我國企業(yè)員工職業(yè)生涯管理的架構

1、我國企業(yè)員工職業(yè)生涯管理的架構[摘要]我國應建立起符合國情并可為企業(yè)職工提供不斷成長和發(fā)展機會的職業(yè)生涯管理架構最大限度地使企業(yè)發(fā)展目標與職工自我職業(yè)生涯目標相關聯(lián)從而調動企業(yè)職工的工作積極性最終實現企業(yè)整體績效的提高。[關鍵詞]職業(yè)生涯規(guī)劃管理架構[中圖分類號]G645[文獻標識碼]A[文章編號]100824630(2008)0220045202企業(yè)對所有職工都要進行職業(yè)生涯規(guī)劃與管理通過規(guī)劃職工對自己在企業(yè)的短期和長期目標有一個明確

2、、清晰的認識知道依賴什么條件、通過什么途經和手段才能達成個人的職業(yè)發(fā)展目標。從20世紀70年代中期開始日本經濟進入成熟時期增長速度顯著減慢企業(yè)間競爭加劇傳統(tǒng)的職業(yè)生涯管理已不能適應經濟發(fā)展的要求。為此日本企業(yè)根據企業(yè)經營的需要和對個人能力認可程度建立了一種復線型的職業(yè)生涯通道即:“為同一個員工提供職務等級和職能等級兩種不同的晉升通道即一位員工可以選擇成為企業(yè)中的管理者也可以選擇成為企業(yè)中具有核心專長和技能的專家專家在企業(yè)中也可以獲得和管

3、理者同樣的報酬待遇、權限、地位和尊重。”[1]這一模式在日本企業(yè)的具體實施方式就是現在的職務待遇體系。在這一體系中所有職工都可以找到與其能力相對應的等級通過職能晉升通道而并不僅僅通過職務晉升來獲取相應的待遇水平。一般情況下一個人可以同時擁有兩者但也可以是只有待遇沒有職務的情況。由于職務體系與待遇體系的特點因此職務的任命主要是以公司經營業(yè)務的需要為主也就是保證企業(yè)經營以合理分工授權為原則結合個人能力而做出的決定。而待遇的提升則是以個人的能

4、力為主結合公司經營需要而做出的決定。通過兩者階段性的角色轉換明確了每個職工今后進取和自我實現的“職業(yè)通道”。日本的這種復線式的職業(yè)通道模式有一定的借鑒價值在目前我國企業(yè)職工生涯管理還不太健全的情況下結合我國的實際情況我們有必要合理地來構架企業(yè)職工的職業(yè)生涯。(一)做好企業(yè)職工職業(yè)生涯規(guī)劃在這個規(guī)劃中一個人要寫明在經濟、職位方面的要求個人具備什么樣能力同時清楚企業(yè)的用人政策及發(fā)展方向。職工每2年要列出個人規(guī)劃清單以及實現的條件。企業(yè)依據職

5、工規(guī)劃對其考核考核內容一般為:(1)對于個人的能力考核。包括管理能力、業(yè)績指標、溝通和協(xié)調能力、工作經驗、創(chuàng)新能力。(2)提升的方式:在排除工作年限、學歷、性別、國籍等因素后僅以能力、業(yè)績評價為標準來開展。結果分兩種情況:一種是升級升級時的條件一般是在連續(xù)規(guī)定年限內達到要求的評價條件就可自動提升。另一種是升格這種提升方式除了在評價上比升級的要求高出許多、形成一定的間距外還需具備其他的一些條件如:(1)撰寫自我推薦信:也就是接受考核的人以

6、突出自己的業(yè)績、抱負為重點撰寫“自我推薦信”一是表明本人有積極向上的愿望另一方面也反映個人的特有技能(2)工作匯報:是被審查者對日常工作所持有的看法以及對其改善的積極態(tài)度等它也是審查的一項內容。這對于接受考查人員來說是對平時思考的問題進行歸納和總結(3)由公司人力資源部門組織的相關部門領導的面試評價。這種面試可以采用標準化的面試表格在面試前確定面試項目然后由面試人員按指定項目和分值進行評分。(二)改善企業(yè)職工職業(yè)生涯管理方式首先在招聘員

7、工方面以國家大力發(fā)展高等職業(yè)教育為契機引導高等職業(yè)學校自覺整合社會力量為企業(yè)培訓職工大幅降低企業(yè)培養(yǎng)所需的員工的成本。其次當新職工進入企業(yè)后企業(yè)要鼓勵和幫助職工做好個人的職業(yè)生涯設計和規(guī)劃依據本人規(guī)劃及學校學習成績教師進行推薦給予新職工第一份挑戰(zhàn)性的工作在工作了一定時間后要求其寫出以職業(yè)生涯為導向的工作績效評估報告企業(yè)以此為依據進行考察評價。然后對全體有進取意愿或評價不高的職工進行工作輪換最后形成每名職工可以自我實現的“職業(yè)通道”。第三

8、在職業(yè)發(fā)展階段要努力營造職工與企業(yè)達成良好“心理契約”的氛圍積極鼓勵職工最大限度地發(fā)現自己職業(yè)發(fā)展的機會和空間培養(yǎng)其奉獻精神在晉升時統(tǒng)籌考慮“憑資歷”和“憑能力”之間的均衡將擬提升的職工送入高等職業(yè)技術學院進行必要的短期培訓并以職業(yè)發(fā)展為導向在正式化程序與非正式性之間作出取舍和調和。要時常為企業(yè)的退職老職工“送溫暖”整合人心以增強在職職工的組織忠誠感。(三)適時調整企業(yè)職工職業(yè)生涯當一個部門內出現業(yè)務能力超出現有管理者的人員時如果原有人

9、員業(yè)務能力水平并沒降低則可以讓新人取代原有的管理者而原有的管理者仍然保留原有的待遇只是沒有業(yè)務和人員的支配權。這樣在新任管理者外出時他仍可履行相應職務的權力與責任。另外在有職位調整的機會時他也可擔任新的同級職位。這樣既保證沒有打消個人工作的積極性保留了人才同時也可以使得新的有能力的人的才能得以發(fā)揮并且企業(yè)并不需要新增職位以滿足人員提升的職位設置需要保持了人員配置的合理結構促進了人才的成長使得有才華的人得到相應的回報有效地促進個人積極性的