企業(yè)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)分析

1、口200116財(cái)會(huì)月刊(會(huì)計(jì))一一’1￥iL?！螈琚?，j。。m。㈣一一啦|：j愛(ài)喜譽(yù)蠹彗囊l囂i蕤贛蒜攀※：t中國(guó)科技大學(xué)商學(xué)院馬亞雄、：※≤拳簿鎏ll囊l謄囊l蘩iiiiiiiiii!iij!：!“兼并收購(gòu)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中企業(yè)資產(chǎn)重組最重要的方式。企業(yè)并購(gòu)的直接收益在于擴(kuò)大規(guī)模，占領(lǐng)市場(chǎng)，降低成本，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。然而，并購(gòu)充滿(mǎn)了風(fēng)險(xiǎn)，這在科爾尼顧問(wèn)公司最近的一項(xiàng)調(diào)研中得到了證實(shí)。該公司篩選出1998年和1999年全球范圍內(nèi)11

2、5個(gè)巨型并購(gòu)案例，其中58％沒(méi)有達(dá)到事先設(shè)定的價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)。本文結(jié)合我國(guó)的國(guó)情和近年來(lái)的并購(gòu)實(shí)踐，對(duì)并購(gòu)交易中的各種風(fēng)險(xiǎn)和國(guó)外并購(gòu)成功經(jīng)驗(yàn)作以下探討。一、企業(yè)并購(gòu)的主要風(fēng)險(xiǎn)1體制風(fēng)險(xiǎn)。我國(guó)企業(yè)尤其是國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)體制仍未根本轉(zhuǎn)變，產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清產(chǎn)權(quán)交易受阻，政府利用行政手段介入較深，增加了企、眥資產(chǎn)重組和并購(gòu)的困難。2市場(chǎng)缺陷風(fēng)險(xiǎn)，我國(guó)資本市場(chǎng)發(fā)育不健全，上市公司中大量流通股和國(guó)家股、國(guó)有法人股被分割。法律法規(guī)體系存在缺陷并明顯滯后，加之監(jiān)

3、管力度和監(jiān)管經(jīng)驗(yàn)不足，完全通過(guò)市場(chǎng)重組和并購(gòu)十分困難，風(fēng)險(xiǎn)大，導(dǎo)致許多企業(yè)非市場(chǎng)操作。相比而言，西方國(guó)家上市公司則不同股票市場(chǎng)的完全開(kāi)放和股權(quán)的高流動(dòng)性，使股票市場(chǎng)兼并成為90年代西方企業(yè)兼并的主流。3經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。被收購(gòu)企業(yè)在合并后業(yè)績(jī)并不像預(yù)期的那樣好，收購(gòu)者常常高估被收購(gòu)業(yè)務(wù)或公司的市場(chǎng)潛力對(duì)H標(biāo)企業(yè)的業(yè)務(wù)亦只有膚淺的認(rèn)識(shí)；因以下種種原附義無(wú)法開(kāi)展隨后的計(jì)劃，如被購(gòu)企業(yè)的或有負(fù)債，國(guó)際lq內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)變化及理念的沖突。管理模式的瓦不兼容

4、，、№務(wù)系統(tǒng)及流程的不協(xié)調(diào)企業(yè)員1二將有關(guān)技術(shù)和市場(chǎng)的商業(yè)秘密外泄等，4多付風(fēng)險(xiǎn)。在麥肯錫公司研究的150個(gè)企業(yè)合并項(xiàng)目中有61％的項(xiàng)日是失敗的其中一條主要原因就是收購(gòu)項(xiàng)目的成本費(fèi)用過(guò)高，卻未能實(shí)行足夠的經(jīng)營(yíng)變革和財(cái)務(wù)變革來(lái)補(bǔ)償。即使被購(gòu)企業(yè)運(yùn)作良好，買(mǎi)主也無(wú)法獲得一個(gè)滿(mǎn)意的投資啊報(bào)，同樣在我國(guó)二級(jí)市場(chǎng)上，流通股和非流通股的比例不合理，很多公司的價(jià)值被高估。5財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，主：要為fl：桿收購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)介、lk若借人大●一16一口改革探索量現(xiàn)金進(jìn)

5、行收購(gòu)，包括將要由購(gòu)買(mǎi)方承擔(dān)的目標(biāo)企業(yè)的債務(wù)，就有陷入債務(wù)陷阱的危險(xiǎn)，制約了買(mǎi)主經(jīng)營(yíng)融資和償債的能力。在西方國(guó)家，進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來(lái)，企業(yè)并購(gòu)的規(guī)模越來(lái)越大，用傳統(tǒng)的清償方式所占用的巨額資金使企業(yè)越來(lái)越難以承受，因此。企業(yè)兼并多以換股或發(fā)行新股方式進(jìn)行，直接支付越來(lái)越少。6信息風(fēng)險(xiǎn)。在中國(guó)，信息的取得是十分復(fù)雜和困難的，而千方百計(jì)得到的信息卻有驚人的錯(cuò)誤。如交易主體無(wú)資格，國(guó)有企業(yè)并購(gòu)?fù)l(fā)生這種情況；產(chǎn)權(quán)交易客體不明確，搞不清所

6、買(mǎi)的資產(chǎn)和債權(quán)、債務(wù)到底是多少，部分財(cái)務(wù)報(bào)表是虛假的；交易程序違法等。二、成功并購(gòu)的特點(diǎn)科爾尼顧問(wèn)公司深入研究了發(fā)生在20世紀(jì)90年代的成功并購(gòu)并發(fā)現(xiàn)了以下共同的特點(diǎn)：1依賴(lài)經(jīng)驗(yàn)。大約74％的并購(gòu)由有經(jīng)驗(yàn)的管理者來(lái)完成。麗這種經(jīng)驗(yàn)也往往來(lái)源于公司曾經(jīng)有過(guò)并購(gòu)其他公司的歷史，并逐漸形成了自己的并購(gòu)整合模式，以指導(dǎo)本企業(yè)的并購(gòu)整合工作，其中以通用電氣公司的“探路者模型”最具參考價(jià)值(見(jiàn)下表)。2并購(gòu)相關(guān)性或互補(bǔ)性比較強(qiáng)的業(yè)務(wù)。成功并購(gòu)的80

7、％屬于這類(lèi)情況，其中36％的被并購(gòu)公司與并購(gòu)公司的業(yè)務(wù)完全相同。3專(zhuān)注于一個(gè)強(qiáng)有力的核心。大約48％的成功并購(gòu)公司都有一個(gè)強(qiáng)有力的核心業(yè)務(wù)。而并購(gòu)效果最差的公司中只有19％有自己的核心業(yè)務(wù)。4有雄厚的財(cái)務(wù)資源。5避免對(duì)等并購(gòu)。在表現(xiàn)最好的并購(gòu)中只有7％屬于對(duì)等并購(gòu)(即并購(gòu)跟自己規(guī)模差不多大小的企業(yè))。通用電氣公司并購(gòu)整合模式的主要內(nèi)容審查評(píng)估；協(xié)商與談文化評(píng)估；確定業(yè)務(wù)與文化障礙；并購(gòu)前期判；簽定協(xié)議初定整合經(jīng)理；考慮溝通戰(zhàn)略企業(yè)建立整

8、合提出意向；整合計(jì)劃；正式指派整合經(jīng)理；共同i定整合計(jì)的并基礎(chǔ)制定戰(zhàn)略劃；制定溝通計(jì)劃；保證整合資金到位購(gòu)與整合快速整合執(zhí)行計(jì)劃；加速整合進(jìn)程；對(duì)整合計(jì)劃反饋并調(diào)評(píng)估與調(diào)整整；管理層變動(dòng)過(guò)程長(zhǎng)期計(jì)劃調(diào)整；推廣日常用語(yǔ)、行為、方式；長(zhǎng)期管理同化成功的資奉化調(diào)整；整合審計(jì)萬(wàn)方數(shù)據(jù)口200116財(cái)會(huì)月刊(會(huì)計(jì))一一’1￥iL?！螈琚瑁琷。。m。㈣一一啦|：j愛(ài)喜譽(yù)蠹彗囊l囂i蕤贛蒜攀※：t中國(guó)科技大學(xué)商學(xué)院馬亞雄、：※≤拳簿鎏ll囊l謄囊l

9、蘩iiiiiiiiii!iij!：!“兼并收購(gòu)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中企業(yè)資產(chǎn)重組最重要的方式。企業(yè)并購(gòu)的直接收益在于擴(kuò)大規(guī)模，占領(lǐng)市場(chǎng)，降低成本，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。然而，并購(gòu)充滿(mǎn)了風(fēng)險(xiǎn)，這在科爾尼顧問(wèn)公司最近的一項(xiàng)調(diào)研中得到了證實(shí)。該公司篩選出1998年和1999年全球范圍內(nèi)115個(gè)巨型并購(gòu)案例，其中58％沒(méi)有達(dá)到事先設(shè)定的價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)。本文結(jié)合我國(guó)的國(guó)情和近年來(lái)的并購(gòu)實(shí)踐，對(duì)并購(gòu)交易中的各種風(fēng)險(xiǎn)和國(guó)外并購(gòu)成功經(jīng)驗(yàn)作以下探討。一、企業(yè)并購(gòu)的

10、主要風(fēng)險(xiǎn)1體制風(fēng)險(xiǎn)。我國(guó)企業(yè)尤其是國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)體制仍未根本轉(zhuǎn)變，產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清產(chǎn)權(quán)交易受阻，政府利用行政手段介入較深，增加了企、眥資產(chǎn)重組和并購(gòu)的困難。2市場(chǎng)缺陷風(fēng)險(xiǎn)，我國(guó)資本市場(chǎng)發(fā)育不健全，上市公司中大量流通股和國(guó)家股、國(guó)有法人股被分割。法律法規(guī)體系存在缺陷并明顯滯后，加之監(jiān)管力度和監(jiān)管經(jīng)驗(yàn)不足，完全通過(guò)市場(chǎng)重組和并購(gòu)十分困難，風(fēng)險(xiǎn)大，導(dǎo)致許多企業(yè)非市場(chǎng)操作。相比而言，西方國(guó)家上市公司則不同股票市場(chǎng)的完全開(kāi)放和股權(quán)的高流動(dòng)性，使股票市場(chǎng)

11、兼并成為90年代西方企業(yè)兼并的主流。3經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。被收購(gòu)企業(yè)在合并后業(yè)績(jī)并不像預(yù)期的那樣好，收購(gòu)者常常高估被收購(gòu)業(yè)務(wù)或公司的市場(chǎng)潛力對(duì)H標(biāo)企業(yè)的業(yè)務(wù)亦只有膚淺的認(rèn)識(shí)；因以下種種原附義無(wú)法開(kāi)展隨后的計(jì)劃，如被購(gòu)企業(yè)的或有負(fù)債，國(guó)際lq內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)變化及理念的沖突。管理模式的瓦不兼容，、№務(wù)系統(tǒng)及流程的不協(xié)調(diào)企業(yè)員1二將有關(guān)技術(shù)和市場(chǎng)的商業(yè)秘密外泄等，4多付風(fēng)險(xiǎn)。在麥肯錫公司研究的150個(gè)企業(yè)合并項(xiàng)目中有61％的項(xiàng)日是失敗的其中一條主要原因就是

12、收購(gòu)項(xiàng)目的成本費(fèi)用過(guò)高，卻未能實(shí)行足夠的經(jīng)營(yíng)變革和財(cái)務(wù)變革來(lái)補(bǔ)償。即使被購(gòu)企業(yè)運(yùn)作良好，買(mǎi)主也無(wú)法獲得一個(gè)滿(mǎn)意的投資啊報(bào)，同樣在我國(guó)二級(jí)市場(chǎng)上，流通股和非流通股的比例不合理，很多公司的價(jià)值被高估。5財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，主：要為fl：桿收購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)介、lk若借人大●一16一口改革探索量現(xiàn)金進(jìn)行收購(gòu)，包括將要由購(gòu)買(mǎi)方承擔(dān)的目標(biāo)企業(yè)的債務(wù)，就有陷入債務(wù)陷阱的危險(xiǎn)，制約了買(mǎi)主經(jīng)營(yíng)融資和償債的能力。在西方國(guó)家，進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來(lái)，企業(yè)并購(gòu)的規(guī)模越來(lái)越大，

13、用傳統(tǒng)的清償方式所占用的巨額資金使企業(yè)越來(lái)越難以承受，因此。企業(yè)兼并多以換股或發(fā)行新股方式進(jìn)行，直接支付越來(lái)越少。6信息風(fēng)險(xiǎn)。在中國(guó)，信息的取得是十分復(fù)雜和困難的，而千方百計(jì)得到的信息卻有驚人的錯(cuò)誤。如交易主體無(wú)資格，國(guó)有企業(yè)并購(gòu)?fù)l(fā)生這種情況；產(chǎn)權(quán)交易客體不明確，搞不清所買(mǎi)的資產(chǎn)和債權(quán)、債務(wù)到底是多少，部分財(cái)務(wù)報(bào)表是虛假的；交易程序違法等。二、成功并購(gòu)的特點(diǎn)科爾尼顧問(wèn)公司深入研究了發(fā)生在20世紀(jì)90年代的成功并購(gòu)并發(fā)現(xiàn)了以下共同的特

14、點(diǎn)：1依賴(lài)經(jīng)驗(yàn)。大約74％的并購(gòu)由有經(jīng)驗(yàn)的管理者來(lái)完成。麗這種經(jīng)驗(yàn)也往往來(lái)源于公司曾經(jīng)有過(guò)并購(gòu)其他公司的歷史，并逐漸形成了自己的并購(gòu)整合模式，以指導(dǎo)本企業(yè)的并購(gòu)整合工作，其中以通用電氣公司的“探路者模型”最具參考價(jià)值(見(jiàn)下表)。2并購(gòu)相關(guān)性或互補(bǔ)性比較強(qiáng)的業(yè)務(wù)。成功并購(gòu)的80％屬于這類(lèi)情況，其中36％的被并購(gòu)公司與并購(gòu)公司的業(yè)務(wù)完全相同。3專(zhuān)注于一個(gè)強(qiáng)有力的核心。大約48％的成功并購(gòu)公司都有一個(gè)強(qiáng)有力的核心業(yè)務(wù)。而并購(gòu)效果最差的公司中只

15、有19％有自己的核心業(yè)務(wù)。4有雄厚的財(cái)務(wù)資源。5避免對(duì)等并購(gòu)。在表現(xiàn)最好的并購(gòu)中只有7％屬于對(duì)等并購(gòu)(即并購(gòu)跟自己規(guī)模差不多大小的企業(yè))。通用電氣公司并購(gòu)整合模式的主要內(nèi)容審查評(píng)估；協(xié)商與談文化評(píng)估；確定業(yè)務(wù)與文化障礙；并購(gòu)前期判；簽定協(xié)議初定整合經(jīng)理；考慮溝通戰(zhàn)略企業(yè)建立整合提出意向；整合計(jì)劃；正式指派整合經(jīng)理；共同i定整合計(jì)的并基礎(chǔ)制定戰(zhàn)略劃；制定溝通計(jì)劃；保證整合資金到位購(gòu)與整合快速整合執(zhí)行計(jì)劃；加速整合進(jìn)程；對(duì)整合計(jì)劃反饋并調(diào)評(píng)