企業(yè)并購(gòu)對(duì)員工的沖擊與人力資源管理整合策略

1、對(duì)策與戰(zhàn)略企業(yè)并購(gòu)對(duì)員工的沖擊與人力資源管口劉寧1趙梅2金嵐s理整合策略(1南京郵電大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院。江蘇南京210036；2南開大學(xué)商學(xué)院，天津300000；3中國(guó)國(guó)際電子商務(wù)中，c、人力資源部)摘要：入力資源管理整合在企業(yè)并購(gòu)中起到非常關(guān)鍵的作用。企業(yè)并購(gòu)會(huì)給員工的心理和行為帶來很大的沖擊。企業(yè)應(yīng)該從明確入力資源管理角色、裁員管理、留住關(guān)鍵人才、加強(qiáng)溝通、整合人力資源管理制度、加快并購(gòu)整合速度等方面著手，減少并購(gòu)對(duì)員工的沖擊，幫助

2、企業(yè)實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的成功。關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu)；員工；人力資源管理整合Abstract：HumanResourceManagement(HRM)Integrationplaysall。important，roleinenterprise’smergerandacquisition(M2.南開大學(xué)商學(xué)院，天津3∞0003.中國(guó)國(guó)際電子商務(wù)中心人力資源部)摘要:人力資源管理整合在企業(yè)并購(gòu)中起到非常關(guān)鍵的作用。企業(yè)并購(gòu)會(huì)給員工的心理和行為帶來很大的沖擊

3、。企業(yè)應(yīng)該從明確人力資源管理角色、裁員管理、留住關(guān)鍵人才、加強(qiáng)溝通、整合人力資源管理制度、加快并購(gòu)整合速度等方面著手，減少并購(gòu)對(duì)員工的沖擊，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的成功。關(guān)鍵詢:企業(yè)并購(gòu):員工:人力資源管理整合Abstract:HumanResourceManagement(HRM)Integrationplaysanimptantroleinenterprisesmerger劇ldacquisition(Meracquisition(Mem

4、ployeesHRMintegratJOn國(guó)內(nèi)外相關(guān)研究發(fā)現(xiàn)，許多并購(gòu)的成敗因素都與并購(gòu)前后人力資源管理措施有關(guān)。最近的一項(xiàng)調(diào)查表明，來自巴西、中國(guó)內(nèi)地、中國(guó)香港、菲律賓、新加坡、韓國(guó)和美國(guó)的高級(jí)經(jīng)理們中，有751毛以上的人認(rèn)為，人力資源整合是并購(gòu)整合成功的關(guān)鍵。因此，面對(duì)因并購(gòu)所帶來人力資源管理的影響，不論人力資源整合前的有效規(guī)劃還是人力資源整合后妥善管理，都是不可忽視的。一、并購(gòu)對(duì)員工的沖擊并購(gòu)后常導(dǎo)致的兩個(gè)可能結(jié)果是組織重整(Re

5、structuring)和裁員(downsizing).這兩個(gè)結(jié)果都直接給員工帶來沖擊。Schweiger和Ivancevich(1987)對(duì)被并購(gòu)公司的管理者與員工進(jìn)行調(diào)查，整理出員工所表現(xiàn)出的4種后果:①認(rèn)同感的失落:由于并購(gòu)使得員工原先在組織中的地位改變，對(duì)組織的忠誠(chéng)、認(rèn)同感和未來的期望都變得模糊②焦慮情緒增加:關(guān)心未來工作展望、薪酬制度、角色改變、可能的工作地理位置改變、生涯規(guī)劃、工作性質(zhì)改變、組織文化等改變③留任員工產(chǎn)生惡性競(jìng)

6、爭(zhēng)。受到謠言影響，員工只關(guān)心能否留任并保有現(xiàn)在的地位、職權(quán)、影響力和職業(yè)，造成了在員工間破壞性的競(jìng)爭(zhēng)，并導(dǎo)致轉(zhuǎn)移了組織目標(biāo)④人才流失。并購(gòu)導(dǎo)致許多人失去工作，許多員工也因而選擇離開。他們還把并購(gòu)過程分為規(guī)劃、籌備、停滯和轉(zhuǎn)變、穩(wěn)定四個(gè)階段。他們認(rèn)為，不同階段對(duì)員工影響程度也不同:①規(guī)削階段。這個(gè)階段就是要評(píng)估并購(gòu)的可行性，目標(biāo)可能是整個(gè)公司，或特定部門。這個(gè)階段通常是秘密進(jìn)行，但通常在公司內(nèi)部或外部市場(chǎng)上會(huì)有謠言傳出，而對(duì)員工造成不確定

7、感或壓力。②籌備階段(InPlayStage)。這個(gè)階段的特征就是公司已經(jīng)與一個(gè)或幾個(gè)公司接洽，216精區(qū)經(jīng)濟(jì)SpecialZoneEconomy2007靠12月而惡意的并購(gòu)可能導(dǎo)致員工更大壓力，當(dāng)并購(gòu)接洽越來越急迫，員工也更加感受到威脅或者機(jī)會(huì)③停滯和轉(zhuǎn)變階段(StstillTransitionStage)。停滯階段是公司必須清除一些合并相關(guān)的規(guī)器、法律上的障礙。在轉(zhuǎn)變過程中，雖然并購(gòu)對(duì)象已清楚，員工仍然充滿不確定性，但會(huì)慢慢消失。④

8、穩(wěn)定階段(StabilizationSta在e)。移轉(zhuǎn)已經(jīng)完成，公司漸漸的穩(wěn)定下來。但對(duì)管理者或員工而言，并非不再存在著壓力，因?yàn)椴①?gòu)公司可能不能妥善處理人事問題。Fink(1988)認(rèn)為對(duì)員工而言，并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)通常是痛苦而焦慮的，并購(gòu)產(chǎn)生的影響包括工作不保、權(quán)貴重新調(diào)整、]j9，j業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)生變化、權(quán)力的減少、缺乏安全感、關(guān)系的改變以及其它壓力。Hunsaker和Coombs(1988)認(rèn)為大多數(shù)被并購(gòu)公司員工通常都會(huì)經(jīng)歷一些情緒的轉(zhuǎn)

9、折，稱之為合并的情緒癥候群(TheMergerEmotionSyndrome)。即從聽到合并新聞后開始有抗拒、害怕、氣憤、悲傷等各種情緒，逐漸轉(zhuǎn)為接受、獲得慰籍、開心、喜歡、享受到認(rèn)同新的情況。當(dāng)然會(huì)因個(gè)別差異，也就是一般的個(gè)別情緒類型而有不同，急躁型的可能經(jīng)歷整個(gè)過程冷淡型的可能就不太在意樂觀型的可能很快的移動(dòng)到接受階段，然后經(jīng)歷其它的E面情緒悲觀型可能會(huì)持續(xù)待很久的負(fù)面情緒。二、并購(gòu)后的HRM整合策略1.人力資源管理角色的明確要使并

10、購(gòu)達(dá)到預(yù)期的效果，人力資源管理需要扮演一個(gè)非常重要的角色，Greengard(1997)指出，雖然CEO與財(cái)務(wù)部門可能是主導(dǎo)合并案的主角，但并購(gòu)后卻沒有一個(gè)部門像人力資源部一樣，必須在管理改變方面負(fù)起巨大的責(zé)任，能妥善的安排、部署，從而使并購(gòu)過程平IJ頃。Holbeche(1998)也指出人力資源部門在企業(yè)并購(gòu)時(shí)，應(yīng)扮演一個(gè)指導(dǎo)者的角色，特別是在并購(gòu)前，必須向員工解釋合并的理由，以及渣清預(yù)期和說明當(dāng)前最重要的事。高層管理者必須與員工建立

11、關(guān)系，人力資源部門則必須幫助主管規(guī)劃來處理入事問題。人力資源管理人員在這個(gè)過程中被認(rèn)為是很有價(jià)值的，能有效避免組織在轉(zhuǎn)換過程中可能造成的負(fù)面影響。2.裁員策略企業(yè)在并購(gòu)后，裁員以及職位縮減通常是最重要的話題ο特別地，在具體裁員過程中的管理工作和留任員工的工作效益之間，有著密切的關(guān)系。因?yàn)橹挥挟?dāng)留下來的員工依然信任和忠于企業(yè)，保持高度的積極性和敬業(yè)精神時(shí)，裁員后企業(yè)的效益才可能提高，裁員的目的才有可能達(dá)到。因此，公司處理裁員的方式，就如同

12、公司管理留任員工一樣，將會(huì)影響并購(gòu)后能否成功運(yùn)營(yíng)。在裁員之前，管理者必須先思考有無(wú)替代裁員的方案，可能采取的方式像是安排公司內(nèi)其它工作、利用改變薪酬措施等。若必須裁員，公司要告訴員工裁員的原因和選擇裁減對(duì)象的標(biāo)準(zhǔn)。在確定裁減對(duì)象時(shí)要做到公平透明，并且應(yīng)該盡努力去幫助被裁掉的員工，如通過公司契約解除時(shí)的福利、獎(jiǎng)勵(lì)提早退休、安排其它替代職位、提供再培訓(xùn)的機(jī)會(huì)等。3留住優(yōu)秀人才要留住優(yōu)秀人才需要做到以下幾點(diǎn)：首先，并購(gòu)企業(yè)要明確對(duì)人才的態(tài)度。

13、這將會(huì)直接影響目標(biāo)企業(yè)人才的去留。如果并購(gòu)企業(yè)重視人才和人力資源管理，目標(biāo)企業(yè)人員將會(huì)感覺到繼續(xù)發(fā)展機(jī)會(huì)的存在，從而愿意留任。很多企業(yè)在并購(gòu)后，都會(huì)通過與目標(biāo)企業(yè)人才直接接觸、溝通，保留其職位，讓員工了解公司未來的經(jīng)營(yíng)方向，并有效地消除員工心里的疑慮，從而既實(shí)現(xiàn)了平滑過渡又留住了關(guān)鍵人才；其次，還要制定實(shí)質(zhì)的激勵(lì)措施，如加薪、員工認(rèn)股。詳細(xì)的人才留任激勵(lì)措施，常常成為收購(gòu)協(xié)商中，并購(gòu)雙方關(guān)注的焦點(diǎn)。Schweiger和Ivancevie

14、h(1987)認(rèn)為有四種獎(jiǎng)酬形態(tài)在并購(gòu)中扮演重要角色，分別是工作保障、薪酬福利、工作自主程度和績(jī)效反饋，而其中工作保障是最重要的因=量系o4并購(gòu)的溝通并購(gòu)整合過程中溝通的完善與否對(duì)組織目標(biāo)的完成與員工態(tài)度的影響很大。并購(gòu)還處在規(guī)劃階段的時(shí)候，一般而言，企業(yè)并購(gòu)屬于機(jī)密行為，僅由公司高層核心人員知曉，消息曝光往往在簽約之后。對(duì)于后知的公司員工而言，將產(chǎn)生沖擊和不安，會(huì)處于不確定中。員工會(huì)試圖尋找信息來減少不確定，這個(gè)時(shí)候溝通往往最需要但是

15、通常也是最缺乏的時(shí)候。Schweiger和Weber(1989)對(duì)人事經(jīng)理的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在溝通方面，大部分公司都同意當(dāng)知道與員工相關(guān)的信息時(shí)，應(yīng)盡快與員工溝通，與員工溝通應(yīng)該誠(chéng)實(shí)并提供正確的信息，但有時(shí)候應(yīng)該到最后再告知員工，以避免不必要的困擾。Manuel(1990)建議并購(gòu)前就應(yīng)先建立整合的策略，在合理的范圍下，提供員工有關(guān)人力資源管理的信息，使其了解可能面臨的影響，關(guān)心并協(xié)助員工渡過此尷尬期。一般地，并購(gòu)過程中員工最想知道的往往是工

16、作變化對(duì)員工個(gè)人權(quán)益的影響，如果組織早一點(diǎn)回答員工這些問題，將奠定成功的整合基礎(chǔ)。通過溝通，員工將清楚地知道被要求什么，如此他們可以快速地集中其努力以適應(yīng)改變的企業(yè)環(huán)境。在溝通內(nèi)容方面，對(duì)一般非管理層而言，著重在公司并購(gòu)的理由、公司名稱改變、福利改變、工作保障、工作流程改變等。而并購(gòu)后的溝通也同樣非常重要，在進(jìn)行溝通前，并購(gòu)公司必須了解：?jiǎn)T工為了什么在這公司工作錢或其它因素使員工產(chǎn)生忠誠(chéng)性那些人員是公司營(yíng)運(yùn)績(jī)效的主要貢獻(xiàn)者人員間有何派系

17、，其沖突性如何對(duì)內(nèi)部人員的特性能了解，才能整合并取得認(rèn)同感，同肘通過溝通還能了解公司營(yíng)運(yùn)上可能的問題，采取必要的補(bǔ)救措施。與并貝句前溝通工作最好著重在工作保障和福利不同的是，當(dāng)并購(gòu)繼續(xù)進(jìn)行時(shí)，溝通議題則應(yīng)該轉(zhuǎn)向未來。5并購(gòu)后的人力資源制，度調(diào)整并購(gòu)整合過程中，由于組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整而造成職務(wù)變動(dòng)、人員裁減或者薪酬政策的調(diào)整等現(xiàn)象。人力資源管理措施的實(shí)施，有助于緩和整合期間員工的壓力，幫助其適應(yīng)企業(yè)環(huán)境的變化。在并購(gòu)后，主并公司需要考慮是否將

18、本身的人力資源管理制度導(dǎo)入被并公司，假如被并公司人力資源管理制度良好則主并公司當(dāng)然不需要大幅加以改變，甚至可將其長(zhǎng)處引入并購(gòu)后形成的新企業(yè)。如果被并公司人力資源管理制度不符合主并公司的期望，為了達(dá)到改善營(yíng)運(yùn)績(jī)效的目的，或者為便于內(nèi)部溝通，主并公司需要將自身的人力資源管理制度轉(zhuǎn)移到被并公司，通常包括裁員的相關(guān)政策、薪酬福利方案的調(diào)整、過渡期間員工培訓(xùn)、績(jī)效考評(píng)政策等方面。6快速行動(dòng)完成整合過程有相當(dāng)多企業(yè)并購(gòu)后采用比較慢的整合方式，其主要

19、目的是并購(gòu)企業(yè)管理層希望通過一段時(shí)間來了解被并購(gòu)公司的管理人員和技術(shù)人員的能力、潛力、管理風(fēng)格、性格等等，以利于對(duì)并購(gòu)后公司的人員安排，同時(shí)，給予被并購(gòu)公司員工一個(gè)充分的表現(xiàn)機(jī)會(huì)。但是，如果被收購(gòu)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)在交易完成后如果不能迅速明確，權(quán)限不明、責(zé)任不清會(huì)在部門之間、雇員之間造成不少摩擦和沖突，還會(huì)大量分散管理層的精力，但他們無(wú)法專心致志于并購(gòu)后的整合。同時(shí)，長(zhǎng)期存在角色模糊感的員工，對(duì)工作的滿意度和工作努力水平會(huì)降低，他們的工作績(jī)

20、效也會(huì)隨之下降。并購(gòu)對(duì)員工造成的心理壓力往往是導(dǎo)致員工行為與企業(yè)目標(biāo)發(fā)生偏離的最根本原因。在為自己的前途擔(dān)心的同時(shí)，員工也預(yù)期公司會(huì)有重大的變革，他們更希望那種大刀闊斧的變革來得更早一些，從而早點(diǎn)結(jié)束，這樣他們便可以更快地知道自己在并購(gòu)后的情況，以決定安心工作還是到別處去謀職。因此，并購(gòu)交易完成后盡快明確每個(gè)員工在新企業(yè)中的角色、責(zé)任和工作關(guān)系是緩解員工心理壓力的一項(xiàng)最基本的工作?？趨⒖嘉墨I(xiàn)：[1]Greengard，SYou”rene

21、xt!Thereisnoescapingmergermenial[J】Workforce，1997，76(4)：52—57【2】Hunsaker，PL，andMWCoombsMergersandAcquisitions：ManagingtheEmotionalIssues[J]PersonnelManagement，1988，23(1)：56—6313】Holbeche，LScarySplice[J】PeopleManagement，1

22、998，4(2)：44—46【4】S幽weiger，職M’”andJMIvaneevich，andFRPowerExecutiveActionsforManagementHumanResourceBeforeandAfterAcquisi—tion【J】AcademyofManagementExecutive，1987，2(2)：127—138作者簡(jiǎn)介：劉寧，女，1977年生，管理學(xué)博士，南京郵電大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院講師，研究方向?yàn)槿肆Y

23、源管理。趙梅，女，1980年生，南開大學(xué)商學(xué)院2005級(jí)企業(yè)管理專業(yè)博士生。金嵐，沖國(guó)國(guó)際電子商務(wù)中心人力資源部工作。i007霉12月SpecialZoneEconomy特區(qū)經(jīng)濟(jì)217萬(wàn)方數(shù)據(jù)營(yíng)。在裁員之前，管理者必須先思考有無(wú)替代裁員的方案，可能采取的方式像是安排公司內(nèi)其它工作、利用改變薪酬措施等。若必須裁員，公司要告訴員工裁員的原因和選擇裁減對(duì)象的標(biāo)準(zhǔn)。在確定裁減對(duì)象時(shí)要做到公平透明，并且應(yīng)該盡努力去幫助被裁掉的員工，如通過公司契約

24、解除時(shí)的福利、獎(jiǎng)勵(lì)提早退休、安排其它替代職位、提供再培訓(xùn)的機(jī)會(huì)等。3.留住優(yōu)秀人才要留住優(yōu)秀入才需要做到以下幾點(diǎn):首先，并購(gòu)企業(yè)要明確對(duì)入才的態(tài)度。這將會(huì)直接影響目標(biāo)企業(yè)人才的去留。如果并購(gòu)企業(yè)重視人才和人力資源管理，目標(biāo)企業(yè)入員將會(huì)感覺到繼續(xù)發(fā)展機(jī)會(huì)的存在，從而愿意留任。很多企業(yè)在并購(gòu)后，都會(huì)通過與目標(biāo)企業(yè)人才直接接觸、向遇，保留其職位，讓員工了解公司未來的經(jīng)營(yíng)方向，并有效地消除員工心里的疑慮，從而既實(shí)現(xiàn)了平滑過搜又留住了關(guān)鍵人才其次

25、，還要制定實(shí)質(zhì)的激勵(lì)措施，如加薪、員工認(rèn)股。詳細(xì)的人才留任激勵(lì)措施，常常成為收購(gòu)協(xié)商中，并購(gòu)雙方關(guān)注的焦點(diǎn)。Schweiger和Ivancevich(1987)認(rèn)為有四種獎(jiǎng)酬形態(tài)在并購(gòu)中扮演重要角色，分別是工作保障、薪酬福利、工作自主程度和績(jī)效反饋，而其中工作保障是最重要的因素。4.并購(gòu)的溝通并購(gòu)整合過程中溝通的完善與否對(duì)組織目標(biāo)的完成與員工態(tài)度的影響很大。并購(gòu)還處在規(guī)劃階段的時(shí)候，一般而言，企業(yè)并購(gòu)屬于機(jī)密行為，僅由公司高層核心入員知

26、曉，消息曝光往往在簽約之后。對(duì)于后知的公司員工而言，將產(chǎn)生沖擊和不安，會(huì)處于不確定中。員工會(huì)試圖尋找信息來減少不確定，這個(gè)時(shí)候掏通往往最需要但是通常也是最缺乏的時(shí)候。Schweiger和Weber(1989)對(duì)人事經(jīng)理的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在溝通方面，大部分公司都同意當(dāng)知道與員工相關(guān)的信息時(shí)，應(yīng)盡快與員工溝通，與員工溝通應(yīng)該誠(chéng)實(shí)并提供正確的信息，但有時(shí)候應(yīng)該到最后再告知員工，以避免不必要的困擾。Manuel(1990)建議并購(gòu)前就應(yīng)先建立整合的策

27、略，在合理的范圍下，提供員工有關(guān)人力資源管理的信息，使其了解可能面臨的影響，關(guān)心并協(xié)助員工搜過此尷尬期。一般地，并購(gòu)過程中員工最想知道的往往是工作變化對(duì)員工個(gè)人權(quán)益的影響，如果組織早一點(diǎn)回答員工這些問題，將奠定成功的整合基礎(chǔ)。通過溝通，員工將清楚地知道被要求什么，如此他們可以快速地集中其努力以適應(yīng)改變的企業(yè)環(huán)境。在淘通內(nèi)容方面，對(duì)一般非管理層而言，著重在公司并購(gòu)的理由、公司名稱改變、福利改變、工作保障、工作流程改變等。而并購(gòu)后的均通也同

28、樣非常重要，在進(jìn)行溝通前，并購(gòu)公司必須了解:員工為了什么在這公司工作錢或其它因素使員工產(chǎn)生忠誠(chéng)性那些人員是公司營(yíng)運(yùn)績(jī)效的主要貢獻(xiàn)者人員間有何派系，其沖突性如何對(duì)內(nèi)部入員的特性能了解，才能整合并取得認(rèn)同感，罔時(shí)通過向通還能了解公司營(yíng)運(yùn)上可能的問題，采取必要的補(bǔ)救措施。與并購(gòu)前溝通工作最好著重在工作保障和福利不同的是，當(dāng)并購(gòu)繼續(xù)進(jìn)行時(shí)，溝通議題則應(yīng)該轉(zhuǎn)向未來。5.并購(gòu)后的人力資源制度調(diào)整并購(gòu)整合過程中，由于組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整而造成職務(wù)變動(dòng)、人員

29、裁減或者薪酬政策的調(diào)整等現(xiàn)象。人力資源管理措施的實(shí)施，有助于緩和整合期間員工的壓力，幫助其適應(yīng)企業(yè)環(huán)境的變化。在并購(gòu)后，主并公司需要考慮是否將本身的人力資源管理制度導(dǎo)人被并公司，假如被并公司人力資源管理制度良好則主并公司當(dāng)然不需要大幅加以改變，甚至可將其長(zhǎng)處引入并購(gòu)后形成的新企業(yè)。如果被并公司人力資源管理制度不符合主并公司的期望，為了達(dá)到改善營(yíng)運(yùn)績(jī)效的目的，或者為便于內(nèi)部溝通，主并公司需要將自身的人力資源管理制度轉(zhuǎn)移到被并公司，通常包括

30、裁員的相關(guān)政策、薪酬福利方案的調(diào)整、過渡期間員工培訓(xùn)、績(jī)效考評(píng)政策等方面。6.快速行動(dòng)完成整合過程有相當(dāng)多企業(yè)并購(gòu)后采用比較慢的整合方式，其主要目的是并購(gòu)企業(yè)管理層希望通過一段時(shí)間來了解被并購(gòu)公司的管理人員和技術(shù)人員的能力、潛力、管理風(fēng)格、性格等等，以利于對(duì)并購(gòu)后公司的人員安排，同時(shí)，給予被并購(gòu)公司員工一個(gè)充分的表現(xiàn)機(jī)會(huì)。但是，如果被收購(gòu)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)在交易完成后如果不能迅速明確，權(quán)限不明、責(zé)任不清會(huì)在部門之間、雇員之間造成不少摩擦和沖

31、突，還會(huì)大量分散管理層的精力，但他們無(wú)法專心致志于并購(gòu)后的整合。同時(shí)，長(zhǎng)期存在角色模糊感的員工，對(duì)工作的滿意度和工作努力水平會(huì)降低，他們的工作績(jī)效也會(huì)隨之下降。并購(gòu)對(duì)員工造成的心理壓力往往是導(dǎo)致員工行為與企業(yè)目標(biāo)發(fā)生偏離的最根本原因。在為自己的前途擔(dān)心的同時(shí)，員工也預(yù)期公司會(huì)離重大的變革，他們更希望那種大刀闊斧的變革來得更早一些，從而早點(diǎn)結(jié)束，這樣他們便可以更快地知道自己在并購(gòu)后的情況，以決定安心工作還是到別處去謀職。因此，并購(gòu)交易完成

32、后盡快明確每個(gè)員工在新企業(yè)中的角色、責(zé)任和工作關(guān)系是緩解員工心理壓力的一項(xiàng)最基本的工作?？趨⒖嘉墨I(xiàn):[1]GreengardS.You“renext!啊lereisnoescapingmergermenial[J].Wkfce199776(4):5257.[2]HunsakerP.L.M.W.Coombs.MergersAcquisitions:ManagingtheEmotiona1Issues[]].PersonnelManagem

33、ent198823(I)56甲63.[3]HolbecheL.Scarysplice[J].PeopleManagement19984(2)4446.[4]SchweigerD.M.J.M.IvancevichF.R.Power.ExcutiveActionsfManagementHumanResourceBefeAfterAcquisitionU].AcademyofManagementExecutive19872(2):127138