關于銀行推行成本精細化管理的探討

1、!徐福曼孫超關于銀行推行成本精細化管理的探討精細化管理是一種基礎性管理，它隨著管理對象、管理目標和客觀環(huán)境的變化而不斷增加新的內(nèi)涵。精細化管理就是以風險可控為前提，以效益最大為目標，以國際規(guī)則和標準為指引，以精細、嚴密、規(guī)范、系統(tǒng)、科學的管理為過程。成本精細化管理就是精細管理中的重要內(nèi)容，它對企業(yè)的成本控制及企業(yè)的績效考核都具有很重要的參考價值。成本精細化管理是以“精確、細致、深入、規(guī)范”為特征的全面成本管理模式。從思想概念看，成本精細

2、化管理是企業(yè)成本管理的一種理念，形成了企業(yè)成本管理的一種“精細”境界，從而指明了企業(yè)成本管理的方向；從實踐活動看，它又是企業(yè)提高其經(jīng)營管理水平的重要方法和途徑，表明了企業(yè)管理精細化的過程性、漸進性。在實施“成本精細化管理”的過程中，最為重要的是要有規(guī)范性與創(chuàng)新性相結合的意識，規(guī)范性的思路與方法是基本性的、必不可少的條件、要求和手段，而且，“精細”的表現(xiàn)形式是“規(guī)范”；創(chuàng)新的方法與技巧是在規(guī)范性基礎上的具發(fā)展性的要求和手段，“精細”是創(chuàng)新

3、的方向和動力?！熬殹钡木辰鐚⒊杀竟芾淼囊?guī)范性與創(chuàng)新性最好地結合起來了，而任何一個發(fā)展或成功的企業(yè)其最基本的共性經(jīng)驗就是成本管理的規(guī)范性與創(chuàng)新性的結合，所以，成本精細化管理具有把企業(yè)引向成功的功能和可能。目前國內(nèi)銀行改革的深度和廣度在不斷深化與拓展，市場競爭的層次和內(nèi)涵，以及銀行自身經(jīng)營管理的要求決定了單憑傳統(tǒng)的成本管理已不能適應不斷變化的客觀要求，這就要求我們必須以成本精細化為方向創(chuàng)新成本管理。一、銀行成本精細化管理內(nèi)容及實施成本精細

4、化管理涵蓋銀行經(jīng)營管理的方方面面。推行成本精細化管理，需要在客戶成本管理的精細化、產(chǎn)品成本管理的精細化、服務成本管理的精細化、人員成本管理的精細化和內(nèi)控成本管理的精細化諸方面作出長期不懈的努力，從而建立成本約束機制，逐步推進全面成本管理。!“客戶成本管理的精細化!細化完善營銷網(wǎng)絡，控制營銷成本。根據(jù)銀行企業(yè)現(xiàn)有的營銷組織架構，建立健全營銷體系，需要建設好網(wǎng)點營銷網(wǎng)絡、客戶經(jīng)理營銷網(wǎng)絡和整合營銷網(wǎng)絡等#大營銷網(wǎng)絡。建立健全內(nèi)部聯(lián)動營銷機制

5、，強化整體營銷合力，從而降低交易成本?！熬殰y算客戶貢獻度，調(diào)整優(yōu)化客戶結構和成本結構。實施客戶成本精細化管理，要進行客戶$或客戶群%綜合貢獻度的量化測算，使客戶結構調(diào)整建立在科學的基礎之上，其關鍵是數(shù)據(jù)的積累和歸集。這需要各業(yè)務部門在牢固樹立市場意識的同時，進一步強化效益觀念，以客戶為核算對象進行成本和風險收益的細致測算和數(shù)據(jù)的分工歸集，實現(xiàn)由粗放、感性的客戶成本管理模式向精細、理性的客戶成本管理模式轉(zhuǎn)變。&“產(chǎn)品成本管理的精細化!細

6、化產(chǎn)品直接成本。按照每筆業(yè)務交易的產(chǎn)品類別、期限、本息收付的方式、利率條件等進行判斷后，再確定相應的數(shù)據(jù)需求計算直接成本。如存款的直接成本體現(xiàn)為利息成本，而貸款的直接成本由資金轉(zhuǎn)移價格成本計算而得。進行成本精細化管理，產(chǎn)品直接成本也包含直接記入獲利能力段的營業(yè)費用?！懊鞔_產(chǎn)品間接成本。成本精細化管理要求，直接成本加上間接成本，得出各類產(chǎn)品或產(chǎn)品組的總成本。間接成本包括產(chǎn)品應分攤的營業(yè)費用、資本成本、風險成本等全面成本?！伴g接費用的分攤

7、。所有未直接計入獲利能力時間段的間接費用都要進行分攤處理。在成本精細化管理中，可將間接費用分為人工費用、場地費用、設備費用、營銷費用、行政費用和運營費用等(類成本要素。然后設定部門人員、占用面積、設備價值、營業(yè)收入等統(tǒng)計指標，將各類成本要素分攤到產(chǎn)品組。)“資本及風險成本的分攤。資本成本、風險成本等間接成本可根據(jù)風險程度在產(chǎn)品或客戶間分配。分配到業(yè)務單元的資本取決于業(yè)務規(guī)模（如資產(chǎn)）和風險程度。因此，一個規(guī)模小但風險高的單位所承擔的資本

8、，可能與規(guī)模大但業(yè)務風險低的單位承擔的一樣或更多。#“服務成本管理的精細化!加強網(wǎng)點服務的現(xiàn)場管理，以實現(xiàn)服務成本的精細化。首先，要制定網(wǎng)點現(xiàn)場管理的規(guī)范標準，對服務流程、服務行為、服務環(huán)境等基本要素制定明確的規(guī)范標準，建立網(wǎng)點服務現(xiàn)場管理的長效機制。其次，要因地制宜地劃分出各服務功能區(qū)，有效疏導客流，滿足客戶不同類型需要，進而降低服務成本，提高服務效率?！吧罨瘜?yōu)質(zhì)客戶的差別化、個性化服務，提高服務成本利用效率。根據(jù)精細化的要求不斷地

9、創(chuàng)新、改進服務，對產(chǎn)品創(chuàng)新效&(&特區(qū)經(jīng)濟&年第期對策與戰(zhàn)略萬方數(shù)據(jù)率、業(yè)務流程設置、專業(yè)人員配備等各個環(huán)節(jié)實施全方位的持續(xù)改進和完善，確保服務成本的利用效率。!“人員成本管理的精細化!作好人力資源配置的精細規(guī)劃，從宏觀層次控制人員成本。加強對人力資源的精細化規(guī)劃，應作為提升人力資源管理現(xiàn)代化水平的一項基礎工作。精細規(guī)劃人力資源配置，必須掌握兩個基本情況：一是今后一個時期的發(fā)展戰(zhàn)略對人力資源配置的要求；二是現(xiàn)有的人力資源配置狀況，包括員

10、工的專業(yè)、學歷、職稱、職務、年齡等總體構成情況和崗位業(yè)績、發(fā)展?jié)摿?、職業(yè)志向等員工個人情況。通過以上的措施，獲得企業(yè)發(fā)展所需的相關資料，在選才、用才等方面進行合理規(guī)劃，避免不必要的人力成本投入?！爸匾曅匠曛贫鹊木氃O計，細化人員成本管理。要合理確定崗位基本薪酬，改變單純按職級定薪的簡單做法，在充分的工作分析和市場調(diào)研的基礎上，制定每一崗位的基本薪酬標準并適時加以調(diào)整，使薪酬標準更準確地反映崗位工作要求和市場薪酬水平。這一方面可以提高員工

11、的滿意度，另一方面可以使企業(yè)的成本利用效率更高。#“內(nèi)控成本管理的精細化!加強內(nèi)控全過程管理，總體控制內(nèi)控成本。一是完善事前、事中、事后的成本、風險控制。嚴格落實重要業(yè)務操作授權制度、崗位分離制度，加強對業(yè)務成本的事中控制，嚴密事后成本的監(jiān)督控制體系。二是要強化對內(nèi)控成本的自控、互控、監(jiān)控?！凹訌妼χ贫葓?zhí)行的管理，保證制度的執(zhí)行力，從根本上控制成本。提高制度的執(zhí)行力，關鍵是要強化約束力：一是要強化管理責任約束。將管理者負責管理的機構、部

12、門的內(nèi)控管理狀況進行量化考評，作為綜合業(yè)績考評的組成部分，與其績效收入掛鉤。二是要強化內(nèi)控制度約束。將員工違反規(guī)章制度的行為按情節(jié)嚴重程度計扣一定的點數(shù)，與其考核獎勵、崗位聘任、職級晉升等直接掛鉤，切實提高員工嚴格執(zhí)章、嚴肅執(zhí)紀的自覺意識。三是要強化監(jiān)督約束。對規(guī)章制度的執(zhí)行情況建立制度化的檢查監(jiān)督機制，將查處的問題逐一登記在案，跟蹤檢查問題的整改落實，通過檢查、整改、再檢查、再整改。二、銀行實施成本精細化管理，對進行產(chǎn)品盈利性分析與績

13、效考核的作用通過成本精細化管理，銀行從客戶成本、產(chǎn)品成本、服務成本、人員成本、內(nèi)控成本#個方面，對自身的成本進行科學的分配、規(guī)劃，在很大程度上避免了傳統(tǒng)成本管理產(chǎn)生的成本計算、分攤不清的狀況，從而為銀行建立了一種良好的成本約束機制，從制度上保證了企業(yè)成本管理的科學性，為銀行逐步實行全面成本管理提供了條件。銀行的成本精細化管理，對銀行經(jīng)營所產(chǎn)生的成本進行了精細的分類和計量，這對進行產(chǎn)品盈利性分析以及績效考核提供科學的依據(jù)。$“成本精細化管

14、理與產(chǎn)品盈利性分析通過成本精細化管理，將產(chǎn)品成本進行歸集和分配，結合產(chǎn)品的收入情況，可計算各產(chǎn)品的經(jīng)濟附加值或經(jīng)濟利潤，然后通過綜合分析或相關的智能軟件生成標準或更高級的盈利分析報表，進行盈利能力分析。另外，在產(chǎn)品盈利能力分析中，還可以增加產(chǎn)品分銷渠道和載體等特性，從而能夠依據(jù)產(chǎn)品不同的屬性進行全面的盈利能力分析。對于客戶成本，成本精細化管理可以通過統(tǒng)一且惟一的客戶號進行歸集，將所有的客戶按照公司客戶、個人客戶、同業(yè)客戶定義客戶組，然后

15、按照公司行業(yè)、個人職業(yè)特性、金融機構類別等對以上客戶組進行成本歸集，然后結合客戶信息系統(tǒng)，核心賬務以及資金交易系統(tǒng)的數(shù)據(jù)進行產(chǎn)品盈利情況分析。同時，還可以對不同地區(qū)以及貴賓客戶的貢獻度進行多維的比較分析，從而為產(chǎn)品贏利性分析提供參考。然而，由于國內(nèi)資金交易品種不全，利率市場化程度不高，容易導致相關的成本數(shù)據(jù)失真。另外，宏觀調(diào)控和市場操縱行為等非市場因素會使企業(yè)股票的%&’(值偏離正常水平，進而導致資本成本估算的扭曲，從而影響產(chǎn)品贏利性分

16、析結果。因此，實施成本精細化管理，進行產(chǎn)品盈利性分析時，應考慮有關異常因素并加以調(diào)整。)“成本精細化管理與績效考核傳統(tǒng)的考評體系中，雖然很大程度上量化和確定了具體的考評標準，但卻沒有將組織績效與員工績效緊密結合，考評的思路主要只針對員工個人，沒有考慮到員工績效對組織績效的影響。為此，設立部門及崗位，就是為了有保證組織目的的實現(xiàn)。員工績效是組織績效的組成部分。因此，必須將組織績效納入績效管理環(huán)節(jié)予以考慮，實現(xiàn)部門績效與員工績效的充分結合。

17、成本精細化管理，為銀行創(chuàng)造了一種良好的成本約束機制，一方面保證了銀行成本管理的有效性，同時也很好的細化了各種成本和銀行各個部門的成本。以此為依據(jù)，銀行可以更好地根據(jù)各個部門的績效、效率等指標，對各個部門進行考評，進而實施一次分配到部門。銀行的各個部門，根據(jù)本部門各個員工的具體表現(xiàn)情況，結合成本精細化管理中的各種評價指標，確定員工的報酬，并實行二次分配到員工。這種分配方式，由于部門對員工的了解，能夠使部門內(nèi)的分配更加科學有依據(jù)，進而可以起