企業(yè)并購與人力資源

1、2011年06月經(jīng)管空間各Iv企業(yè)并購與人力資源文陳斌摘要:企業(yè)間的購并行為，其最大目的就是在創(chuàng)造一加一大于二的價值，而評鑒企業(yè)資產(chǎn)或價值的指針，除了有彤的廠房設(shè)備及產(chǎn)品外，載負企業(yè)智慧資產(chǎn)的人，已然繼商譽、商標(biāo)之后，成為企業(yè)最有價值的另一項無形資產(chǎn)。從事購并活動的企業(yè)已深刻休會，倘若無法留下對企業(yè)有貢獻的人才，那么，所購買下來的公司也只是空殼子一個。關(guān)鍵詞:人力資源g企業(yè)并購g公司g員工g過程中圖分類號N29文獻標(biāo)識碼A文章編號100

2、64117(2011)06008401企業(yè)購并已經(jīng)成為近年來國內(nèi)外者時七常重視的議題，可說是企業(yè)經(jīng)營的4種策略。國內(nèi)外的購并風(fēng)潮也是一波接一波，而成功的購并是需要企業(yè)采行有效的人力資源管理措施，各個環(huán)節(jié)相互配合，才能達到企業(yè)購并期望的“綜效“。所謂購并就法律上的涵義而言，即是收購(Acquisition)和合并(Merger)兩種財務(wù)潔動的合稱，包含跨國購并和國內(nèi)購并?！昂喜ⅰ笆侵竷蓚€或兩個以上企業(yè)依當(dāng)事者所訂立之合并契約，而歸并為一個

3、公司，或另設(shè)而家新的公司。故可分為存續(xù)合并(StatutyMerger)與新設(shè)合并(Statuω叩Consolida世on)。而“收購“依其型態(tài)的進行方式不同可劃分為股份收購(S陽kA叫uisiton)反資產(chǎn)收購(A配tA叫叫到ωn)兩種。企lk完成購并手續(xù)后，購并者必然會介入被購并者組織與員工方面的運作。而購并公司在組織上的整合，猶如人體器官移植。隨著組織復(fù)雜度的提高，整合所需的時間也越長，對組織的影響也越大，旦失敗率也越高。這種調(diào)整

4、的進行過程，對購并業(yè)者的組織與員工，易因彼此的觀念、結(jié)構(gòu)、程序等方面的不間，而產(chǎn)生適應(yīng)k的沖擊。而在購并的整個過程中，溝通扮橫了最重要的角色，讓員工了解企業(yè)購并的考量以及必要性，并且能夠了解員工的憂慮，快速響應(yīng)員工的疑惑，穩(wěn)定員工的心情，如此才能使購并過程順暢地進行。而留才措施也同樣重要，否則購并將只是買下空殼，畢竟企業(yè)是由人所組成，故企業(yè)必須提供一些誘因，包括財務(wù)性的、工作保障等，才不會購并后失去優(yōu)秀人才，影響以后的經(jīng)營情況。企業(yè)間的

5、購并行為，其最大目的就是在創(chuàng)造一加一大于二的價值，而i平鑒企業(yè)資產(chǎn)或價值的指針，除了有形的廠房設(shè)備及產(chǎn)品外，載負企業(yè)智慧資產(chǎn)的人，已然繼商譽、商軒在后，成為企業(yè)最有價恒的另→項無形資產(chǎn)。從事購并活動的企業(yè)已深刻體會，倘若無陸留節(jié)對企業(yè)有貢獻的人才，那么，所購買下來的公司也只是空殼子一個。每一家進行購并的企業(yè)，皆希望借由購并過程創(chuàng)造出夢幻團隊或夢幻組合，借以幫助營業(yè)額和市場占有率提升或是擴大產(chǎn)品和服務(wù)，甚至也有些公司希望透過購并帶動股價七

6、揚。但是實際購并后所產(chǎn)生的結(jié)果，似乎和初衷競相違背。唯有事先做好完善的規(guī)劃，謹(jǐn)慎地執(zhí)行購并程序，合并后用心去整合兩個不同的企業(yè)文化，重視溝通的重娶性并提供激勵來留住優(yōu)秀人才，化阻力為助力，才有可能真正地享受到購并所帶來的效益。從相關(guān)研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)如購并較相關(guān)的企業(yè)，成功的比率為36~布，而購并較不相關(guān)的企業(yè)的成功率，僅為26%。購并規(guī)模較小的企業(yè)較購并規(guī)模較大的企業(yè)易成功，其比率為41.5%25.0%。因為較相關(guān)的企業(yè)，組織性質(zhì)較相近，

7、故對被購并組織的沖擊較小。麗規(guī)模較小的企業(yè)，在組織性質(zhì)上，較無強烈與獨特的自我特點，貝Ij易遵循規(guī)模較大企業(yè)的組織習(xí)性，故易接納被購并業(yè)者的組織性質(zhì)，沖擊較小而較易融合。企業(yè)購并雖然可能帶米諸多的好處，但購并公司的著眼點常在財務(wù)方面，太過注重資產(chǎn)及股權(quán)的取得，反而低估了文化差異及文化沖突對于購并后所造成的影響程度。事實上，企業(yè)購并直接沖擊到的就是人力資:~“1i…刷均收i化i原管理的議題，畢竟公司是由“人“所組成的。在購并整合的過程中，

8、難免在組織、人事、規(guī)章及政策上有所變革，此時極易造成一些人事問題，員工必須面臨購并后可能的裁撤，職位調(diào)動，工作內(nèi)容改變、適應(yīng)新的企業(yè)文化等。因而對員工的身心造成一定程度的負面影響。此時管理階層若不能有效妥善地處理這些人事問題，購并可能就無益達成預(yù)期“綜效反而可能對企業(yè)帶來傷害。所以購并后的管理才是購并成敗的關(guān)鍵所在。購并后，兩家企業(yè)的原有員工，幾其核心能力無沾勝任未來新組織所需者將被資遺。但是留任下來的員工，有可能因為新組織的工作條件不

9、符其所需而心萌離意。尤其是，當(dāng)被并的公司其既有的薪資福利或工作條件遠比購并公司要佳時，這種情形最明顯。學(xué)者們針對被購并公司的管理者與員工進行調(diào)查，整理出五項員工主要關(guān)心領(lǐng)域、認(rèn)同感的失落:原先在組織中的地位，忠誠、認(rèn)同感、未來的期望，變得不再可信賴。2、缺乏信息且增加焦慮:關(guān)心未來工作展望、薪酬制度、角色改變、可能的工作位置改變、生涯規(guī)劃、工作性質(zhì)改變、組織文化改變。3、留任員工產(chǎn)生妄想:員工只關(guān)心能否留任并保有現(xiàn)在的地位、特權(quán)、影響力

10、和JlPJl，造成了在員工間破壞性的競爭，并進而損及組織目標(biāo)。4、人才流失:購并常導(dǎo)致留任員工作量的增加，他們必須經(jīng)歷過去未經(jīng)歷過的角色模式改變，有許多人才都會投向競爭對手。5、家庭影響:家庭除了面對經(jīng)濟來源、喪失，還要面臨失業(yè)在家者的情緒與J心理反應(yīng)。所以，如果公司不希望留任者的心情受影響，勢必得采取必要的措施g除了避免這些被資遺的員工影響留任者的心情，公司強制他們自宣告日起，到真正離職日的這段期間，以休假方式不讓其再進辦公室，就是一

11、種防患于未然的作戰(zhàn)。此外，國內(nèi)一些外商企業(yè)會主動提供一筆留任獎金給留任員工，以安撫他們的心情，并鼓勵他們將來在組織里繼續(xù)地貢獻。當(dāng)然也有些學(xué)者認(rèn)為，在收購后的人事議題方面，購并公司對目標(biāo)公司的控制最直接而有效的控制方法，就是派員擔(dān)任被購并公司的主管，尤其購并公司的收購動機若是看重雙方整合效果的發(fā)揮所產(chǎn)生的利益，則直接性的人員控制最能確保整合效果的發(fā)揮。不過若專業(yè)與管理能力不足，則可能造成負面效果，尤其會造成被購并公司的人才快速流失。由上

12、述的內(nèi)容中知道，在企業(yè)產(chǎn)生購并之后，可何整合人力資管理和組織氣候的重建是購并后整合的首要任務(wù)。這也可以從幾家成功購并個案中，成功的將兩家企業(yè)的入力資源予以整合的行動中未獲得答案。所以除了購并企業(yè)要盡可能地協(xié)助被購員工適應(yīng)新環(huán)境外，對員工而言，也應(yīng)該清楚自己未來的目標(biāo)與方向，只要設(shè)定了目標(biāo)，不論外在環(huán)境怎么變化，還是可以循著既定的步伐前進，才不至于亂了腳步。作者單位~陰市商業(yè)中等專業(yè)學(xué)校參考文獻:[1]吳國萍，周世中著.企業(yè)并購與并購怯.

13、山東人民出版社.2ω3[2]鐘復(fù)臺等編.企業(yè)并購操作規(guī)范.中國經(jīng)濟出版社.2∞3.[3]古月1歪著.企業(yè)并購與資產(chǎn)重組理論研究.國防科技大學(xué)出版社.20032011年06月經(jīng)管空間各Iv企業(yè)并購與人力資源文陳斌摘要:企業(yè)間的購并行為，其最大目的就是在創(chuàng)造一加一大于二的價值，而評鑒企業(yè)資產(chǎn)或價值的指針，除了有彤的廠房設(shè)備及產(chǎn)品外，載負企業(yè)智慧資產(chǎn)的人，已然繼商譽、商標(biāo)之后，成為企業(yè)最有價值的另一項無形資產(chǎn)。從事購并活動的企業(yè)已深刻休會，倘

14、若無法留下對企業(yè)有貢獻的人才，那么，所購買下來的公司也只是空殼子一個。關(guān)鍵詞:人力資源g企業(yè)并購g公司g員工g過程中圖分類號N29文獻標(biāo)識碼A文章編號10064117(2011)06008401企業(yè)購并已經(jīng)成為近年來國內(nèi)外者時七常重視的議題，可說是企業(yè)經(jīng)營的4種策略。國內(nèi)外的購并風(fēng)潮也是一波接一波，而成功的購并是需要企業(yè)采行有效的人力資源管理措施，各個環(huán)節(jié)相互配合，才能達到企業(yè)購并期望的“綜效“。所謂購并就法律上的涵義而言，即是收購(A

15、cquisition)和合并(Merger)兩種財務(wù)潔動的合稱，包含跨國購并和國內(nèi)購并。“合并“是指兩個或兩個以上企業(yè)依當(dāng)事者所訂立之合并契約，而歸并為一個公司，或另設(shè)而家新的公司。故可分為存續(xù)合并(StatutyMerger)與新設(shè)合并(Statuω叩Consolida世on)。而“收購“依其型態(tài)的進行方式不同可劃分為股份收購(S陽kA叫uisiton)反資產(chǎn)收購(A配tA叫叫到ωn)兩種。企lk完成購并手續(xù)后，購并者必然會介入被購并

16、者組織與員工方面的運作。而購并公司在組織上的整合，猶如人體器官移植。隨著組織復(fù)雜度的提高，整合所需的時間也越長，對組織的影響也越大，旦失敗率也越高。這種調(diào)整的進行過程，對購并業(yè)者的組織與員工，易因彼此的觀念、結(jié)構(gòu)、程序等方面的不間，而產(chǎn)生適應(yīng)k的沖擊。而在購并的整個過程中，溝通扮橫了最重要的角色，讓員工了解企業(yè)購并的考量以及必要性，并且能夠了解員工的憂慮，快速響應(yīng)員工的疑惑，穩(wěn)定員工的心情，如此才能使購并過程順暢地進行。而留才措施也同樣

17、重要，否則購并將只是買下空殼，畢竟企業(yè)是由人所組成，故企業(yè)必須提供一些誘因，包括財務(wù)性的、工作保障等，才不會購并后失去優(yōu)秀人才，影響以后的經(jīng)營情況。企業(yè)間的購并行為，其最大目的就是在創(chuàng)造一加一大于二的價值，而i平鑒企業(yè)資產(chǎn)或價值的指針，除了有形的廠房設(shè)備及產(chǎn)品外，載負企業(yè)智慧資產(chǎn)的人，已然繼商譽、商軒在后，成為企業(yè)最有價恒的另→項無形資產(chǎn)。從事購并活動的企業(yè)已深刻體會，倘若無陸留節(jié)對企業(yè)有貢獻的人才，那么，所購買下來的公司也只是空殼子一

18、個。每一家進行購并的企業(yè)，皆希望借由購并過程創(chuàng)造出夢幻團隊或夢幻組合，借以幫助營業(yè)額和市場占有率提升或是擴大產(chǎn)品和服務(wù)，甚至也有些公司希望透過購并帶動股價七揚。但是實際購并后所產(chǎn)生的結(jié)果，似乎和初衷競相違背。唯有事先做好完善的規(guī)劃，謹(jǐn)慎地執(zhí)行購并程序，合并后用心去整合兩個不同的企業(yè)文化，重視溝通的重娶性并提供激勵來留住優(yōu)秀人才，化阻力為助力，才有可能真正地享受到購并所帶來的效益。從相關(guān)研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)如購并較相關(guān)的企業(yè)，成功的比率為36~

19、布，而購并較不相關(guān)的企業(yè)的成功率，僅為26%。購并規(guī)模較小的企業(yè)較購并規(guī)模較大的企業(yè)易成功，其比率為41.5%25.0%。因為較相關(guān)的企業(yè)，組織性質(zhì)較相近，故對被購并組織的沖擊較小。麗規(guī)模較小的企業(yè)，在組織性質(zhì)上，較無強烈與獨特的自我特點，貝Ij易遵循規(guī)模較大企業(yè)的組織習(xí)性，故易接納被購并業(yè)者的組織性質(zhì)，沖擊較小而較易融合。企業(yè)購并雖然可能帶米諸多的好處，但購并公司的著眼點常在財務(wù)方面，太過注重資產(chǎn)及股權(quán)的取得，反而低估了文化差異及文化

20、沖突對于購并后所造成的影響程度。事實上，企業(yè)購并直接沖擊到的就是人力資:~“1i…刷均收i化i原管理的議題，畢竟公司是由“人“所組成的。在購并整合的過程中，難免在組織、人事、規(guī)章及政策上有所變革，此時極易造成一些人事問題，員工必須面臨購并后可能的裁撤，職位調(diào)動，工作內(nèi)容改變、適應(yīng)新的企業(yè)文化等。因而對員工的身心造成一定程度的負面影響。此時管理階層若不能有效妥善地處理這些人事問題，購并可能就無益達成預(yù)期“綜效反而可能對企業(yè)帶來傷害。所以購

21、并后的管理才是購并成敗的關(guān)鍵所在。購并后，兩家企業(yè)的原有員工，幾其核心能力無沾勝任未來新組織所需者將被資遺。但是留任下來的員工，有可能因為新組織的工作條件不符其所需而心萌離意。尤其是，當(dāng)被并的公司其既有的薪資福利或工作條件遠比購并公司要佳時，這種情形最明顯。學(xué)者們針對被購并公司的管理者與員工進行調(diào)查，整理出五項員工主要關(guān)心領(lǐng)域、認(rèn)同感的失落:原先在組織中的地位，忠誠、認(rèn)同感、未來的期望，變得不再可信賴。2、缺乏信息且增加焦慮:關(guān)心未來工

22、作展望、薪酬制度、角色改變、可能的工作位置改變、生涯規(guī)劃、工作性質(zhì)改變、組織文化改變。3、留任員工產(chǎn)生妄想:員工只關(guān)心能否留任并保有現(xiàn)在的地位、特權(quán)、影響力和JlPJl，造成了在員工間破壞性的競爭，并進而損及組織目標(biāo)。4、人才流失:購并常導(dǎo)致留任員工作量的增加，他們必須經(jīng)歷過去未經(jīng)歷過的角色模式改變，有許多人才都會投向競爭對手。5、家庭影響:家庭除了面對經(jīng)濟來源、喪失，還要面臨失業(yè)在家者的情緒與J心理反應(yīng)。所以，如果公司不希望留任者的心

23、情受影響，勢必得采取必要的措施g除了避免這些被資遺的員工影響留任者的心情，公司強制他們自宣告日起，到真正離職日的這段期間，以休假方式不讓其再進辦公室，就是一種防患于未然的作戰(zhàn)。此外，國內(nèi)一些外商企業(yè)會主動提供一筆留任獎金給留任員工，以安撫他們的心情，并鼓勵他們將來在組織里繼續(xù)地貢獻。當(dāng)然也有些學(xué)者認(rèn)為，在收購后的人事議題方面，購并公司對目標(biāo)公司的控制最直接而有效的控制方法，就是派員擔(dān)任被購并公司的主管，尤其購并公司的收購動機若是看重雙方

24、整合效果的發(fā)揮所產(chǎn)生的利益，則直接性的人員控制最能確保整合效果的發(fā)揮。不過若專業(yè)與管理能力不足，則可能造成負面效果，尤其會造成被購并公司的人才快速流失。由上述的內(nèi)容中知道，在企業(yè)產(chǎn)生購并之后，可何整合人力資管理和組織氣候的重建是購并后整合的首要任務(wù)。這也可以從幾家成功購并個案中，成功的將兩家企業(yè)的入力資源予以整合的行動中未獲得答案。所以除了購并企業(yè)要盡可能地協(xié)助被購員工適應(yīng)新環(huán)境外，對員工而言，也應(yīng)該清楚自己未來的目標(biāo)與方向，只要設(shè)定了