企業(yè)并購的風(fēng)險分析

1、口200116財會月刊(會計)一一’1￥iL?！螈琚瑁琷。。m。㈣一一啦|：j愛喜譽蠹彗囊l囂i蕤贛蒜攀※：t中國科技大學(xué)商學(xué)院馬亞雄、：※≤拳簿鎏ll囊l謄囊l蘩iiiiiiiiii!iij!：!“兼并收購是市場經(jīng)濟中企業(yè)資產(chǎn)重組最重要的方式。企業(yè)并購的直接收益在于擴大規(guī)模，占領(lǐng)市場，降低成本，實現(xiàn)規(guī)模效益，優(yōu)勢互補。然而，并購充滿了風(fēng)險，這在科爾尼顧問公司最近的一項調(diào)研中得到了證實。該公司篩選出1998年和1999年全球范圍內(nèi)11

2、5個巨型并購案例，其中58％沒有達到事先設(shè)定的價值創(chuàng)造目標。本文結(jié)合我國的國情和近年來的并購實踐，對并購交易中的各種風(fēng)險和國外并購成功經(jīng)驗作以下探討。一、企業(yè)并購的主要風(fēng)險1體制風(fēng)險。我國企業(yè)尤其是國有企業(yè)經(jīng)營體制仍未根本轉(zhuǎn)變，產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清產(chǎn)權(quán)交易受阻，政府利用行政手段介入較深，增加了企、眥資產(chǎn)重組和并購的困難。2市場缺陷風(fēng)險，我國資本市場發(fā)育不健全，上市公司中大量流通股和國家股、國有法人股被分割。法律法規(guī)體系存在缺陷并明顯滯后，加之監(jiān)

3、管力度和監(jiān)管經(jīng)驗不足，完全通過市場重組和并購十分困難，風(fēng)險大，導(dǎo)致許多企業(yè)非市場操作。相比而言，西方國家上市公司則不同股票市場的完全開放和股權(quán)的高流動性，使股票市場兼并成為90年代西方企業(yè)兼并的主流。3經(jīng)營風(fēng)險。被收購企業(yè)在合并后業(yè)績并不像預(yù)期的那樣好，收購者常常高估被收購業(yè)務(wù)或公司的市場潛力對H標企業(yè)的業(yè)務(wù)亦只有膚淺的認識；因以下種種原附義無法開展隨后的計劃，如被購企業(yè)的或有負債，國際lq內(nèi)經(jīng)濟形勢變化及理念的沖突。管理模式的瓦不兼容

4、，、№務(wù)系統(tǒng)及流程的不協(xié)調(diào)企業(yè)員1二將有關(guān)技術(shù)和市場的商業(yè)秘密外泄等，4多付風(fēng)險。在麥肯錫公司研究的150個企業(yè)合并項目中有61％的項日是失敗的其中一條主要原因就是收購項目的成本費用過高，卻未能實行足夠的經(jīng)營變革和財務(wù)變革來補償。即使被購企業(yè)運作良好，買主也無法獲得一個滿意的投資啊報，同樣在我國二級市場上，流通股和非流通股的比例不合理，很多公司的價值被高估。5財務(wù)風(fēng)險，主：要為fl：桿收購風(fēng)險介、lk若借人大●一16一口改革探索量現(xiàn)金進

5、行收購，包括將要由購買方承擔(dān)的目標企業(yè)的債務(wù)，就有陷入債務(wù)陷阱的危險，制約了買主經(jīng)營融資和償債的能力。在西方國家，進入20世紀90年代以來，企業(yè)并購的規(guī)模越來越大，用傳統(tǒng)的清償方式所占用的巨額資金使企業(yè)越來越難以承受，因此。企業(yè)兼并多以換股或發(fā)行新股方式進行，直接支付越來越少。6信息風(fēng)險。在中國，信息的取得是十分復(fù)雜和困難的，而千方百計得到的信息卻有驚人的錯誤。如交易主體無資格，國有企業(yè)并購?fù)l(fā)生這種情況；產(chǎn)權(quán)交易客體不明確，搞不清所

6、買的資產(chǎn)和債權(quán)、債務(wù)到底是多少，部分財務(wù)報表是虛假的；交易程序違法等。二、成功并購的特點科爾尼顧問公司深入研究了發(fā)生在20世紀90年代的成功并購并發(fā)現(xiàn)了以下共同的特點：1依賴經(jīng)驗。大約74％的并購由有經(jīng)驗的管理者來完成。麗這種經(jīng)驗也往往來源于公司曾經(jīng)有過并購其他公司的歷史，并逐漸形成了自己的并購整合模式，以指導(dǎo)本企業(yè)的并購整合工作，其中以通用電氣公司的“探路者模型”最具參考價值(見下表)。2并購相關(guān)性或互補性比較強的業(yè)務(wù)。成功并購的80

7、％屬于這類情況，其中36％的被并購公司與并購公司的業(yè)務(wù)完全相同。3專注于一個強有力的核心。大約48％的成功并購公司都有一個強有力的核心業(yè)務(wù)。而并購效果最差的公司中只有19％有自己的核心業(yè)務(wù)。4有雄厚的財務(wù)資源。5避免對等并購。在表現(xiàn)最好的并購中只有7％屬于對等并購(即并購跟自己規(guī)模差不多大小的企業(yè))。通用電氣公司并購整合模式的主要內(nèi)容審查評估；協(xié)商與談文化評估；確定業(yè)務(wù)與文化障礙；并購前期判；簽定協(xié)議初定整合經(jīng)理；考慮溝通戰(zhàn)略企業(yè)建立整

8、合提出意向；整合計劃；正式指派整合經(jīng)理；共同i定整合計的并基礎(chǔ)制定戰(zhàn)略劃；制定溝通計劃；保證整合資金到位購與整合快速整合執(zhí)行計劃；加速整合進程；對整合計劃反饋并調(diào)評估與調(diào)整整；管理層變動過程長期計劃調(diào)整；推廣日常用語、行為、方式；長期管理同化成功的資奉化調(diào)整；整合審計萬方數(shù)據(jù)口200116財會月刊(會計)一一’1￥iL?！螈琚?，j。。m。㈣一一啦|：j愛喜譽蠹彗囊l囂i蕤贛蒜攀※：t中國科技大學(xué)商學(xué)院馬亞雄、：※≤拳簿鎏ll囊l謄囊l

9、蘩iiiiiiiiii!iij!：!“兼并收購是市場經(jīng)濟中企業(yè)資產(chǎn)重組最重要的方式。企業(yè)并購的直接收益在于擴大規(guī)模，占領(lǐng)市場，降低成本，實現(xiàn)規(guī)模效益，優(yōu)勢互補。然而，并購充滿了風(fēng)險，這在科爾尼顧問公司最近的一項調(diào)研中得到了證實。該公司篩選出1998年和1999年全球范圍內(nèi)115個巨型并購案例，其中58％沒有達到事先設(shè)定的價值創(chuàng)造目標。本文結(jié)合我國的國情和近年來的并購實踐，對并購交易中的各種風(fēng)險和國外并購成功經(jīng)驗作以下探討。一、企業(yè)并購的

10、主要風(fēng)險1體制風(fēng)險。我國企業(yè)尤其是國有企業(yè)經(jīng)營體制仍未根本轉(zhuǎn)變，產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清產(chǎn)權(quán)交易受阻，政府利用行政手段介入較深，增加了企、眥資產(chǎn)重組和并購的困難。2市場缺陷風(fēng)險，我國資本市場發(fā)育不健全，上市公司中大量流通股和國家股、國有法人股被分割。法律法規(guī)體系存在缺陷并明顯滯后，加之監(jiān)管力度和監(jiān)管經(jīng)驗不足，完全通過市場重組和并購十分困難，風(fēng)險大，導(dǎo)致許多企業(yè)非市場操作。相比而言，西方國家上市公司則不同股票市場的完全開放和股權(quán)的高流動性，使股票市場

11、兼并成為90年代西方企業(yè)兼并的主流。3經(jīng)營風(fēng)險。被收購企業(yè)在合并后業(yè)績并不像預(yù)期的那樣好，收購者常常高估被收購業(yè)務(wù)或公司的市場潛力對H標企業(yè)的業(yè)務(wù)亦只有膚淺的認識；因以下種種原附義無法開展隨后的計劃，如被購企業(yè)的或有負債，國際lq內(nèi)經(jīng)濟形勢變化及理念的沖突。管理模式的瓦不兼容，、№務(wù)系統(tǒng)及流程的不協(xié)調(diào)企業(yè)員1二將有關(guān)技術(shù)和市場的商業(yè)秘密外泄等，4多付風(fēng)險。在麥肯錫公司研究的150個企業(yè)合并項目中有61％的項日是失敗的其中一條主要原因就是

12、收購項目的成本費用過高，卻未能實行足夠的經(jīng)營變革和財務(wù)變革來補償。即使被購企業(yè)運作良好，買主也無法獲得一個滿意的投資啊報，同樣在我國二級市場上，流通股和非流通股的比例不合理，很多公司的價值被高估。5財務(wù)風(fēng)險，主：要為fl：桿收購風(fēng)險介、lk若借人大●一16一口改革探索量現(xiàn)金進行收購，包括將要由購買方承擔(dān)的目標企業(yè)的債務(wù)，就有陷入債務(wù)陷阱的危險，制約了買主經(jīng)營融資和償債的能力。在西方國家，進入20世紀90年代以來，企業(yè)并購的規(guī)模越來越大，

13、用傳統(tǒng)的清償方式所占用的巨額資金使企業(yè)越來越難以承受，因此。企業(yè)兼并多以換股或發(fā)行新股方式進行，直接支付越來越少。6信息風(fēng)險。在中國，信息的取得是十分復(fù)雜和困難的，而千方百計得到的信息卻有驚人的錯誤。如交易主體無資格，國有企業(yè)并購?fù)l(fā)生這種情況；產(chǎn)權(quán)交易客體不明確，搞不清所買的資產(chǎn)和債權(quán)、債務(wù)到底是多少，部分財務(wù)報表是虛假的；交易程序違法等。二、成功并購的特點科爾尼顧問公司深入研究了發(fā)生在20世紀90年代的成功并購并發(fā)現(xiàn)了以下共同的特

14、點：1依賴經(jīng)驗。大約74％的并購由有經(jīng)驗的管理者來完成。麗這種經(jīng)驗也往往來源于公司曾經(jīng)有過并購其他公司的歷史，并逐漸形成了自己的并購整合模式，以指導(dǎo)本企業(yè)的并購整合工作，其中以通用電氣公司的“探路者模型”最具參考價值(見下表)。2并購相關(guān)性或互補性比較強的業(yè)務(wù)。成功并購的80％屬于這類情況，其中36％的被并購公司與并購公司的業(yè)務(wù)完全相同。3專注于一個強有力的核心。大約48％的成功并購公司都有一個強有力的核心業(yè)務(wù)。而并購效果最差的公司中只

15、有19％有自己的核心業(yè)務(wù)。4有雄厚的財務(wù)資源。5避免對等并購。在表現(xiàn)最好的并購中只有7％屬于對等并購(即并購跟自己規(guī)模差不多大小的企業(yè))。通用電氣公司并購整合模式的主要內(nèi)容審查評估；協(xié)商與談文化評估；確定業(yè)務(wù)與文化障礙；并購前期判；簽定協(xié)議初定整合經(jīng)理；考慮溝通戰(zhàn)略企業(yè)建立整合提出意向；整合計劃；正式指派整合經(jīng)理；共同i定整合計的并基礎(chǔ)制定戰(zhàn)略劃；制定溝通計劃；保證整合資金到位購與整合快速整合執(zhí)行計劃；加速整合進程；對整合計劃反饋并調(diào)評