企業(yè)薪酬管理論文淺析我國企業(yè)薪酬管理的設計方法與有效策略

1、企業(yè)管理企業(yè)管理摘要：在激烈的市場競爭中，企業(yè)人力資源管理水平很大程度上決定了企業(yè)的生存和發(fā)展，而其中的薪酬制度和員工切身利益密切相關，也關系企業(yè)的用工成本，同時影響企業(yè)的長遠發(fā)展，因此，薪酬管理在企業(yè)管理中的作用越來越突出。關鍵詞：薪酬管理原則存在問題設計方法有效策略薪酬福利就是企業(yè)對他的員工給企業(yè)所做的貢獻，包括他們實現(xiàn)的績效、付出的努力、時間、學識、技能、經(jīng)驗與創(chuàng)造所付給的相應的回報或答謝，以貨幣形式和非貨幣形式所表現(xiàn)。薪酬對于員

2、工的工作行為、工作態(tài)度以及工作業(yè)績具有直接的影響，并直接影響到企業(yè)的生產能力和生產效率。如何通過有效的薪酬管理來改善企業(yè)經(jīng)營績效，是值得深入研究和探討的問題。1企業(yè)薪酬管理的原則實際上薪酬原則是一個企業(yè)給員工傳遞信息的渠道，也是企業(yè)價值觀的體現(xiàn)。它告訴員工：企業(yè)為什么提供薪酬，員工的哪類行為或結果是企業(yè)非常關注的，員工的薪酬構成是為了對員工的哪類行為或結果產生影響，員工在哪一方面有所提高會獲得更高的薪酬。目前企業(yè)普遍認為進行有效的薪酬管

3、理應遵循以下原則：1.1對外具有競爭力原則。支付等于或高于勞動力市場水平的薪酬，確保企業(yè)的薪酬水平與類似行業(yè)、類似企業(yè)的薪酬水平相一致。雖然薪酬不一定完全相同，但是相差不宜太大。因為如果企業(yè)薪酬水平過高會提高企業(yè)的人力成本，過低則使企業(yè)對人才失去吸引力。1.2對內具有公正性原則。支付相當于員工崗位價值的薪酬。在企業(yè)內部，不同崗位的薪酬水平應當與這些崗位對企業(yè)的貢獻相一致，否則會影響員工的工作積極性。薪酬的設定應該對崗不對人，在同一崗位上

4、工作的任何人都應當享受同等的薪酬政策。它的前提是每個員工都是按照崗位說明書經(jīng)過嚴格的篩選被分配到該崗位的，崗位與員工相匹配。1.3對員工具有激勵性原則。適當拉開員工之間的薪酬差距。根據(jù)員工的實際貢獻付薪，并且適當拉開薪酬的差距，使不同業(yè)績的員工能在心理察覺到這個差距，并產生激勵作用:使業(yè)績好的員工認為得到了鼓勵，使業(yè)績差的員工認為值得去改進績效以獲得更好的回報。1.4薪酬成本控制原則。在考慮前三個原則的前提下，根據(jù)企業(yè)財力進行成本控制。

5、2我國企業(yè)薪酬管理中存在的問題總體來講，我國企業(yè)薪酬系統(tǒng)的設計和管理還缺乏合理性與規(guī)范性。由于經(jīng)濟發(fā)展道路的不同，我國與發(fā)達國家之間在薪酬管理理論與實踐上還存在著顯著的差異。具體表現(xiàn)在以下幾個方面：2.1薪酬以崗位級別而不是以職位能力為基礎，導致升職、加薪不科學。2.2薪酬結構和薪酬體系設計不合理。我國許多企業(yè)的薪酬結構存在著多而散的問題。有的企業(yè)多達十多項薪酬構成。這種機械的設計思路，對能力和創(chuàng)新考慮較少，不利于調動員工的工作積極性，

6、也很難起到激勵作用。2.3薪酬系統(tǒng)的激勵手段單一，對用工的約束機制沒有發(fā)揮應有的作用。當薪酬與績效掛鉤時，薪酬的作用才能得到有效發(fā)揮。但就我國的薪酬制度講，存在與業(yè)績聯(lián)系不明，激勵手段單一的現(xiàn)象，起不到激勵作用。2.4薪酬管理目標定位錯誤，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)。企業(yè)薪酬管理和設計的直接目的是吸引和激勵人才，其終極目標是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。但我國在薪酬管理目標的定位上普遍存兩個錯誤：一是企業(yè)本身沒有建立戰(zhàn)略和遠景目標，企業(yè)的薪酬體系也沒有明

7、確的方向。二是有些企業(yè)雖然建立了自身的發(fā)展戰(zhàn)略和遠景目標，但企業(yè)的薪酬管理與企業(yè)的戰(zhàn)略、文化及人力資源管理脫節(jié)，具體表現(xiàn)為企業(yè)的薪酬管理目標與企業(yè)的戰(zhàn)略目標不一致和企業(yè)的薪酬管理體系一成不變，不能適應企業(yè)的文化發(fā)展。2.5薪酬管理過程不透明，企業(yè)和員工缺乏溝通。為了防止員工之間的攀比，多數(shù)企業(yè)采取薪酬保密制度。但是通過非正式信息傳播，保密的薪酬實質成了員工心照不宣的信息。當員工對薪酬的高低心存不滿時，就會產生消極和抵觸情緒，這與薪酬的激

8、勵機制背道而馳。因此，在企業(yè)的薪酬設計和薪酬管理中，重視與員工之間的互動和溝通非常重要。3對薪酬進行設計的方法薪酬設計的影響因素有很多種，因此，薪酬也相應地存在多種設計方法。3.1崗位等級法。該方法的特點就是將企業(yè)中的崗位劃分為若干等級，不同等級享受不同的工資待遇。該法簡單易行，但缺點在于不能有效地激勵員工。3.2崗位分類法。崗位分類法和崗位等級法有相似之處，該方法是將崗位分成若干類型，不同類型的崗位工資不一樣。崗位分類法的工作程序：一

9、是確定崗位類別數(shù)目；二是對各崗位類別的各個級別進行明確定義；三是將被評價崗位與所設定的等級標準進行比較，將它們定位在合適的崗位類別中合適的級別上；四是當崗位評價完成以后，以此為基礎設定薪酬等級。3.3因素比較法（要素比較法）。因素比較法是淡化崗位差別，選取一系列與工作密切相關，同時又具備可比性的因素來進行比較，從而確定不同崗位的價值，并確定相應工資的一種方法。這種方法相對來說較崗位等級法和崗位分類法要復雜，但更能顯示出它的公平所在，這種

10、方法在技術類崗位評價中較為適用。其工作程序：一是因素選擇（選擇關鍵因素）；二是工作分析；三是確定基準崗位；四是確定基準崗位工資；五是確定非基準崗位工資。薪酬管理是一個很復雜的系統(tǒng)化工作，并不是照以上說的做就可以了，每一個企業(yè)有每一個企業(yè)的特點，必須通過對實際需求的認真分析，針對本企業(yè)的具體情況做好薪酬福利設計，才能切實發(fā)揮薪酬福利管理的效能。4實施有效薪酬管理的幾個有效策略4.1樹立以人為本的薪酬管理理念建立以人為本的薪酬制度，員工的需

11、求是有差異的，不同的員工，或者同一個員工在不同的時候需求都可能不同。對于低工資人群，獎金的作用十分重要；對于收入水平較高的人群，特別是對知識分子和管理干部，則晉升職務、尊重人格、授予職稱、鼓勵創(chuàng)新以及工作的自由度等就顯得更為重要；對于從事笨重、危險、環(huán)境惡劣的體力勞動的職工，搞好勞動保護，改善勞動條件，增加崗位津貼等可能就更為有效。4.2科學運用薪酬激勵藝術薪酬總額相同，支付方式不同，會取得不同的效果。要想使薪酬既具有最佳的激勵效果，又

12、有利于員工隊伍穩(wěn)定，就要在薪酬制度上增加激勵功能，同時在實際操作中學會使用一些技巧。一是設計適合員工需要的福利項目，福利項目設計得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增加對企業(yè)的忠誠，同時提高了企業(yè)的社會聲望。二是在薪酬支付上注意技巧，對不同的人員要用不同的激勵措施。三是適當縮短常規(guī)獎勵的時間間隔、保持激勵的及時性，頻繁的小規(guī)模的獎勵會比大規(guī)模的獎勵更為有效。減少常規(guī)定期的獎勵，增加不定期的獎勵。四是重視對團隊的獎勵。五是實施科學的

13、績效管理，科學的績效管理能使企業(yè)進入“高工資、高效率、高效益”的良性循環(huán)，用一流的人才成就一流的事業(yè)，這樣企業(yè)和員工都會有一個加速度的發(fā)展。4.3設計動態(tài)薪酬，創(chuàng)新薪酬管理戰(zhàn)略動態(tài)薪酬的核心是企業(yè)薪酬總量以及員工實際薪酬所得能夠隨著市場薪酬、業(yè)績貢獻和能力發(fā)展進行變化，其關鍵就是企業(yè)必須依據(jù)環(huán)境變化對薪酬進行檢討，決定薪酬的調整時機和方法。首先，企業(yè)應及時關注所在行業(yè)的薪酬變化情況，以及人才市場上的競爭者采取的薪酬競爭策略，增強薪酬的動

14、態(tài)適應性；其次，員工業(yè)績貢獻應在績效工資或業(yè)績獎金中淺析我國企業(yè)薪酬管理的設計方法與有效策略侯延莉（陜西省神木縣店塔鎮(zhèn)神朔鐵路分公司）19企業(yè)管理企業(yè)管理摘要：通常我們認為小型企業(yè)的規(guī)模小，員工數(shù)量較少，人力資源管理較為簡單。但是，隨著服務業(yè)的發(fā)展，小型服務企業(yè)在經(jīng)濟生活中扮演了越來越重要的角色，而這些企業(yè)常常遇到的員工流動率高，人才獲取渠道窄等問題。產生這些問題的原因與員工的個人情況、組織文化、崗位性質等有關，根據(jù)小型服務企業(yè)的特點，

15、文章提出了從激勵機制、企業(yè)文化建設等方面入手的具體建議。關鍵詞：小型服務企業(yè)流動率人力資源0引言小型服務企業(yè)是人數(shù)在100人以下，從事零售、批發(fā)、住宿餐飲、信息咨詢等行業(yè)的責任有限公司或工商個體戶，其業(yè)務具有靈活、專業(yè)、程序簡單等特點。這類企業(yè)由于受到資金規(guī)模、發(fā)展階段、競爭環(huán)境的約束，人力資源相對匱乏，普遍并存在員工流動率高（一段時期內，員工的流出數(shù)與員工的平均人數(shù)的比值）的問題，降低員工的流動率成為管理者工作的重要內容之一。1小型服

16、務企業(yè)的人員流動狀況1.1流動率總體較高在2010年對30家餐飲企業(yè)的一項調查中發(fā)現(xiàn)，平均月流動率達到10%。對兩家廣告公司長期跟蹤調查中，廣告業(yè)務員年平均流動率為的30%—50%。某家廣告公司由于受季節(jié)性業(yè)務的影響，曾經(jīng)在一個月內，人員流動率超過60%。1.2通用型人才流動較按照人才稀缺性和價值兩個維度劃分，企業(yè)的人才可以分為四類：核心人才（高稀缺性，高價值）、通用人才（低稀缺性、高價值）、輔助性人才（低稀缺性、低價值）、獨特人才（高

17、稀缺、低價值）。在小型企業(yè)中，核心人才通常是高級專業(yè)技術人才和管理人才，這些人才往往本身就是公司的股東、合伙人或者高層管理者，屬于企業(yè)發(fā)展的核心。從流動人員結構來看，通用型的人才流動最頻繁。在餐飲企業(yè)中，有一定經(jīng)驗的服務員流動性最大；在廣告公司中業(yè)務人員流動最大；在家政行業(yè)，家政服務員流動最大。有些公司甚至需要常年招聘業(yè)務人員或服務人員。1.3人員流動有一定的時間規(guī)律小型服務企業(yè)人員的流動通常在時間上呈現(xiàn)較強的規(guī)律，例如：餐飲行業(yè)、家政

18、服務業(yè)在每年的2月、6月、9月流動較大（與地域、傳統(tǒng)等有一定的關聯(lián)），廣告行業(yè)和咨詢業(yè)在年終、年初人員的流動比較頻繁。人員流動率高對小型企業(yè)的直接危害：一是影響服務效率和質量，員工頻繁更換，新員工需要熟悉公司業(yè)務，降低了企業(yè)提供的服務缺乏連貫性，在工作習慣上客戶也需要不斷與新員工磨合；二是影響企業(yè)的士氣，未離職的員工很可能效仿離職員工或者對企業(yè)喪失信心；三是業(yè)務流失，員工很可能將企業(yè)的信息和重要客戶帶走，造成企業(yè)直接損失。2高流動率產生

19、的原因2.1通用性和輔助性人才的區(qū)分每個小型服務企業(yè)的管理者都會很清晰地識別核心人才，但是對于各類人才之間的轉化不能及時把握，特別是通用人才向核心人才的轉化管理不善，是造成人員流失的重要原因。例如：LS廣告公司有兩名業(yè)務員，在公司工作3年以上，其業(yè)務量占全公司的70%以上。公司總經(jīng)理仍然認為這兩個員工是比較優(yōu)秀的業(yè)務員，并沒有考慮將其提升到管理崗位上，造成兩名業(yè)務員先后離職。員工在這個時候通過經(jīng)驗和自身能力的提升，已經(jīng)具備了核心員工的條

20、件，因此在這樣的條件下，到其他公司謀求核心員工的待遇或自己創(chuàng)業(yè)都是必然選擇。組織的發(fā)展階段也對各類人才的管理策略提出不同的要求。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段需要引進核心人才后，在成長期就要大量引進通用人才，并且對通用人才進行專業(yè)培訓，并為成熟期儲備大量的具備專業(yè)經(jīng)驗的管理經(jīng)營人才。因此，在組織的不同時期發(fā)生的人才短缺也是有很大差別的，小型服務企業(yè)的管理者應根據(jù)需求調整人力資源管理策略。同時，避免由于組織發(fā)展階段變化對人才流動的不利影響。2.2薪酬水平

21、和結構不合理薪酬的方案制定，最重要的就是要使得員工的行為與組織的目標一致。在以往的制定薪酬的過程中，我們關注績效時往往只考慮簡單的兩個因素：能力和動機。認為：績效=能力動機。因此，薪酬的方案設計也就圍繞著如何拉開不同績效的檔次，哪些技能是應該得到鼓勵的。這樣，就忽略了一個很重要的因素———機會。也就是說即使一個人能干也想干，缺乏必要的機會也是制約績效的一個重要原因。因此，在評價一個員工有沒有取得他應該取得的績效水平時，不要忘記看一看工作

22、環(huán)境是不是具有支持性的。員工是否有足夠的工具、設備和相應的制度。小型服務企業(yè)由于受到自身資源和發(fā)展階段的限制，不能為部分員工提供足夠的機會，但是在制定薪酬方案時又不能充分考慮這類人員的需求，因此造成了對薪酬不滿人員的流動。2.3商業(yè)道德缺失小型服務企業(yè)大部分屬于勞動密集型企業(yè)，管理者往往通過延長勞動時間，增加勞動強度等方法為企業(yè)的利潤。同時，對員工的吃、住、行，以及個人健康和社會保障缺乏足夠的關注和資金投入。管理者用人本身就抱著臨時用工

23、的思想，甚至有些服務企業(yè)還借助試用期、學徒期等名義，壓低員工的工資，甚至期滿后馬上解雇。3控制流動率的具體方法3.1建立長期激勵機制長期激勵通常在創(chuàng)業(yè)階段對于核心人才具有很強的激勵作用，短期激烈通?？梢杂糜谠谄髽I(yè)的成長期和成熟期，針對通用型人才使用。因此，設計薪酬時要注意短期激勵與長期激勵的配比。特別是當人員的性質由于經(jīng)驗的積累和業(yè)務能力的提升發(fā)生變化時，一定要及時調整激勵方法。短期激勵一般是運用銷售提成的方式進行，長期激勵的方式較為復

24、雜，通常牽涉公司的剩余分配權（股權等），要根據(jù)股東和核心員工的意愿來設定。3.2營造傳統(tǒng)的擴散型文化氛圍小型服務企業(yè)中更容易形成擴散型的文化氛圍：個人空間與公共空間交叉存在。企業(yè)管理者通過了解員工的家庭、個人的情況，在工作之外，力所能及的情況下關心支持員工。例如：在員工和員工親屬的重要紀念日進行慰問，出席員工的結婚慶典等活動。也可以通過表彰、授予內部稱號、聘任崗位等級的方式，提升員工的頭銜，以增強其自豪感和歸屬感。當然，由于員工思想觀念

25、存在差異，在運用擴散型文化衍生出的管理手段時，一定要注意員工在多大程度上接受個人空間與公共空間的交叉，拋棄家長式的管理，不要輕易侵犯和干涉員工的隱私，招致不必要的抵觸。3.3積極拓展業(yè)務平臺業(yè)務拓展是企業(yè)生命力的不竭源泉，只有不斷拓展業(yè)務的種類、層次、規(guī)模，才能吸引更多的人才加入，同時為企業(yè)員工提供更大的發(fā)展空間。員工的能力與企業(yè)發(fā)展應該匹配，這是很多企業(yè)能夠留住核心員工的根本。淺析小型服務企業(yè)員工流動率的控制徐冉(河南省廣播電視局)得

26、以體現(xiàn)，而不是在薪酬等級晉升中體現(xiàn)。5結語我國企業(yè)要建立適合自身發(fā)展道路的薪酬管理體系，就必須根據(jù)企業(yè)自身的特點，真正找到適合自身的薪酬管理體制。只有這樣才能留住人才，使他們感到企業(yè)是真正的了解自己，需要自己，進而提高自身的工作熱情，把企業(yè)的興衰成敗與自己密切相關，進而推動企業(yè)經(jīng)濟的穩(wěn)定運營。參考文獻：[1]佟天佑.《創(chuàng)新的薪酬與福利管理設計》[J].人才資源開發(fā).2006（10）.[2]孫燕玲.《論企業(yè)薪酬福利管理策略》[J].廣西電