也相當(dāng)，雙方的并購(gòu)是一種平等自愿性的聯(lián)合，因而組織結(jié)構(gòu)調(diào)按時(shí)考慮因素較多過(guò)程相對(duì)復(fù)雜。凋整思路有兩種：一種雖然并購(gòu)雙方是類似企業(yè)，但在原先生產(chǎn)的產(chǎn)品力面各有特色，能滿足不同胤客的需求，或者通過(guò)并購(gòu)后鶯新分工能夠?qū)崿F(xiàn)雙方獨(dú)立互補(bǔ)式競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，在組織結(jié)構(gòu)再造上，應(yīng)注意保持兩者生產(chǎn)組織與管理體系的相對(duì)獨(dú)立性同時(shí)構(gòu)筑種協(xié)州機(jī)制?？扇〉乃悸肥菢?gòu)建事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)。在并購(gòu)的基礎(chǔ)上建立總公司制度，然后把并購(gòu)雙方作為獨(dú)屯

9、人公司或事業(yè)部，服從于總公司的組織領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)雙方擁有各自獨(dú)立的生產(chǎn)組織與管理機(jī)構(gòu)；另一種，雙方的產(chǎn)品、市場(chǎng)領(lǐng)域完全相同并購(gòu)前處于激烈的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手關(guān)系，各自的組織構(gòu)造也基本是為謀求提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力而設(shè)計(jì)，如進(jìn)行簡(jiǎn)單的合并將不可避免帶來(lái)組織沖突與矛盾?？扇〉乃悸肥侵巯戮?gòu)后企、lp戰(zhàn)略目標(biāo)必然調(diào)整的耀薯品羿翟鬈j器另；R_)江蘇權(quán)征人管理學(xué)碩士，江蘇太學(xué)工商學(xué)院講師，研究方向?yàn)槠髽I(yè)管理。126萬(wàn)方數(shù)據(jù)2脅4革第1期總.281期企業(yè)經(jīng)濟(jì)ENTE

10、RPRISEECONOMYNO.l2協(xié)4Serl.1NO.281淺談企業(yè)并購(gòu)中的組織整合陳浩，屠文主自(皿革大學(xué)工商管理學(xué)院.且革鎮(zhèn)ι212013)[摘要l組織整合是并購(gòu)企業(yè)在施整合戰(zhàn)略的重要基礎(chǔ)，企業(yè)的組擔(dān)整合包括姐虹結(jié)構(gòu)整合與組織管理整合兩萬(wàn)面內(nèi)卑，在分析兩品整合的合理內(nèi)涵基礎(chǔ)上，探討實(shí)施企業(yè)組擔(dān)整合的基本罩也。[關(guān)幢詡l升購(gòu).妞扭結(jié)構(gòu)整合[申圖分類號(hào)1F401文獻(xiàn)標(biāo)iR碼1A文章編號(hào)11∞65024(2陰間)01012602一、企

11、業(yè)并購(gòu)的組織結(jié)構(gòu)整合組織結(jié)構(gòu)的整合是并購(gòu)企業(yè)組織理合的首要任務(wù)，即按照并購(gòu)后企業(yè)的戰(zhàn)略要求，繭新設(shè)計(jì)構(gòu)建一整套能有放組織協(xié)調(diào)企業(yè)人、財(cái)、物、供、產(chǎn)、銷等環(huán)節(jié)的機(jī)構(gòu)框架與制度規(guī)范.它是一種靜態(tài)層次的整合，也是表層上的組織整合。實(shí)施并購(gòu)企業(yè)的組織、結(jié)構(gòu)再造應(yīng)遵循以下幾點(diǎn)原則，第一.必須先根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、并晌的類型和特點(diǎn).解決好管理中的集權(quán)與分權(quán)問(wèn)題，設(shè)計(jì)好適當(dāng)?shù)墓芾韺哟我约跋鄳?yīng)的控制范固(即管理幅度)。管理層次的選擇主要有兩種模式種是具有

12、較少管理層次而具有相對(duì)寬廣的控制范圍的扁平型組織結(jié)構(gòu)另一種是具有較多管理層次而控制范圍相對(duì)狹小的高聳型組織結(jié)構(gòu)p企業(yè)并購(gòu)后管理層次的設(shè)定是由管理帽度原理、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及企業(yè)管理手段.Jt平等多因素共同決定的.其中企業(yè)戰(zhàn)略和l企業(yè)所處的內(nèi)部環(huán)境尤為重要G例如1.一個(gè)產(chǎn)品較為單市場(chǎng)比較穩(wěn)定的制造業(yè)企業(yè)，其并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)在于通過(guò)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)來(lái)降低生產(chǎn)成本，提向勞動(dòng)生產(chǎn)率及市場(chǎng)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力.那么在并購(gòu)后組織結(jié)構(gòu)整合過(guò)程中宜選擇高聳型多層次的組織

13、結(jié)構(gòu)類型.能使各個(gè)組織層次分工細(xì)、專業(yè)化商管理人員容易對(duì)要素資源實(shí)施有放控制，管理和生產(chǎn)效率較高。而有些企業(yè)規(guī)模龐大.外部市場(chǎng)環(huán)境變幻莫測(cè).決策工作最大且時(shí)放性要求強(qiáng)，就必須分散決策，簡(jiǎn)化決策程序.因此宜選擇扁平化的組織結(jié)構(gòu)。如海爾集團(tuán)在兼并擴(kuò)張中選擇的就是“聯(lián)合艦隊(duì)“式的扁平型的組織應(yīng)擇.在該結(jié)胸中，集囚是投資決策中心.各事業(yè)都是利潤(rùn)中心.事業(yè)部下屬的分部、公司工廠是成本中心。實(shí)踐證明.該組織結(jié)構(gòu)對(duì)梅爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略起到了重要

14、作用z第二.在管理層次設(shè)定之后.還須在各個(gè)層次劃分部門，分解確定工作任務(wù)。企業(yè)并購(gòu)后要求根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略重新設(shè)置部門，撤銷己經(jīng)不遠(yuǎn)應(yīng)的部門.合jt~分解部分部門，重組新的部門ω部門劃分可包括六種模式:(1)按職能部門劃分(2)校作業(yè)時(shí)間劃分(3)館向社會(huì)提供產(chǎn)品劃分汁的戰(zhàn)地區(qū)或地理劃分(5)技服掉對(duì)象劃分川的按設(shè)備劃分。企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)整合時(shí)，不必[收摘自期J200309IR拘子單一模式.r以是多種模式的混合，從而體現(xiàn)商、中、基層管理的不同任

15、務(wù)需要。第三.依據(jù)不l司井購(gòu)類型，合理確定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)~合形式3按并購(gòu)前企業(yè)間的市場(chǎng)關(guān)系，并購(gòu)“f分成二種類型平并購(gòu)橫向并購(gòu))、垂青，并購(gòu)(縱向并購(gòu))與混合并購(gòu)。不同并購(gòu)形式對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合具體形式的要求也不盡相同。1.~睡l句并購(gòu)。由于橫向并購(gòu)企業(yè)的雙方或多方原屬問(wèn)產(chǎn)業(yè).生產(chǎn)同類產(chǎn)品.兇而在企業(yè)生產(chǎn)組織、技術(shù)組織以反背銷組織結(jié)構(gòu)布置方面具有相似之處，按照并購(gòu)雙方的地位.組織整合形式衛(wèi)可分兩種情況討論:(1)強(qiáng)井購(gòu)。多數(shù)情況是一家大型

16、的優(yōu)勢(shì)企業(yè)井購(gòu)一家或多家相對(duì)小的弱勢(shì)企業(yè)或危困企業(yè)，充分利用后者的資產(chǎn)，集中生產(chǎn)某個(gè)部件或完成某個(gè)環(huán)節(jié)的工作，實(shí)現(xiàn)專業(yè)化分工效呆。一般說(shuō)來(lái)，這種并購(gòu)后的組織結(jié)構(gòu)調(diào)艘相對(duì)簡(jiǎn)單，僅需按照業(yè)務(wù)分工的要求，把目標(biāo)企業(yè)改造成為并購(gòu)業(yè)務(wù)的個(gè)環(huán)節(jié)或產(chǎn)品某個(gè)部件的生產(chǎn)單位.散動(dòng)甚寫E保留原先的生產(chǎn)組織、情銷組織等幕層結(jié)構(gòu)不變.而僅調(diào)整企業(yè)商店戰(zhàn)略與中層管理組織.使之置于兼并母企業(yè)的統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)下。(2)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。目前企業(yè)與并購(gòu)企業(yè)在綜合實(shí)力方面處于同一d層次

17、，雙廳為謀求徨商行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力而走到了一起、由于雙方原先的組織體系都較發(fā)達(dá)完善，而實(shí)力也相當(dāng).雙方的并購(gòu)是一種平等自愿性的聯(lián)合，因而組織結(jié)構(gòu)調(diào)按時(shí)考慮因素較多，過(guò)程相對(duì)復(fù)雜。調(diào)整思路有兩種:→種.雖然并購(gòu)雙方是類似企業(yè)，但在原先生產(chǎn)的產(chǎn)品占麗各有特色，能滿足不同顧客的需求.或者通過(guò)并購(gòu)后霸新分工能夠?qū)崿F(xiàn)雙方獨(dú)立互補(bǔ)式競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì).在組織結(jié)構(gòu)再造上，應(yīng)注意保排兩者生產(chǎn)組織與管理體冕的相對(duì)獨(dú)立性.同時(shí)構(gòu)筑種協(xié)[，JM.制的可取的思路是構(gòu)建事ill

18、部制的組#結(jié)構(gòu)。在1干購(gòu)的基礎(chǔ)上建立總公司制度.然后把并購(gòu)雙方作為也t人公司或事業(yè)部.服從于總公司的組織領(lǐng)導(dǎo).同時(shí)雙方擁有各自獨(dú)立的生產(chǎn)組織與管理機(jī)構(gòu).另一種.iN方的產(chǎn)品、市場(chǎng)領(lǐng)域完全相阿.并購(gòu)前處于激烈的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手關(guān)系，各自的組織構(gòu)造也基本是為i草求提高企業(yè)竟?fàn)幜ΧO(shè)計(jì)，如泣行簡(jiǎn)單的合并將不可避免帶來(lái)組織沖突與矛盾?？扇〉乃悸肥侵塾诓①?gòu)后企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)必然調(diào)整的[(乍看簡(jiǎn)介l陳浩.(1975).且革怔征人管理學(xué)碩士，江耳九學(xué)工商學(xué)院講

19、師，研克萬(wàn)向?yàn)槠髽I(yè)管理e126實(shí)際，特別是要注意到原先的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已成為自已合作伙伴，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象與內(nèi)容已發(fā)生轉(zhuǎn)移，修改與嗣整原先組織結(jié)構(gòu)中不適應(yīng)新戰(zhàn)略目標(biāo)要求的部分架構(gòu)，同時(shí)要盡量吸收被兼并企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的長(zhǎng)處，彌補(bǔ)自身不足。在確定新的組織結(jié)構(gòu)框架時(shí)俞井需要保留的部門或機(jī)構(gòu)、精簡(jiǎn)、撤銷多余雷同的機(jī)構(gòu)組建些需要增加的新組織機(jī)構(gòu)或部門，從而形成一整套適應(yīng)企業(yè)翱發(fā)展戰(zhàn)略的組織管理體系。2縱向并購(gòu)、，并購(gòu)倫業(yè)的雙方或多方之間存在原料生產(chǎn)、供應(yīng)和加r及

20、銷售方而的協(xié)作關(guān)系，屬于一種上下游一體化過(guò)程倫業(yè)實(shí)施縱向井蝣含有控制市場(chǎng)或原材料的戰(zhàn)略意圖并毋句后，雙方要在統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃下獨(dú)立生產(chǎn)、高度協(xié)作因而并購(gòu)后的組織整臺(tái)較為復(fù)雜。一療面要承認(rèn)并購(gòu)雙方的獨(dú)立利益，通過(guò)設(shè)置一種準(zhǔn)事業(yè)部(即人為的內(nèi)部利潤(rùn)中心J分散經(jīng)營(yíng)雙^之間按照模擬市場(chǎng)價(jià)格機(jī)制出售或購(gòu)買中閘產(chǎn)品；，j一方面址不能放棄必要的集權(quán)，應(yīng)當(dāng)建立總管機(jī)構(gòu)使并購(gòu)雙方在總管機(jī)構(gòu)的協(xié)嗣統(tǒng)管下，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，高度協(xié)作密切配臺(tái)，發(fā)揮組織化替代市場(chǎng)

21、化降低交易成小的功能?？偣軝C(jī)構(gòu)的集權(quán)程度要視規(guī)模而定規(guī)模越大，管理越復(fù)雜集權(quán)程度應(yīng)適當(dāng)小些，如果雙方都是特夫型企業(yè)就鷹充分放權(quán)，甚至允許其制定有利于其發(fā)展的單個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，總管機(jī)構(gòu)只須保留必要的干預(yù)與協(xié)調(diào)權(quán)，以確?？倯?zhàn)略目標(biāo)不受干擾。3混臺(tái)并賄。并購(gòu)雙方或多方是屬于沒(méi)有關(guān)聯(lián)關(guān)系產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，通常發(fā)生在某一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)試圖進(jìn)人利潤(rùn)率較高的另一產(chǎn)業(yè)時(shí)，常與企業(yè)的多元化戰(zhàn)略相聯(lián)系，并購(gòu)的目標(biāo)主要在于分散風(fēng)險(xiǎn)和獲取利潤(rùn)。并購(gòu)后的組織整合應(yīng)圍繞上述

22、目標(biāo)?？梢园巡①?gòu)企業(yè)作為公司的一個(gè)完整的利潤(rùn)中心，制定相對(duì)獨(dú)立的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和組織框架，可建立事業(yè)部制或超事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)。如并購(gòu)雙方在產(chǎn)拍、技術(shù)、市場(chǎng)方面存在～定的相關(guān)性，也可嘗試部分工藝以利用專業(yè)化分工效益與規(guī)模優(yōu)勢(shì)，反之，應(yīng)更多地保持雙方獨(dú)立利潤(rùn)者的地位，總機(jī)構(gòu)不直接干預(yù)生產(chǎn)但可在最終利潤(rùn)分配、集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展等方面擁有決策權(quán)，并購(gòu)食業(yè)有義務(wù)執(zhí)行總機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)。二、企業(yè)并購(gòu)的組織管理整合企業(yè)并購(gòu)后不僅要塒組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行表層意義上的調(diào)

23、整與重構(gòu)，更重要的是能讓新的組織機(jī)構(gòu)有效發(fā)揮起配置、統(tǒng)領(lǐng)和協(xié)調(diào)企業(yè)各種資源以服務(wù)于企業(yè)新戰(zhàn)略的功能實(shí)施必要的組織管理整合，以實(shí)現(xiàn)新調(diào)整組織機(jī)構(gòu)的融合與有效運(yùn)轉(zhuǎn)是并購(gòu)企業(yè)組織整合的深層要求。從組織運(yùn)行角度看余業(yè)管理包括縱向控耕與橫向協(xié)“割兩方面。縱向控制是指戰(zhàn)略層、管理層與執(zhí)行層之問(wèn)形成一種自t：I『|i卜的服從與被眼從、管理與被管理關(guān)系：橫I甸協(xié)調(diào)是指周一組織層次的不J司部門之問(wèn)的信息與行為的協(xié)凋合作。企業(yè)并購(gòu)后面臨著重新整合確定其縱向

24、控制系統(tǒng)與橫向協(xié)調(diào)系統(tǒng)的重要任務(wù)般來(lái)說(shuō)整合縱向控制系統(tǒng)相對(duì)較容易。因?yàn)闊o(wú)論企業(yè)采取何種并購(gòu)形式，在構(gòu)建新的企業(yè)組織框架和制度時(shí)都應(yīng)明確個(gè)完整的L】心權(quán)力體系住不同組織層次間強(qiáng)凋組織權(quán)威與服從的絕對(duì)性這是成功井購(gòu)的前提，也是下步建立組：【l橫向阱調(diào)的基礎(chǔ)。并購(gòu)后的企業(yè)可通過(guò)制定詳細(xì)的科室分工與管理制度，塒員工進(jìn)行必要的崗位培養(yǎng)和嚴(yán)格獎(jiǎng)懲紀(jì)律等方式，構(gòu)建一種縱向組織傳導(dǎo)通道。使上下屢問(wèn)的信息交流與管理協(xié)調(diào)通暢便捷。相反并購(gòu)企業(yè)整合橫向協(xié)調(diào)系

25、統(tǒng)難度較大，這是因?yàn)椋阂环矫?，不同并賄形式下企業(yè)或部門，現(xiàn)有的橫向交流系統(tǒng)將對(duì)它們無(wú)法適用；另一方面，即便是同類組織形成的合并也臺(tái)受組織規(guī)模的擴(kuò)大帶來(lái)的(1)信息交流成本的增加產(chǎn)生的信息問(wèn)題：(2)部f1】之聞、員工之間的利益沖突加劇(3)文化和價(jià)值觀念短期難以融合造成的并購(gòu)企業(yè)員工間思想意識(shí)沖突等不利因素影響，造成并購(gòu)后的橫向組織協(xié)調(diào)難度增加。因此，整合橫向協(xié)調(diào)系統(tǒng)應(yīng)根據(jù)不同并購(gòu)形式，合理選擇相宜的協(xié)調(diào)整合機(jī)制。1橫向并購(gòu)下的組織協(xié)調(diào)

26、要突出“競(jìng)賽”機(jī)制。橫向并購(gòu)的企業(yè)在生產(chǎn)組織、技術(shù)組織以及營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)布置等多方面具有相似之處，雙方可能性的區(qū)別在于原先組織的運(yùn)行機(jī)制和方式的不同造成企業(yè)效率的差異，其中包括組織橫向協(xié)調(diào)體系的差異。一般而言，強(qiáng)勢(shì)企業(yè)組織協(xié)調(diào)體系較完善健全，組織運(yùn)行效率較高，而弱勢(shì)則效率低，但也不排除后者在某些微觀層面的組織效率有時(shí)會(huì)高于前者。在這種情況下，無(wú)論是強(qiáng)并弱還是強(qiáng)強(qiáng)合并，在并購(gòu)后企業(yè)的組織管理再造方面應(yīng)強(qiáng)強(qiáng)“效率”當(dāng)頭究竟采取何種組織協(xié)調(diào)機(jī)制

27、主要要從企、啦戰(zhàn)略要求出發(fā)，能在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)筑一種公平競(jìng)賽制度。具體做法是，如若是強(qiáng)弱合并，可暫時(shí)保留被兼并企業(yè)微觀組織管理協(xié)調(diào)的某些獨(dú)到經(jīng)驗(yàn)做法，看其能否符合新企業(yè)運(yùn)行的要求，合則采用，否則屏棄；如是強(qiáng)強(qiáng)合并，由于雙方都有相對(duì)成型的管理體系，都有一定的成功管理經(jīng)驗(yàn)，可在先行實(shí)現(xiàn)高層戰(zhàn)略合并的基礎(chǔ)匕，暫時(shí)維持各自企業(yè)的中觀、微觀組織體系獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)經(jīng)過(guò)一段時(shí)期的實(shí)踐檢驗(yàn)從中遘選出相對(duì)效率最高、最能符合企業(yè)戰(zhàn)略要求的組織管理與協(xié)調(diào)方案，從而實(shí)現(xiàn)

28、組織管理制度的整合。2縱向并購(gòu)下的組織協(xié)調(diào)要突出“分r”機(jī)制。企業(yè)實(shí)施縱向并購(gòu)的結(jié)果會(huì)形成生產(chǎn)一體化，使雙方企業(yè)從原先的市場(chǎng)交易關(guān)系變成了內(nèi)部分工關(guān)系，企業(yè)組織部門的職能也發(fā)生了變化，即從原先相互獨(dú)立、各自為政轉(zhuǎn)向相互依賴性和相互協(xié)作，這要求并購(gòu)后的不同組織部門在企業(yè)新戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，要按照組織分工要求，明確自身在新生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)流程中的重新定位確定相應(yīng)的工作職能與規(guī)范，緊密配合、高度協(xié)作。3混合并購(gòu)下的組織協(xié)調(diào)要突出“學(xué)習(xí)”機(jī)制?；旌喜①?gòu)

29、屬于沒(méi)有產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)的企業(yè)間合并，并購(gòu)雙方的組織部門也是為各自經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)服務(wù)的，在走到一起之前，對(duì)對(duì)方的組織性質(zhì)與組織文化基本缺乏了解，并購(gòu)后沖突難以避免，因此組織協(xié)調(diào)應(yīng)首先從學(xué)習(xí)認(rèn)識(shí)對(duì)方人手可通過(guò)組織雙方部門員工培養(yǎng)教育、座談交流等形式加深丁解特別是要對(duì)新企業(yè)戰(zhàn)略下各自組織性質(zhì)、肩負(fù)的職能及相互關(guān)系有明確認(rèn)識(shí)，在充分熟悉彼此的基礎(chǔ)上確定適當(dāng)?shù)膮f(xié)作方式。當(dāng)然，企業(yè)橫向協(xié)調(diào)體系的整合離不開縱向控制體系的支持因?yàn)槟承﹩?wèn)題單靠同級(jí)組織間的協(xié)調(diào)可能無(wú)

30、法最終解決必要時(shí)只能依靠上級(jí)組織機(jī)構(gòu)的介人與協(xié)調(diào)，甚至仲裁，比如跨組織的信息交流問(wèn)題、部f1利益與企業(yè)利益的協(xié)調(diào)問(wèn)題以及新企業(yè)文化建設(shè)問(wèn)題等，這蝗都是新企業(yè)組織有效運(yùn)行必須解決的問(wèn)題。f責(zé)任編輯：艨一堅(jiān)]127萬(wàn)方數(shù)據(jù)實(shí)際.特別是要注.e:到原先的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已成為自己合作伙伴.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象與內(nèi)容已發(fā)生轉(zhuǎn)移.修改與調(diào)整原先組織結(jié)構(gòu)中不適應(yīng)新戰(zhàn)略目標(biāo)要求的部分架構(gòu)，同時(shí)要盡量吸收被熱并企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的長(zhǎng)處.彌補(bǔ)自身不足c在確定新的組織結(jié)構(gòu)缸架時(shí).介

31、)1需要?；氐牟块T或機(jī)構(gòu)、精筒、撤銷多余雷同的機(jī)構(gòu).組建些需要增加的新組織機(jī)構(gòu)或部門，從而形成一整套適應(yīng)企業(yè)新發(fā)展戰(zhàn)略的組織管理體系。2縱向并購(gòu)。并購(gòu)命業(yè)的雙方或多方之間存在!血樹生產(chǎn)、供應(yīng)相加「注銷售方麗的協(xié)作關(guān)系，屬于種上下游一體化過(guò)幌，，P:.!V.實(shí)施縱向于1購(gòu)古有榨liJ市場(chǎng)或原材料的戰(zhàn)略意罔.并購(gòu)后.雙方要在統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃l下礎(chǔ)立生產(chǎn)、高度協(xié)作因而并購(gòu)后的組織、整合較為復(fù)散。h而要原認(rèn)并購(gòu)雙方的獨(dú)立利益，通過(guò)設(shè)置一種準(zhǔn)事業(yè)部(即

32、人為的內(nèi)部利潤(rùn)中心l分散經(jīng)椅.雙h之間按照模擬市場(chǎng)價(jià)格機(jī)制出售或購(gòu)買巾間產(chǎn)品，夕j..J1固且不能放棄必要的集權(quán)，應(yīng)當(dāng)建立總管機(jī)陶，f史并購(gòu)成為征總營(yíng)機(jī)構(gòu)的協(xié)調(diào)tlt管下.為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo).尚皮協(xié)作密切配合.發(fā)揮組織化替代市場(chǎng)化降低交易成豐的功能σ且管機(jī)構(gòu)的集權(quán)程度要視規(guī)模而定.規(guī)模越大，管理越復(fù)雜.集權(quán)程度應(yīng)運(yùn)當(dāng)小些，如果雙方都是特大型企業(yè).就!在充分放權(quán).甚.，允許其制定有利于R發(fā)展的單個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，總臂機(jī)構(gòu)只須保留必要的干預(yù)與

33、協(xié)調(diào)權(quán).以確保總戰(zhàn)略目標(biāo)不受干擾。3.混合并購(gòu)。并購(gòu)雙方或多方是屬于沒(méi)有關(guān)聯(lián)關(guān)系產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，通常發(fā)生在某4產(chǎn)業(yè)的企業(yè)試圖進(jìn)入利潤(rùn)率較高的另一產(chǎn)業(yè)時(shí).常與企業(yè)的多元化戰(zhàn)略相聯(lián)系，并購(gòu)的目標(biāo)主要在于分散風(fēng)險(xiǎn)和報(bào)取利潤(rùn)。并購(gòu)后的組織整合應(yīng)閣繞上述目標(biāo).可以把并購(gòu)企業(yè)作為公司的個(gè)完擎的和JI向中心.制定相對(duì)獨(dú)立的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和組織權(quán)架，可建立事業(yè)部制或遇事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，~U井購(gòu)雙方在產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)方面存在~定的相關(guān)性.也可嘗試部分工藝以利

34、用專業(yè)化分工效益與規(guī)模優(yōu)勢(shì).反之，應(yīng)更多地保持雙方獨(dú)立利潤(rùn)者的地位.總機(jī)構(gòu)不直接干預(yù)生產(chǎn)，J!l，可在最終利潤(rùn)分町、集陰戰(zhàn)略發(fā)展等方面擁有決策權(quán).并購(gòu)P:.!~有義務(wù)執(zhí)行總機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略國(guó)標(biāo)。二、企業(yè)并購(gòu)的組敘管理蘊(yùn)含企業(yè)并購(gòu)后不僅要對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行表層意義t的調(diào)整與重構(gòu).更重要的是能讓新的組織機(jī)構(gòu)有效發(fā)揮起配霞、統(tǒng)領(lǐng)和協(xié)嗣企業(yè)各種資源以服好F企業(yè)新戰(zhàn)略的功能.實(shí)施必要的組織臂理整合.以實(shí)現(xiàn)新詞整組織機(jī)構(gòu)的融合與有放運(yùn)轉(zhuǎn)是并購(gòu)企業(yè)組織整合的深

35、層要求。從組織運(yùn)行角度看.企業(yè)管理包括縱向控制與橫向協(xié)州兩方面?？v向控制是相戰(zhàn)略層、管理層與執(zhí)行層之間形成一種自t時(shí)卡的服從與被服從、管理與被管理關(guān)革.橫[，]協(xié)調(diào)是指同組織層次的不M部門之間的信息與行為的協(xié)調(diào)合作e企業(yè))1購(gòu)后.面臨著巫新整合確定其縱向控削系統(tǒng)與橫向協(xié)調(diào)系統(tǒng)的重要任務(wù)般來(lái)說(shuō).整合縱向控制系統(tǒng)相對(duì)較容易。因?yàn)闊o(wú)論企業(yè)果垠何種并購(gòu)形式，在構(gòu)i新的企業(yè)組織框架和制度“.1.都應(yīng)明確個(gè)完整的中心權(quán)力體牽.在不同組織層次歸l強(qiáng)調(diào)

36、組織擬威與服從的絕刑性這是成功井響的前提.也是下1建立組織橫向協(xié)調(diào)的某礎(chǔ)2并購(gòu)后的企業(yè).n[通過(guò)制定悴細(xì)的科空恰工與管理制度，對(duì)員工進(jìn)行必要的崗位11養(yǎng)和嚴(yán)淺談企業(yè)并購(gòu)中的組航整合格獎(jiǎng)懲紀(jì)律等方式，構(gòu)建一種縱向組織傳號(hào)通道.使上下層間的信息交流與管理協(xié)調(diào)通暢便捷a相反.并購(gòu)企業(yè)整合橫向協(xié)調(diào)系統(tǒng)難度較大.這是因?yàn)?一方面，不同并購(gòu)形式下企業(yè)政部門，現(xiàn)有的橫向交流系統(tǒng)將對(duì)宦們無(wú)法適用另一方面，即便是同類組織形成的合并.也會(huì)受組織規(guī)模的擴(kuò)大帶

37、來(lái)的(1)信息交流成本的增加產(chǎn)生的信息問(wèn)題，(2)部門之間、員工之間的利益沖突加劇(3)文化和價(jià)值觀念短期難以融合造成的井購(gòu)企業(yè)員工間思想意識(shí)沖突等不利因素影響.造成井購(gòu)后的橫向組織協(xié)調(diào)難度增加。因此.鸚合橫向協(xié)調(diào)系統(tǒng)應(yīng)根據(jù)不同并購(gòu)形式，合理選擇相宵的協(xié)調(diào)整合機(jī)制。I橫向井購(gòu)下的組織協(xié)調(diào)要突出“競(jìng)賽“機(jī)制。橫向井購(gòu)的企業(yè)在生產(chǎn)組織、技術(shù)組織以及營(yíng)銷組織緒構(gòu)布置等多方面具有相似之處，雙方可能性的區(qū)別在于原先組織的運(yùn)行機(jī)制和方式的不同造成企

38、業(yè)放率的差異，其中包括組織橫向協(xié)調(diào)體翠的差異。一般而言.強(qiáng)勢(shì)企業(yè)組織協(xié)調(diào)體系較完善健全.組織運(yùn)行效率較高，而弱勢(shì)則效率低，但也不排除后者在某些微觀層面的組織效率有時(shí)會(huì)高于前者2在這種情況下.無(wú)論是強(qiáng)并弱還是強(qiáng)強(qiáng)合芹，在并購(gòu)后企業(yè)的組織管理再造方面li.強(qiáng)強(qiáng)“娘辛“當(dāng)頭，究竟采取何種組織協(xié)調(diào)機(jī)制主要要從企業(yè)戰(zhàn)略要求出友.能在企業(yè)內(nèi)部胸筑一種公平競(jìng)賽制度。具體做法是.直口若是強(qiáng)弱合并.可暫時(shí)保留被兼并企業(yè)做現(xiàn)組織管理協(xié)調(diào)的某些獨(dú)到經(jīng)驗(yàn)做法，

39、著其能否符合新企業(yè)運(yùn)行的要求.合!1m果用，杏則屏棄，如是強(qiáng)強(qiáng)合并.由于雙方都有相對(duì)成型的管理體系.都有一定的成功管理經(jīng)驗(yàn)，可在先行實(shí)現(xiàn)商層戰(zhàn)略合并的基礎(chǔ)上，暫時(shí)維持各自企業(yè)的巾觀、做現(xiàn)組織體系強(qiáng)“運(yùn)轉(zhuǎn).經(jīng)過(guò)段時(shí)期的實(shí)踐檢驗(yàn)從中遇逃出相對(duì)放率最高、最能符合企業(yè)戰(zhàn)略要求的組織管理與協(xié)調(diào)月案，從而實(shí)現(xiàn)組織管理制度的整合32縱向并購(gòu)下的組織協(xié)調(diào)要突出“分r“機(jī)制。企業(yè)實(shí)施縱向并購(gòu)的結(jié)果會(huì)形成生產(chǎn)一體化，使雙方企業(yè)從原先的市場(chǎng)交易關(guān)系變成了內(nèi)部

40、分工關(guān)系，企業(yè)組織部門的職能也發(fā)生了變化，即從原先相互獨(dú)立、各自為政轉(zhuǎn)向相宜依賴性和相互協(xié)作，這要求并購(gòu)后的不同組織部門在企業(yè)新戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，要按照組織分工要求，明確自身在新生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)流程中的重新定位.確定相應(yīng)的工作職能與規(guī)范，緊密配合、高度協(xié)作。3混合并購(gòu)下的組織協(xié)調(diào)要突出“學(xué)習(xí)“機(jī)制?；旌喜①?gòu)屬于沒(méi)有產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)的企業(yè)間告井，并購(gòu)雙方的組織部門也是為各自經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)服務(wù)的.在走到一起之前嘈對(duì)對(duì)方的組織性質(zhì)與組織文化基本缺王丁解.并購(gòu)后沖突

41、難以避免，因此組織協(xié)調(diào)應(yīng)首先從學(xué)習(xí)認(rèn)識(shí)對(duì)方人手，可通過(guò)組織雙方部門員工培養(yǎng)教育、座談交流等形式加深了解.特別是要對(duì)新企業(yè)戰(zhàn)略l各自組織性質(zhì)、肩負(fù)的職能及相互關(guān)系有明確認(rèn)識(shí)，在充分熟悉彼此的基礎(chǔ)上確定適當(dāng)?shù)膮f(xié)作方式。當(dāng)然.企業(yè)橫向協(xié)調(diào)體系的守在合離不開縱向控制體系的支持.因?yàn)槟承﹩?wèn)題單靠同級(jí)組織間的協(xié)調(diào)可能無(wú)法最終解決.必要時(shí)只能依靠上級(jí)組織機(jī)構(gòu)的介入與協(xié)調(diào)，甚豆仲就.比如跨組織的信息交流問(wèn)題.部門利益與企業(yè)利益的協(xié)調(diào)問(wèn)姐以及新企業(yè)文化建