崗位輪換促進人力資源開發(fā)

1、■—■●●●_—_—__—●_—__——_—_———●___●_COMMUN，C^rJOⅣENTERPRJSE肼^Ⅳ■GEJWEⅣr位輪換(JobRotation)是指企業(yè)有計劃地按照大體確定的期限，讓員工輪換擔任若干種不同工作的做法，從而達到考查員工的適應性和開發(fā)員工多種能力、進行在職訓練、培養(yǎng)主管等目的。歷史上早期出現(xiàn)的工作輪換，是以培養(yǎng)企業(yè)主的血緣繼承人(例如企業(yè)主的長子要繼承父業(yè)等)為目的，并不是制度化的人力資源管理措施。在現(xiàn)代

2、企業(yè)中，這一方法被推廣應用到更大的范圍，成為人力資源管理系統(tǒng)中一項重要的制度。實施崗位輪換漸成潮流目前，國內(nèi)外知名企業(yè)實施崗位輪換已掀起一股潮流。日本豐田公司、美國摩托羅拉公司、國內(nèi)的聯(lián)想及華為等知名企業(yè)也紛紛運用崗位輪換來培養(yǎng)復合型人才。豐田公司采用輪換工作的方式來訓練工人，從而提高工人的全面操作能力。通過這種工人輪調(diào)的方式，創(chuàng)造條件讓一些資深的技術(shù)工人和生產(chǎn)骨干，把自己的所有技能及知識傳授給年輕工人，解決了后繼乏人的問題。為了重點培

3、養(yǎng)一些管理人員，豐田公司采取5年調(diào)換一次工作的方式，于每年1月1日進行，調(diào)換的幅度一般為5％左右，調(diào)換的工作目標通常是本單位相關(guān)部門。通過幾次崗位輪換，被重點培養(yǎng)的經(jīng)理人員絕大多數(shù)都成為較全面的管理人才，成為業(yè)務上的多面手。美國摩托羅拉公司也普遍實行了工作輪換制度。以其在華投資的天津工廠為例，前工序、后工序和i貝0試部門的工人經(jīng)常進行崗位輪換，這樣不但可以使工人成為技術(shù)上的多面手還能促使工人站在別道工序的角度想問題，從而有效避免了產(chǎn)品質(zhì)

4、量方面的問題。在聯(lián)想，輪崗已成為一種制度，特別是大區(qū)人員的輪換。通常，公司會把空崗情況通報給全體員工，然后由員工自愿報名，最后由公司決定。派往各大區(qū)的人員一般為l至2年。現(xiàn)在一些大區(qū)輪崗回來的人員，有的轉(zhuǎn)入管理序列，有的繼續(xù)從事業(yè)務工作。這些人員由于有了最前沿的基礎經(jīng)歷，做起事情來就有根有底，不虛不飄。華為公司為了在人力資源管理中引入競爭●撰文＼方家平||～躁7足rJIj●、乏，’貝if|7▲1‘l_IJ一●J●。_■●『【Il●●J廠

5、1一，，r■r●_rrJ■■●友萬方數(shù)據(jù)批經(jīng)理人。豐田公司、摩托羅拉等知名企業(yè)通過對工人和管理人員的多崗輪換，培養(yǎng)造就了大批復合型人才，為企業(yè)發(fā)展起到了重要作用。國內(nèi)許多企業(yè)為了培養(yǎng)年輕的領(lǐng)軍人物，也都通過這種方式，讓他們?nèi)ナ煜ふ麄€組織的情況，以便日后統(tǒng)攬全局。通過崗位輪換成長起來的明基公司廣州區(qū)總經(jīng)理王吳在談到自己成長的經(jīng)歷時說：“崗位輪換培養(yǎng)了我適應新環(huán)境的能力，也使我們的組織更具有彈性和活力。這種崗位輪換，加強了我對明基業(yè)務工作的

6、全面了解，也提高了我對全局性問題的分析能力，不僅開闊了我的眼界，也擴大了我的知識面?！比窍粷M，激勵員工。在同一崗位時間長了，就會產(chǎn)生厭煩感，適當?shù)妮啌Q崗位會使人有一種新鮮感，而且也會體會到上面對自己的重視，感受到領(lǐng)導是在有意識地全面培養(yǎng)自己，因此會在新的崗位上施展自己更大的才能。這種方法既能調(diào)動人才的積極性，又能發(fā)現(xiàn)有發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬?，是增強員工工作滿意度的經(jīng)濟有效的方法。崗位輪換還可以減輕組織晉升的壓力，減少員工的工作不滿情緒。由

7、于員工長期得不到應有的提升，必將導致工作的熱情下降。在晉升崗位十分有限，難以滿足員工晉升要求的情況下，就會造成優(yōu)秀員工的流失，而崗位輪換制可以在一定程度上緩解企業(yè)晉升崗位不足通信企業(yè)管理20029CO肼朋UⅣJC^r，OⅣE—TERPRJSE塒^Ⅳ^GE腳EⅣT●●●_—_—■——_—_—_●●—————_——_—____一的壓力。四是避免僵化，利于創(chuàng)新。從心理學角度來說，一般人都有墨守成規(guī)的弱點。換句話說，長期從事于某項工作的人，不論

8、原來多么富有創(chuàng)造性，在經(jīng)過長時間的消磨后，都會逐漸喪失對工作內(nèi)容的敏感而流于照章辦事，有時甚至還會出現(xiàn)推諉扯皮的現(xiàn)象。這種“疲鈍傾向”是提高工作效率和發(fā)揮創(chuàng)新精神的大敵。通過崗位輪換，可以促使職工保持對工作的熱忱和發(fā)揮創(chuàng)造性。例如，在世界一些知名制造企業(yè)，產(chǎn)品設計人員從事產(chǎn)品設計工作大多不會超過10年，就要進行崗位輪換。產(chǎn)品設計人員進行崗位輪換的目的，就是為了不斷補充進新鮮血液，使產(chǎn)品設計能迎合時代潮流不落伍?，F(xiàn)代企業(yè)中，銷售服務部門與

9、產(chǎn)品設計部門之間人員互相輪換也較多，這樣可以起到強化相互聯(lián)系、改善新產(chǎn)品、創(chuàng)新市場的作用。五是適時輪崗，防止腐敗。崗位輪換還有一個十分重要的作用，就是能消除腐敗，防止不正之風的發(fā)生。我國金融、政法等部門就是通過定期輪崗制度來防止腐敗的。對企業(yè)來說，實行崗位輪換，同樣可以有效防止損害企業(yè)利益等行為的發(fā)生。實行崗位輪換應堅持的原則從理論上講，實行崗位輪換的作用是明顯的，但在實際實施中還存在諸多需要克服的困難和阻力。在實際工作中可能出現(xiàn)的問題

10、主要有：對掌握某些復雜專業(yè)技術(shù)不利，可能會使這類技術(shù)水平降低或停止發(fā)展；對保持和繼承長期積累的傳統(tǒng)經(jīng)驗不利，可能使工作效率降低；因業(yè)務上的需要，不能如期進行輪挽職務輪換引起的職務工資變動，可能影響職工收入或使工資計算復雜化；各部門有本位主義思想，不愿意放走骨干員工；缺乏必要的培訓，導致崗位輪換的員工成了“新手”等。為此，在實施崗位輪換的過程中，應堅持以下原則：一是用人所長原則。在實施崗位輪換的過程中，必須堅持人力資源管理的基本原則，即用

11、人所長，避人所短。在制定崗位輪換計劃時，應按照每個員工的能力、特點、興趣、個性等統(tǒng)籌考慮，盡量做到學有所長，提高人才使用效率。為了保證企業(yè)內(nèi)部組織的相對穩(wěn)定，崗位輪換應控制在一定范圍內(nèi)，具體范圍大小可根據(jù)企業(yè)的實際情況決定。二是自主自愿原則。雖然崗位輪換可以提高員工的工作滿意度，但因具體情況不同，效果也會各異。為使得崗位輪換制度發(fā)揮應有的作用，在與員工進行有效溝通的基礎上，可按照自主自愿的原則，實行雙方見面、雙向選擇等方法，盡量減少因崗

12、位的突然變化給員工帶來的心理壓力。三是合理流向原則。企業(yè)中各個部門所負擔的工作職責不同，對員工的素質(zhì)要求也有差異。在崗位輪換時，既要考慮到企業(yè)各部門工作的實際需要，也要盡可能發(fā)揮崗位輪換員工的才能，保持部門之間人才的相對平衡，保證企業(yè)的整體運行效益。四是合理時間原則。實行崗位輪換，應充分考慮輪換的時間周期。如果在短時間內(nèi)崗位變換頻繁，給員工造成的心理壓力將遠大于工作新鮮感帶來的工作熱情，崗位輪換的效果就會適得其反。一般來說，一個員工在同