扁平化組織結(jié)構(gòu)下的員工晉升路徑問題探討

1、●人力資源開發(fā)《經(jīng)濟(jì)師》2004年第2期扁平化組織結(jié)構(gòu)下的員工晉升路徑問題探討摘要：隨著壘球信息技術(shù)的飛躍發(fā)展，新經(jīng)濟(jì)時代的到采企業(yè)的組織鮚構(gòu)正發(fā)生著深劉的變化。文章從受工晉升蓐徑設(shè)計在企業(yè)人才資源管理中的地位分析入手，闡速了組織結(jié)構(gòu)由金字塔型向扁平型轉(zhuǎn)變是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，論速了由于組織結(jié)構(gòu)扁平化而對員工晉升帶來的負(fù)面影響：如員工的昔升空間越來越狹小，易出現(xiàn)事業(yè)發(fā)展中的“高原穩(wěn)定現(xiàn)象”等等。最后詳細(xì)探討了扁平化組織姑構(gòu)下幾種員工

2、晉升路徑的設(shè)計方法，并培出了各種晉升路徑的連用范圍。關(guān)饕詞：組織結(jié)構(gòu)扁平化哥升路徑中圖分類號：心729文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1004—4914(2004)0215402隨著壘球信息技術(shù)的飛躍發(fā)展，新經(jīng)濟(jì)時代的到來，盤業(yè)的組織姑構(gòu)正發(fā)生著深劉的變化。傳統(tǒng)的盤字塔式的生II織結(jié)構(gòu)巳經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)組擔(dān)發(fā)展的需要了它正在被一種扁平式酌組織站構(gòu)所代替。組織結(jié)構(gòu)的扁平化給現(xiàn)代盤業(yè)對員工的職業(yè)發(fā)展管理帶來了許多值得矸究的問題，尤其是其對企業(yè)員工

3、的晉升路程帶來的影響更值得我們?nèi)ヌ接?。一、員工晉升路徑在企業(yè)人力資弧管理中的地位設(shè)置晉升路徑，是企業(yè)人力貴源管理中組織職業(yè)發(fā)展管理工作的柱心。所謂員工的晉升路徑是指一十人在企業(yè)組織中經(jīng)過自己的努力和外部環(huán)境的支持而取得職業(yè)向上發(fā)展所經(jīng)過的路線。舞特點包括：一是晉升路徑系組織所鋪設(shè)服務(wù)于員工個人。二是晉升路輕是可選擇的職業(yè)發(fā)展路線在一個組織中可以有多種表現(xiàn)形式，井且隨著環(huán)境的變化而改變，其中心內(nèi)容是組織把適臺從事特定職業(yè)或職位的人員匹配到

4、位幫助個人設(shè)計和取得最適合于其發(fā)展成長的事業(yè)生涯目標(biāo)和發(fā)展機(jī)套，做到人盡其才、才盡英用。速時于個人、組織和社套都有十分童妻的意義。1良好的晉升路徑將為員工職業(yè)發(fā)展提供廣闊的空間。員工晉升路徑的設(shè)置，將激勵組織中太部分噩工勤奮學(xué)習(xí)、努力工作和不斷進(jìn)取。員工只有立足當(dāng)前，腳琦實地千好現(xiàn)崗工作，才能在實現(xiàn)蛆織目標(biāo)的過程中擊追求自身的全面發(fā)展。在一十婦織中建立良好的昔升路徑對個人的奎面發(fā)展、企業(yè)經(jīng)濟(jì)的提升、社奇的進(jìn)步和繁榮部是有益的。2良好的晉

5、升路徑有利于崗位與能力匹一154一●李華李傳昭配，提高企業(yè)的凡力奇源利用率。實現(xiàn)托扳匹配是管理的一個重要原理，是優(yōu)化人力資源配王充分生掘和利用人的潛力，提高人力童源利用效率的一項重奏任務(wù)。晉升路徑為員工轉(zhuǎn)換崗位提供支持和保障，健員工在職業(yè)發(fā)展過程中找到適合發(fā)揮自己特長的場所，使積極性、創(chuàng)造性得到最大程度的發(fā)揮，實現(xiàn)崗位與能級的對應(yīng)。3正好的晉升路徑有利于促進(jìn)企業(yè)人力資濰的可持續(xù)發(fā)展?？茖W(xué)的晉升路徑將為企業(yè)營造一個信任人、依靠人、培養(yǎng)凡的

6、文化氛圍為員工創(chuàng)造一個舞臺。貞工通過自己在職業(yè)上的發(fā)展，可體套到工作扣生活的真正價值從而強(qiáng)化員工的歸屬感和使命感，與倉業(yè)共刨佳蜻。抖學(xué)的晉升路徑還將為員工的發(fā)展提供盎好的氛囤，使盎業(yè)員工酌技能水平、創(chuàng)造性和主動性相時比較穩(wěn)定，甚至提升，遣對于企業(yè)德定人才隊伍，促進(jìn)企業(yè)人力資舜的可持續(xù)發(fā)展具有十分重要的意史。二、組織結(jié)構(gòu)扁平化是現(xiàn)代發(fā)展的必然趨勢l壘字塔組織結(jié)構(gòu)廈其在新經(jīng)濟(jì)時代所顯章出采的弊端。在組織設(shè)計中根據(jù)管理層次的多少和管理幅度的寬

7、窄，可有兩類典型的組織結(jié)構(gòu)可供選擇：一是疊字塔結(jié)構(gòu)型，即管理屢次較多，而管理幅度??；二是扁平結(jié)構(gòu)型，即管理屠挺較少，而管理幅度較大。進(jìn)兩種結(jié)構(gòu)移式的特征不同，前音高而瘦，后者扁而平。盤字_塔型組織結(jié)構(gòu)，在其形成期適應(yīng)了當(dāng)時生產(chǎn)力發(fā)展水平的要求成為工業(yè)文明的一種象征。但是20世紀(jì)末期知識經(jīng)濟(jì)時代的來臨，引發(fā)了曼為激烈的市場競爭和諸多方面迅速而深刻的變化，巨大而僵硬的坌牢塔屠援鮚構(gòu)的弊端日益顯露出采：管理屢次過多，機(jī)構(gòu)臃腫，信息傳遞幔，且信

8、息棱易失真；職權(quán)等疑森嚴(yán)，上下援溝通困難，容易滋生官僚作風(fēng)；組織僵化，對市場反應(yīng)速度慢從而削弱了盤業(yè)的市場競爭力；缺乏創(chuàng)新機(jī)制，員工及其部門問相互協(xié)調(diào)配合差，不易形成田隊舍力；隨著組織規(guī)模的不新擴(kuò)大，枉易出現(xiàn)權(quán)力過分集中人浮于事、捷策緩慢的被動局面。2蛆織結(jié)構(gòu)扁平化是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必然趨苷。蛆織結(jié)構(gòu)扁平化乏相對于傳統(tǒng)的金字塔型組織結(jié)|旬而言的，是對傳統(tǒng)組織蛄構(gòu)的變革與創(chuàng)新。所謂組織結(jié)構(gòu)扁平化，連指以信息作為主軸和中心結(jié)構(gòu)，把中間管理幅度

9、加寬職能加以擴(kuò)展將原來的管理層次壓縮或減少，允許內(nèi)郝蛆臺多樣化，旨在調(diào)動各層級管理人員、作業(yè)人m的主動性和創(chuàng)造性并表現(xiàn)對環(huán)境反應(yīng)敏艦決策迅速的一種柔性、簡潔、更活的企業(yè)組織模式。三、組織結(jié)構(gòu)扁平化下傳統(tǒng)的員工晉升路徑所面臨的挑戰(zhàn)1與壘字蝽型組織蛄構(gòu)相適應(yīng)的單價梯晉升路徑。傳統(tǒng)的員工晉升路輕，即單階梯晉升路徑是指員工在一十組織內(nèi)的職業(yè)發(fā)展申，只能從一個特定的工作到下一十特定的工作的單階梯連輕上進(jìn)行縱向晉升。員工所處的每一十當(dāng)前的工作連下一

10、個較高層工作的必要準(zhǔn)備，一名受工必須一級接一衄地，從一十工作到下一十工作進(jìn)行變動，以獲得所需要的經(jīng)歷牽準(zhǔn)備。在傳統(tǒng)的疊卒蝽型的組織結(jié)構(gòu)中，強(qiáng)調(diào)的是命令與控制，在許多公司的員工晉升路徑中工程師和科研人員盹罅得到青升的惟一逢徑就是進(jìn)入管理層。在這種情鞏下，員工的任務(wù)被清晰地描述出束，企業(yè)根據(jù)組織層鍍化和等箍化的機(jī)構(gòu)設(shè)王，建立清晰的員工晉升路拽，誼晉開路徑最大的優(yōu)點是它一直向前建伸，它清晰地展示在員工面前，讓員工清楚地了解白己社須向前發(fā)展的特

11、定工作序列。2扁平化組織鮚構(gòu)給企業(yè)員工晉升帶來的挑戰(zhàn)。隨著組織結(jié)構(gòu)的扁平化，傳統(tǒng)的員工晉井路徑遇到了許多無法克服的矛盾。其主妻表現(xiàn)可歸蚋為烈下三個方面：第一，員工的晉升空間越采越捷小。組織結(jié)構(gòu)扁平化最直接酌效果就是管理層次的大大減少而導(dǎo)致中間管理崗位的太量消失，這無蕞使組織中原本就十分激烈的晉升競爭變得更為嚴(yán)峻。由于晉升是蛆織在員工的職業(yè)管理中一項非常重要的工作那些被提升酌員工將比提升前負(fù)有更大的責(zé)任。擁有更大的權(quán)力同時也往往得到更高的

12、工資報酬、更好的福利以及苒他特權(quán)。可見，如何輯決目組敬鮚構(gòu)扁平化而帶來員工晉升崗位的不足，將直接影響企業(yè)員工的安全需要、歸宿感的需要是否可雙得雪l增強(qiáng)彰響員工在組織中的事業(yè)能否持續(xù)健康發(fā)展等等，這些都將是現(xiàn)代企業(yè)監(jiān)須設(shè)法加以解決的難題。年二，員工易出現(xiàn)事業(yè)發(fā)展中的“高原穩(wěn)定現(xiàn)皋”。高原穩(wěn)定現(xiàn)象是指組織蛄構(gòu)扁平化導(dǎo)致員工在企業(yè)內(nèi)的晉升機(jī)會是大減少時，很多雇員都套炭現(xiàn)并且感覺自己的職業(yè)發(fā)展停滯且穩(wěn)定在一個時點上?！陡咴€(wěn)定陷阱》(1mePh

13、eauTIap)一書的作者朱迪思巴得堆克(J出dlB虹dwlcl【)將此點稱之為高原穩(wěn)定點。高原穩(wěn)定現(xiàn)象是現(xiàn)代企業(yè)必頑關(guān)注的一個現(xiàn)實問惠因為有些被評估高蜻兢工作者的員工，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)自己赴在高原穩(wěn)定點上，他們就可能離開這個套司到別的地方去尋求發(fā)展。而且那些將自己的工作看成是世俗的、無出路的工作的雇員，將不套努力創(chuàng)造最高質(zhì)量的工作成果。因此，如何消除員工職業(yè)炭展中易出現(xiàn)曲禹原穩(wěn)定現(xiàn)末，將直接關(guān)系|0整個奎業(yè)人力資源的穩(wěn)定和企業(yè)的健康發(fā)展，速

14、也是現(xiàn)代企業(yè)玨額加m解擊的一個緊迫問題。第三，知識員工易面臨事業(yè)困境。信息時代也稱之為知識蛭濟(jì)時代事業(yè)圉境是措企業(yè)里的知識員工(如工程師、程序設(shè)計員、研究開萬方數(shù)據(jù)《經(jīng)濟(jì)師》2004年第2期●人力資源開發(fā)發(fā)人員等)在自己所在的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)是非常優(yōu)壽的置工，而且他們中的一部分人愿意在自己所在的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)繼續(xù)發(fā)展。但是組織為他們設(shè)計的晉升路徑很短超過來一個層班后就必須蚋入管理屢系列向上晉升。蛄果，優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人亞中的一部分人可能不愿意也可能

15、沒有足蟛的能力充當(dāng)～十出色的管理人員，所以這甘員工個人和組織都是一種損失。這種現(xiàn)象在我國的國有盤業(yè)里表現(xiàn)礙尤為明顯，不管這個人從事什幺樣的職業(yè)，如果其業(yè)績兜出，最終都將成為某一扭別的行政干部。這樣一種“官本位”的受工職業(yè)發(fā)展管理方式不僅對員工個人的專業(yè)前程，而且對扭織的罄律靖效都有嚴(yán)重的盛面影響。四、扁平化組織結(jié)構(gòu)下員工的罾升路徑設(shè)計1水平晉升路徑。隨著組織蛄相從奎字塔型向扁平型特?fù)Q，管理崗位的大量減少伴隨著圉隊生產(chǎn)模式的大量出現(xiàn)，企業(yè)

16、將要多的按照項目或者顧客需求束組織員工，而不再嚴(yán)格的按照職能來組織因此要求員工擁有多方面的技能知識。此外。隨著社會的進(jìn)步員工對自己職業(yè)發(fā)展成功的現(xiàn)磐也在發(fā)生著深劉的變化他們不再局限于傳統(tǒng)意是上的職位昔升，而更多地偏向于工作上的自豪虐和成就感，在此岢菁下企業(yè)應(yīng)大力挺倡并蛀勵員工在本公司的多個部門或事個地區(qū)間進(jìn)行橫向調(diào)動井在組織中規(guī)定，員工能夠有機(jī)會獲得橫向發(fā)展就是晉升，這種晉升并沒有帶給他職務(wù)上的升遷，但獲得了薪水的增加和組織的承認(rèn)，我們

17、把它稱之為水平晉升。這種新型的水平晉升路徑主要表現(xiàn)為員工職務(wù)資格的積累而不再是地住的變化。為此現(xiàn)代企業(yè)須重新建立員工職業(yè)發(fā)晨的價值趨向用心理成功文化取代晉升文化在晉升觀憊的引導(dǎo)方面，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊合作精神，教育員工轉(zhuǎn)變對職業(yè)成功的看法，即成功恚味著內(nèi)在的成就感和薪水的增加，而不純粹是職務(wù)上的提高而已。水平晉升路徑時那些咀目隊協(xié)作曲主的科研型中小企業(yè)比較實用。2舟狀晉升路徑。它姓水平晉升路徑為基礎(chǔ)，是縱向發(fā)晨的工作序列與橫向發(fā)展機(jī)會的綜合交叉。

18、這一路徑承認(rèn)在某些層次的工作經(jīng)驗的可替換性，規(guī)定員工在向上一級職位晉升之前，曲須首先進(jìn)行同職位等疑崗位的工作調(diào)動即在前述中我們稱之為的水平晉升使員工在撤向晉升到較高屢職位之前具有拓寬和豐富本層次工作經(jīng)驗的經(jīng)歷。這種路徑比特統(tǒng)的單階梯晉升路徑更現(xiàn)實地代表了黃工在組織中的發(fā)晨機(jī)套。這種虹L向和橫向地選擇交錯，一方面大大地減少了晉升職位酌堵塞，從而緩解了奎業(yè)晉升空問的壓力；另一方面。它在一定程度上時消除員工的高原穩(wěn)定現(xiàn)象具有十分積極地作用。對

19、太部分扁平型蛆虹鮚構(gòu)型的企業(yè)而言水平晉升路徑和網(wǎng)狀晉升路徑具有一定的參考價值其適用范圍并沒有特別的限制，企業(yè)應(yīng)當(dāng)樁據(jù)組擔(dān)內(nèi)職務(wù)平臺的多辜、對人受綜合技術(shù)素質(zhì)的要求等進(jìn)行曼活的設(shè)計。3雙階梯首升路徑。在當(dāng)夸知識經(jīng)濟(jì)時代里專業(yè)知識和管理技能同樣重要。在人們傳統(tǒng)的認(rèn)識中，雙階梯晉升路徑專指的是為經(jīng)理人員和專業(yè)技術(shù)人黃各自設(shè)計的一個平行晉升體系妊理人貞使用經(jīng)理人員的晉升渠道，專業(yè)技術(shù)人員使用專業(yè)技術(shù)人矗自己的晉升渠道，這兩條首升渠道在責(zé)任、報酬

20、和穢響力等方面都具有可比性。但這里出現(xiàn)了這樣一個問題由于每個員工都有自己的職業(yè)意愿和職業(yè)渴望，除太部分員工基本上遵循這種習(xí)匿上的雙階梯晉升渠道外，我們不能排除有的員工懸意井有能力從管理型向?qū)I(yè)技術(shù)型轉(zhuǎn)換，有的員工愿意并有能力從專業(yè)技術(shù)型向管理型轉(zhuǎn)變的現(xiàn)實情況。因此，在魁階梯晉升路徑的謾1上，我們認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)允許組織根據(jù)貞工的實際能力和其對自身職業(yè)發(fā)展的愿望，既可以將具有高技能的(上接第153更)如果對于～個以創(chuàng)新為核心理念的組織在選拔人才

21、晉升或人才的時候，創(chuàng)新能力將是較重要的一個指標(biāo)。六、如何平面地掌握每一個人的整合狀態(tài)當(dāng)我們確定了某一職位成功業(yè)績所需要的核心要素，并明確了每一要素的構(gòu)成與測量方法時即可用雷達(dá)圖來管理每名員工。以一名終端促銷為側(cè)，最優(yōu)良的業(yè)績?nèi)Q于：其對職責(zé)認(rèn)識的清晰程度、促銷行為的基本程序、優(yōu)秀促銷的標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)成優(yōu)秀的方法、個人完成職責(zé)的能力、個人所具備的突破職責(zé)的動力、完成這一職責(zé)所需要的資源可得性、對完成質(zhì)量的考核的及時性與準(zhǔn)確性，我們提煉為：職責(zé)、

22、程序、標(biāo)準(zhǔn)、方法、能力、動力、資源、考核。形成雷達(dá)圖(見圖1)。七、找到理想與現(xiàn)狀的差距在上面的雷達(dá)圖中，最優(yōu)秀的員工在每一方面都可達(dá)到最外圍的10分，而現(xiàn)實足不同的員工經(jīng)過測量會具備不同的折線圈。最凹的地方是最需要立刻補(bǔ)足的；最凸的地方是立刻需要進(jìn)行整理進(jìn)行組織內(nèi)傳播與分享的，也是需要表彰的。而完成個人的整合比較容易。整個組織的整臺首先要r解每個人的缺失找到其核心整合要索，于是設(shè)計個人的培圳方案并將組織中若干人的方案放在一起，找到共同

23、要素，分出公共培訓(xùn)課目、專業(yè)培訓(xùn)課目實施定向?qū)I(yè)培訓(xùn)。而對于無法通過培口Ⅱ解決的缺失，要采取其他手段，如溝通、內(nèi)部傳播在找到團(tuán)隊共同目標(biāo)的基礎(chǔ)上，結(jié)合個人能力掛術(shù)人員晉丹到管理崗位兄可姒犄管理人員調(diào)動到技術(shù)崗位顯然，在這種情況下，雙階梯晉升路徑的含叉應(yīng)拓寬，即經(jīng)理人員和專業(yè)技術(shù)人員在職業(yè)晉升躥往上可允許相互變更，因此也可把晉升路徑稱乏為雙階梯交叉晉升路徑。雙階梯晉升路徑時那些技術(shù)分工不十分復(fù)雜的中小型企業(yè)比較適用4多階梯晉升路徑。這種晉

24、升路徑安際上是疽階梯晉升路徑的一個擴(kuò)展。由于雙階梯晉升路徑甘專業(yè)技長人員晉升的范圍限制太竄，為此，如將一個技術(shù)梯分為多十技術(shù)階梯時雙階梯晉升路徑也就變成了事階梯晉升路徑，同時也為專業(yè)技術(shù)人員的職止發(fā)展提供了更大的空闡?？傊憧椪緲?gòu)扁平他將對現(xiàn)代仝也人力資源管理的各個方面都將產(chǎn)生較大的影響。需要說明的是，奉吏雖然探討了一些可供現(xiàn)代企業(yè)參考的員工晉升路徑模式但這些晉升路徑模式井不正孤立和靜止的，而是可以并，l存在且能加以綜合運(yùn)用的、時一個具

25、體的盤業(yè)而言，究競采用何種晉升路徑束滿足組織和員工的共同需要，我們認(rèn)為這并沒有一個放之四海而皆準(zhǔn)的模式，每一十士業(yè)都鹽頸結(jié)合組織自身的特點和內(nèi)外環(huán)境的實際情況并加以綜夸研究后，才能確實時蔓工的晉升路徑進(jìn)行行之有效的設(shè)計，參考文獻(xiàn)：1【美]R韋恩蒙迪，羅伯特M諾埃人力資源管理【MJ經(jīng)灃科學(xué)出版社，200l2[蔓]詹姆斯w沃克(曼重芳譯)人力貴源戰(zhàn)略【M】中國人民大學(xué)出版社，20叭3【美1雷蒙德A諾伊(撩芳澤)雇員培訓(xùn)與開發(fā)[MJ中國人民走

26、學(xué)出版社，200I4張一馳凡力資源管理教程[M]北京大學(xué)出版社，199q(作者單位：重慶戈學(xué)經(jīng)濟(jì)與工商管理學(xué)院重慶4()0【)44)(責(zé)蝙：青偉)資源來明確角色分工與角色扮演的關(guān)系理順支持與內(nèi)循環(huán)系統(tǒng)，有助于組織進(jìn)人良性狀態(tài)。理念作為核心的組織管理要素，進(jìn)行人力資源的整合，在激烈的競爭社會中，尤其是高知人群，勢在必行。圍1圜髹藕迅型圓組織對環(huán)境的應(yīng)變，需要在理念指導(dǎo)下的刨新行為。因此，對企業(yè)核心理念的提煉要建立在廣泛的組織基礎(chǔ)上，并要再