國有企業(yè)人力資源向人力資本轉化問題探討

1、人力資源IHumanRes口urc巴S國有企業(yè)人力資源向人力資本轉化問題探討黃11=良劉茂林天津商業(yè)大學天津300134摘要文章通過對人力資源與人力資本的對比，指出人力資源與人力資本的關系，并分析了人力資源向人力資本轉化的過程。針對國有企業(yè)人力資源向人力資本轉化存在的問題和原因分析，提出人力資源向人力資本轉化的對策。關鍵詞國有企業(yè)人力資源人力資本轉變人力資源已成為企業(yè)發(fā)展中最重要的無形資源。黨的十八大報告中再次強調，到2020年，力爭使

2、中國進入人才強國和人力資源強國行列。人們越來越意識到，人力資源是企業(yè)第二→資源，人力資本是企業(yè)第一資本。學者們從管理學和經濟學角度對二者進行了很多探討。只有實現(xiàn)人力資源向人力資本的轉變，才能使企業(yè)不斷增值。當今中國企業(yè)，尤其是國有企業(yè)對人力資源、管理重視不足，開發(fā)不到位，人力資源的優(yōu)勢沒有得到充分利用。國有企業(yè)管理者如何看待員工，如何管理員工，不僅關系企業(yè)的效益，更關系企業(yè)的長遠發(fā)展。一、人力資源與人力資本的關系資源(resource)

3、是一切可以被人類利用和開發(fā)的客觀存在，是一種自然存在物或能夠給人類帶來財富的財富。按常規(guī)的劃分方法，資源可以被分為自然資源、人力資源和信息資源。關于資本(ωpital)的概念，經濟學家有很多論述(如魁奈、杜爾哥、西斯蒙第、斯密、李嘉圖等)。他們基本把資本作為積累起來的物化勞動，是一種靜止物。馬克思認為，資本是一種生產關系，是在不斷運動中榨取剩余價值，使自己增值。因此，不考慮其他方面，可以將資本定義為通過投入能使資源不斷增值的資源，包括物

4、質資本、人力資本等。1954年現(xiàn)代管理學之父“彼得德魯克在《管理的實踐》一書中把人當作企業(yè)最大的資源，并首次提出“人力資源“的概念。他認為，人力資源與其他資源相比較，唯一的區(qū)別就是人，并且是經理們必須考慮的具有“特殊資產“的資源。范亞文(2010)認為，人力資源是指一定時間、一定空間以及一定地域內的人口總體所具有的勞動能力的總和。人力資源包括體力能力和智力能力，這種能力是與生俱來的。因此從這個角度看，我們可以將人力資源看作是一種天然性資

5、源。20世紀60年代，美國經濟學家舒爾茨和貝克爾首先創(chuàng)立了比較完整的人力資本理論，這一理論有兩個核心觀點，一是在經濟增長中，人力資本的作用大于物質資本的作用:二是人力資本的核心是提高人口質量，教育投資是人力投資的主要部分。人力資本，是指人們花費在人力保健、教育、培訓等方面的開支所形成的資本，是通過投資于人力資掘，而形成和凝結于人力資源個體之中，并能帶來價值增值的智力、知識、技能及體能的總和。作為一種資本，人力資本的核心和靈魂是其增值性，

6、即人力資本一旦投入企業(yè)的生產過程便能為其所有者和使用者帶來遠遠超過其自身價值的價值，使價值不斷增值。人力資本的基本特征有兩X方要本通過對人力資源的投資形成，會實現(xiàn)增值對人力資源投資的凝結:技術和知識的人格化個方面:一是它是凝結在人身之上，即是一種勞動能力，二是人力資本可以看作能使價值不斷增值的資本，是一種資本性資掘。鐘一鳴，張強(2009)認為由于人力資本的收益性具有流動性和不確定性，生產過程存在風險，不能將增值性作為人力資本的唯一判斷

7、標準。人力資源與人力資本的比較如表1所示。二、人力資源向人力資本的轉化過程從人力資源與人力資本的對比中，可以看出:人力資摞是未開發(fā)的人力資本g人力資本是開發(fā)了的人力資源。通過對人力資源的投入(如教育、崗位培訓、能力遷移)，加上恰當的管理措施，使人力資源更能勝任企業(yè)的崗位，并且員工在這個過程中得到全面發(fā)展，自我價值得到實現(xiàn)，員工滿意度提高，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多收益，投入與收益的差額便形成企業(yè)的價值。人力資源向人力資本的轉化過程如圖l所示。三

8、、固有企業(yè)人力資源管理向人力資本轉化的問題及原因分析企業(yè)員工大致可以分為基層員工、技術員工、中高層管理者。從人力資源與人力資本的對比中，我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)人力資源只有通過不斷加大投入力度，使人力資源變成企業(yè)的人力資本，才能為企業(yè)不斷創(chuàng)造價值。但國有企業(yè)對員工的管理多集中在員工的招聘、薪酬及待遇、考勤、晉升、人事檔案管理等，員工管理基本上還處于吃“大鍋飯“的狀態(tài)。對員工的利用多、培訓少，單純把員工作為企業(yè)的種“無形資源很少對其開發(fā)，使人力資源

9、的價值很難增值。這種狀況也導致國有企業(yè)員工工作積極性不高，組織紀律渙散，甚至出現(xiàn)“棍日子“的想法，真正想做事的人卻無用武之地g再加上跨國公司不斷進入中國市場，他們在人力資源管理上的優(yōu)勢，導致國有企業(yè)優(yōu)秀人才不斷流失，造成國有企業(yè)里“劣幣驅逐良幣“的現(xiàn)象。國有企業(yè)要想持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，就必須重視并有效解決這一問題。導致國有企業(yè)人力資源管理存在問題的原因主要有以下幾個方面:2、崗位培訓隊能力遷移圖1人力資源向人力資本的轉化過程MODERNBUS

10、INESS現(xiàn)代商業(yè)249HumanR巴S口urcesI人力資源(一)制度設計層面的原因國有企業(yè)雖然在改革開放以來破除了計劃經濟體制的束縛，但對人的管理仍然存在“官本位“的弊病。企業(yè)人事制度不完善一把子“權力過大，不受約束，導致一言堂，使得人才招聘不公開、不透明，甚至出現(xiàn)公司人員之間人情味過濃、姻親關系嚴重，論資排輩的現(xiàn)象普遍，造成人崗不能很好匹配，員工不能勝任本職工作，培訓難度極大。國有企業(yè)的壟斷地位在市場經濟的競爭中占據了政策和資晾優(yōu)

11、勢。在2012年《財富》新公布的世界企業(yè)500強中，中國大陸企業(yè)有的家，除5家民營公司外，其余全部為國有或國有控股企業(yè)，其中42家是國務院國資委監(jiān)管的中央直屬企業(yè)。正是這種先天優(yōu)勢，使得國有企業(yè)人事改革的動力不足。并且，大部分國有企業(yè)的高層管理者同時也是政府高官，使得固有企業(yè)的行政色彩濃厚，導致企業(yè)管理者不能專心搞管理，人盡其才、物盡其用的局面很難形成。(二)教育層面的原因據全國就業(yè)工作座談會公布的數據，2011年高校畢業(yè)生人數為660

12、萬人，2012年高校畢業(yè)生規(guī)模達創(chuàng)紀錄的680萬人，總數增加20萬人，高校畢業(yè)生已經成為勞動力市場的主要力量。而現(xiàn)階段我國基本還處于應試教育階段，考試方式、專業(yè)設置都由政府決定。再加上對教育投入不足，使得學校在專業(yè)設置上傾向于“掙錢“的專業(yè)，導致熱門專業(yè)和冷門專業(yè)兩極分化極其嚴重，培養(yǎng)的畢業(yè)生與社會需求不相匹配，畢業(yè)生的就業(yè)能力和職業(yè)道德低下。我國教育技入嚴重不足且地區(qū)性結構失調。據教育部的統(tǒng)計公報，2011年國家財政性教育經費占國內生

13、產總值比例為3.93%，經濟合作與發(fā)展組織(OECD)2005年在《教育概覽》中對28國公共教育支出統(tǒng)計披露，平均占國內生產總值的比例為5%，我國對教育經費的投入遠低于世界平均水平。并且，不同地區(qū)間的教育投入和教育政策差距很大。發(fā)達地區(qū)教育技入多、政策優(yōu)勢明顯，導致優(yōu)質的教育資源向發(fā)達地區(qū)傾斜，人才資源在各地區(qū)的分配不均。(三)公司層面的原因由于受金融危機和經濟形勢的影響，為了降低成本，大部分企業(yè)不愿再招聘人才，而是充分利用短期實習生，

14、尤其是利用在校學生來充實公司勞動力，把企業(yè)人力資源僅僅作為廉價勞動力。這種狀況導致公司在員工培訓力度上動力不足，縮減職工培訓經費。據統(tǒng)計，我國數千萬家的企業(yè)經營管理人員每年培訓量不足叫，國外企業(yè)包括中小企業(yè)每年的培訓支出最低為公司薪資總額的3%，而我國大中企業(yè)對此的支出平均不足0.5%，人力資源的優(yōu)勢很難發(fā)揮出來。四、國有企業(yè)由人力資源向人力資本轉化的對策面對市場的激烈競爭，國有企業(yè)要轉變觀念，重視人力資本在企業(yè)發(fā)揮的重要作用，加大投入

15、、采用各種有效管理措施，實現(xiàn)人力資源向人力資本的轉化，，提高企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)做大做強。(一)轉變觀念，提高認識國有企業(yè)管理層要將從人是“成本“、“資源“的觀念向人是“資本“的觀念轉變，從西方發(fā)達國家的經驗來看，人力資本的投資回報率要遠遠高于對一般物質資產的投資，美國經濟學家舒爾茨曾估算，物力投資增加4.5倍，利潤相應增加3.5倍$而人力投資增加3.5倍，利潤將增加17.5倍。要充分認識到人作為企業(yè)第一資本的重要性，尤其企業(yè)決策層

16、要認識到這一點。(二)充分發(fā)揮繼續(xù)教育和崗位培訓的作用企業(yè)管理者要加大投入，為員工創(chuàng)造學習機會，比如:定期舉2日3現(xiàn)代商業(yè)MODERNBUSINESS辦培訓班、“一幫一“、建立“傳幫帶“機制，讓優(yōu)秀員工的經驗能夠不斷傳承，使員工與企業(yè)共成長。建立不斷學習的組織文化和企業(yè)氛圍，實現(xiàn)員工自學與企業(yè)培訓相結合，建立學習型組織。破除企業(yè)中“單向“學習現(xiàn)象，讓老員工也能不斷更新知識，使新老員工能夠在相互學習、共同進步的過程中實現(xiàn)企業(yè)增值，讓人力資

17、源優(yōu)勢真正變成人力資本優(yōu)勢。(三)建立長效激勵機制建立合理且符合市場規(guī)律的長期薪酬機制永遠是一項重要的激勵措施?？梢越梃b一些跨國公司的經驗，實行“高績效、高薪酬“的模式，要有一套合理、量化的績效考評制度，讓員工的薪酬水平拉開檔次，建立“能者多勞“的機制，創(chuàng)新薪酬方式，引入股票、期權、勞動分紅等激勵方式在實行物質獎勵的基礎上，也要重視精神激勵。根據馬斯洛的需求層次理論，人的需求從低到高可以分為:生理需要、安全需要、歸屬需要、尊重的需要、自

18、我實現(xiàn)的需要。要創(chuàng)造一個相互尊重、相互信任的企業(yè)文化，讓企業(yè)成為員工的“第二個家“。完善員工的晉升渠道，增加員工晉升機會，創(chuàng)造員工參與管理的機會，培養(yǎng)員工的主人翁意識，讓員工感到在企業(yè)中是有希望的，不斷提高員工工作積極性和滿意度，發(fā)揮員工的工作潛力。(四)做好人力資源規(guī)劃“凡事預則立，不預則廢“。企業(yè)要在員工招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效管理方面做好長期規(guī)劃。要從企業(yè)戰(zhàn)略的高度制定人力資源規(guī)劃，深刻全面分析企業(yè)的組織架構和內外部環(huán)境、人員

19、供求、完善人力資源制度、人力資源費用的預算編制和執(zhí)行等，使人力資源規(guī)劃系統(tǒng)化，讓人力資源向人力資本的轉換真正落到實處。五、結論國有企業(yè)要提高自身競爭力，應當重視人力資本的重要性。在企業(yè)人力資源向人力資本的轉化問題上，要轉變觀念、提高認識g加強企業(yè)培訓，創(chuàng)新培訓方式方法，注重實效，建立適合本企業(yè)的激勵機制，調動員工的工作潛力:做好規(guī)劃，服務企業(yè)全局。因參考文獻[1]舒爾茨.人力資本投資[M].北京.商務印書館出版手土，1998.[2]胡君

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