淺議企業(yè)并購中的戰(zhàn)略整合 (1)

1、集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究20074月下旬刊(總第228期)GROUPECONOMY并購是企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、增強(qiáng)競爭實(shí)力的重要手段如果企業(yè)完全出于市場行為并購的目的就是通過并購產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)財(cái)富與價(jià)值的增加。隨著一浪高過一浪的并購高潮并購整合也日益成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)而在并購整合系統(tǒng)中戰(zhàn)略整合首當(dāng)其沖。并購使得企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化戰(zhàn)略整合也就勢在必行。所謂并購整合就是并購雙方在并購戰(zhàn)略愿景的驅(qū)動(dòng)下通過采取一系列戰(zhàn)略措施、手段和方法對(duì)企業(yè)要素進(jìn)行系統(tǒng)性融

2、合和重構(gòu)并以此來創(chuàng)造和增加企業(yè)價(jià)值的過程。系統(tǒng)的并購整合內(nèi)容包括:戰(zhàn)略整合、管理整合、文化整合、財(cái)務(wù)整合等。其中戰(zhàn)略整合就是指并購后企業(yè)戰(zhàn)略方向的重新定位是并購整合其它要素的先導(dǎo)是企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化的實(shí)現(xiàn)途徑是企業(yè)獲得戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的保證。這關(guān)系到企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的方針和策略。對(duì)企業(yè)來說并購本身是一種謀求長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略行為但合并后的企業(yè)既不是原企業(yè)的“克隆”也不是兩企業(yè)的簡單組合或疊加。實(shí)現(xiàn)并購事實(shí)上意味著一個(gè)新系統(tǒng)、新企業(yè)的誕生這就必然要有新

3、的戰(zhàn)略。這種通過并購形成的新企業(yè)與一個(gè)新設(shè)立的企業(yè)的戰(zhàn)略是不同的并購后形成的新企業(yè)的戰(zhàn)略是以并購各方戰(zhàn)略的整合來確定的。根據(jù)美國湯姆森金融集團(tuán)的最新數(shù)據(jù)2006年全球并購交易總額比此前的歷史記錄———2005年的3.38億美元增長30%創(chuàng)下了3.6萬億美元的新記錄。據(jù)英國市場調(diào)查公司Dealogic公司的統(tǒng)計(jì)2006年全球并購總值則達(dá)到近4萬億美元并購交易案件則達(dá)到31825件也是歷史最多。根據(jù)亞商研究中心的統(tǒng)計(jì)從1999年至2001年

4、間中國國內(nèi)企業(yè)并購發(fā)生了1700余起其所涉及的并購金額達(dá)1730億元人民幣然而與使人驚詫的金額巨大和數(shù)量眾多的并購案例相比企業(yè)并購的成功率卻難盡人意而且不斷傳出使人震驚的并購失敗事例。據(jù)美國貝恩咨詢公司的一項(xiàng)關(guān)于并購失敗問題的調(diào)查研究結(jié)果表明:在失敗的并購案例中2O%發(fā)生于正式簽訂并購合約前是源于對(duì)并購的準(zhǔn)備不足而談判破裂80%發(fā)生在簽約后的1—3年的整合期中是因?yàn)檎瞎ぷ鏖_展不力。麥肯錫公司2003年的研究發(fā)現(xiàn)并購成功率只有23%失敗

5、比例高達(dá)61%。大多數(shù)公司并購以后失敗的原因往往不在于并購本身而在于忽略了并購之后的有效整合尤其是并購后的戰(zhàn)略整合以至于我們經(jīng)?？吹讲①徥蛊髽I(yè)“其興也勃焉其亡也忽焉”的案例。那么如何才能做好并購戰(zhàn)略整合呢一、通過并購要達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整目標(biāo)任何一個(gè)企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)都有其壽命周期任何一種產(chǎn)品也都有其生命周期由于新技術(shù)、新產(chǎn)品和新材料的不斷出現(xiàn)和創(chuàng)新企業(yè)所處的行業(yè)可能由“朝陽產(chǎn)業(yè)”變?yōu)椤跋﹃柈a(chǎn)業(yè)”企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品也可能由成長期或成熟期逐步

6、轉(zhuǎn)變?yōu)樗ネ似谂c此同時(shí)行業(yè)的競爭態(tài)勢也會(huì)不斷的惡化企業(yè)往往會(huì)考慮逐漸退出這一行業(yè)轉(zhuǎn)向另一個(gè)新興行業(yè)或者向所從事行業(yè)的上、下游延伸那么一種直接、快速的方式就是通過企業(yè)并購。這時(shí)在這種情況下并購后企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略整合的重點(diǎn)在于把并購方企業(yè)的資源逐步轉(zhuǎn)移至目標(biāo)企業(yè)中。近年來我國企業(yè)也已開始以此為契機(jī)進(jìn)行戰(zhàn)略整合尋找企業(yè)發(fā)展的新機(jī)遇。二、做好并購后的環(huán)境分析與戰(zhàn)略的調(diào)整任何戰(zhàn)略的制定都是依據(jù)現(xiàn)實(shí)條件下的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的有效匹配。當(dāng)外部環(huán)境與內(nèi)部條

7、件中任何一個(gè)要素發(fā)生變化時(shí)戰(zhàn)略就需要重新修訂。由于外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化是永續(xù)不斷的戰(zhàn)略的整合與優(yōu)化就必然是永恒的。從這個(gè)意義上說任何企業(yè)的戰(zhàn)略都應(yīng)該是一種動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略都是在調(diào)整中實(shí)現(xiàn)優(yōu)化的戰(zhàn)略。并購行為使企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的有效匹配被打破戰(zhàn)略整合成為一種必然。成功的戰(zhàn)略是以現(xiàn)實(shí)條件下的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的有效匹配為基礎(chǔ)的但兩者的有效匹配并非自動(dòng)實(shí)現(xiàn)的其中任一方面的某個(gè)因素發(fā)生變化有效匹配都會(huì)被打破戰(zhàn)略就隨之需要重新修訂。并購行為改

8、變了企業(yè)面對(duì)的內(nèi)外部環(huán)境打破了原有的有效匹配。企業(yè)的外部環(huán)境涉及政治、法律、經(jīng)濟(jì)、科技、行業(yè)內(nèi)競爭對(duì)手的規(guī)模和數(shù)量等內(nèi)容企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境也包含了企業(yè)素質(zhì)、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品的競爭地位、經(jīng)濟(jì)效益等多項(xiàng)內(nèi)容。沒有任何兩個(gè)企業(yè)所面對(duì)的內(nèi)外部環(huán)境會(huì)完全一致更不可能有兩個(gè)企業(yè)會(huì)擁有完全一樣的資源因此不會(huì)存在戰(zhàn)略完全相同的兩個(gè)企業(yè)。即使發(fā)生在同行業(yè)內(nèi)兩個(gè)成長過程和規(guī)模都十分相近的企業(yè)之間并購行為也使企業(yè)的要素總量和市場競爭地位發(fā)生變化相應(yīng)地要求

9、并購企業(yè)的戰(zhàn)略做出適應(yīng)性的調(diào)整。三、迅速建立一體化的企業(yè)戰(zhàn)略毋庸諱言并購活動(dòng)進(jìn)行之前雙方擁有不同的發(fā)展戰(zhàn)略只不過并購方的戰(zhàn)略可能表現(xiàn)得比較明顯而被購企業(yè)的戰(zhàn)略可能表現(xiàn)得不太明顯或淺議企業(yè)并購中的戰(zhàn)略整合文柴榮興戰(zhàn)略研究52集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究20074月下旬刊(總第228期)GROUPECONOMY者已經(jīng)落后。并購方通過吸收或購買其它企業(yè)所產(chǎn)生的將是一個(gè)與原來各自獨(dú)立的兩個(gè)企業(yè)性質(zhì)不同的、新的系統(tǒng)和經(jīng)營組織這個(gè)新組織必將確立和擁有一套適應(yīng)新條件

10、、新環(huán)境、與原有各自獨(dú)立的戰(zhàn)略不相同的新的戰(zhàn)略方案和戰(zhàn)略定位。并購使得新企業(yè)在市場競爭中所扮演的角色、所擁有的公眾形象、所處的競爭地位等都會(huì)發(fā)生一定的變化市場和公眾對(duì)新企業(yè)的評(píng)價(jià)、看法以及預(yù)期也會(huì)有所改變企業(yè)并購的戰(zhàn)略整合就成為必然。首先應(yīng)考慮新企業(yè)的定位和發(fā)展重新審視和評(píng)價(jià)并購雙方企業(yè)原有戰(zhàn)略以及新企業(yè)所面臨的不同環(huán)境來確定新企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略方案以及并購雙方組織在執(zhí)行新戰(zhàn)略中的地位和角色安排。這種整合對(duì)合并的各方來說是各自戰(zhàn)略的調(diào)

11、整和融合。從整體出發(fā)站在新公司的立場來考慮企業(yè)的戰(zhàn)略定位這時(shí)形成的一定要是適應(yīng)變化了的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的一體化戰(zhàn)略。四、有效地在被收購企業(yè)中執(zhí)行戰(zhàn)略默瑟管理咨詢公司(MercerManagementConsult.)通過自己的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)為整合策略提供了更具體的指導(dǎo)意見。首先并購戰(zhàn)略意圖要明確。為了吸收并購各方的資源每一個(gè)重要的并購戰(zhàn)略在整合過程中往往需要重新定位不要以為并購?fù)炅艘簿陀貌恢鴳?zhàn)略了。整個(gè)并購過程都需要戰(zhàn)略的指導(dǎo)要根據(jù)情況的變化不斷

12、修正戰(zhàn)略。其次對(duì)整合過程進(jìn)行有效的安排。整合它們的結(jié)構(gòu)、過程、系統(tǒng)和文化然后將所有這些部分統(tǒng)一按照戰(zhàn)略意圖進(jìn)行安排。第三快速實(shí)現(xiàn)資源轉(zhuǎn)移。除此之外筆者認(rèn)為要想在被并購企業(yè)中更有效地執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)注意:(一)確定專人和專門機(jī)構(gòu)實(shí)施整合并購整合是一項(xiàng)需要認(rèn)真、仔細(xì)、縝密進(jìn)行的工作絕不能將其視為一次性工作而疏忽大意。按此思路應(yīng)確定專門的機(jī)構(gòu)、專門的人員來參與并購整合的全過程。1.任命專職整合經(jīng)理。20世紀(jì)90年代西方企業(yè)發(fā)現(xiàn)讓專人負(fù)責(zé)管理整

13、合可以大大提高整合的效率和質(zhì)量1994年以后以通用電器為代表的許多企業(yè)正式在目標(biāo)企業(yè)中設(shè)立了整合經(jīng)理這一職務(wù)。整合經(jīng)理在整合戰(zhàn)略中發(fā)揮著重要的作用即中樞神經(jīng)的作用。在并購雙方企業(yè)之間他起著橋梁作用傳遞并購企業(yè)的理念推進(jìn)整合進(jìn)程。2.設(shè)置專門工作機(jī)構(gòu)。并購企業(yè)需要單獨(dú)組建一個(gè)整合工作領(lǐng)導(dǎo)小組小組成員由并購雙方企業(yè)內(nèi)部選聘得力人員和委托的中介機(jī)構(gòu)共同組成承擔(dān)整合戰(zhàn)略全過程的操作。該執(zhí)行機(jī)構(gòu)直接向并購企業(yè)的最高管理層負(fù)責(zé)組織、策劃和領(lǐng)導(dǎo)并購整

14、合管理的全部運(yùn)作過程。(二)重視建立并宣傳新企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)為并購后的組織建立清晰的企業(yè)遠(yuǎn)景與目標(biāo)是保證并購成功的關(guān)鍵要素之一。因?yàn)椴①徥谷藗兺蝗幻撾x了原有的軌道失去了明確的目標(biāo)。迷茫、無所適從會(huì)讓他們的行為偏離企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。在整合的過程中不斷地向員工系統(tǒng)地陳述企業(yè)遠(yuǎn)景使得他們可以著手去做。在陳述中應(yīng)為合并企業(yè)建立核心原則確定各種可以考核的目標(biāo)同時(shí)在全體員工中營造緊迫感和目標(biāo)感。用企業(yè)遠(yuǎn)景來告訴員工什么會(huì)改變什么不會(huì)改變。更為重要的是運(yùn)用

15、企業(yè)遠(yuǎn)景來凝聚企業(yè)內(nèi)部的所有管理者從而有效地實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略。(三)加強(qiáng)并購雙方的溝通要在并購企業(yè)中執(zhí)行戰(zhàn)略首先應(yīng)讓被并購方了解戰(zhàn)略。從某種意義上說整個(gè)并購過程都與溝通有關(guān)。并購者與被并購者的信息傳遞領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的感情聯(lián)絡(luò)控制者與被控制對(duì)象的糾偏檢查都與溝通相聯(lián)系。在戰(zhàn)略執(zhí)行中的溝通要求并購企業(yè)的管理層必須讓新企業(yè)的全體員工知曉、接納企業(yè)戰(zhàn)略意圖在對(duì)新組建的企業(yè)有了全面了解的基礎(chǔ)上制定出詳盡可行的整合戰(zhàn)略通過正確的溝通把有關(guān)的戰(zhàn)略決策準(zhǔn)確地

16、傳遞或交換給目標(biāo)企業(yè)。要實(shí)現(xiàn)這種溝通就必須在并購雙方員工中建立能共同聯(lián)結(jié)和理解的信息。要實(shí)現(xiàn)這樣的效果應(yīng)做到:1.并購雙方的對(duì)話和討論應(yīng)建立在平等尊重的基礎(chǔ)上特別是并購方的管理層應(yīng)以誠懇和坦率對(duì)話態(tài)度尊重和重視被并購企業(yè)管理層的觀點(diǎn)和建議2.通過多次反復(fù)傳遞并反饋信息使發(fā)出的信息能被正確地理解3.在新企業(yè)中建立一個(gè)縱橫交錯(cuò)的信息傳遞系統(tǒng)使信息能夠自上而下和自下而上進(jìn)行有效地傳遞同時(shí)還要盡量縮短信息傳遞鏈拓寬溝通渠道以保證信息的暢通無阻、

17、及時(shí)和準(zhǔn)確。(四)以最短時(shí)間完成并購整合在并購整合過程中速度與風(fēng)險(xiǎn)是緊密相連的。因?yàn)樗俣仍铰凑线^程越長就意味著企業(yè)離開正常業(yè)務(wù)軌道的時(shí)間越長不確定性越大。這些不確定性會(huì)對(duì)員工的士氣、工作效率和客戶的信任、供應(yīng)商的心態(tài)產(chǎn)生極大影響使得失去員工、客戶與供應(yīng)商的危險(xiǎn)也越大。這些不僅會(huì)引起巨大的、直接的整合成本而且存在潛在的風(fēng)險(xiǎn)和損失如資金的時(shí)間價(jià)值、人心渙散所引起的信任度降低等等。所以并購伊始就應(yīng)傳達(dá)一種緊迫意識(shí)表明新體制的效率導(dǎo)向如一些