美國通用電氣公司組織結構及其變革研究

1、經(jīng)營管理美國通用電氣公司組織結構及其變革研究一張立文華東理工大學[摘要]美國通用公司是世界上最大的電氣和電子設備制造公司，本文通過對通用公司的外部環(huán)境、組織結構、戰(zhàn)略使命以及三者之間的相互聯(lián)系進行研究分析。從國際環(huán)境和經(jīng)濟影響、市場影響、信息技術影響、人力資源影響等方面討論GE外部環(huán)境的不確定性。GE組織結構變革主要從扁平化、業(yè)務重組和構建無邊界化組織三個方向。GE主要的長期戰(zhàn)略主要有全球化、服務、電子商務和六西格瑪。最后，從對GE的組

2、織分析得出結論，提出對現(xiàn)實的借鑒意義。[關鍵詞]通用電氣公司戰(zhàn)略使命外部環(huán)境組織結構一、引言美國通用電氣公司的歷史可追溯到托馬斯愛迪生，他于1878年創(chuàng)立了愛迪生電燈公司。1892年，愛迪生通用電氣公司和湯姆森一休斯頓電氣公司合并，成立了通用電氣公司(GE)。GE是道瓊斯工業(yè)指數(shù)榜自1896年設立以來惟一至今仍在榜上的公司?，F(xiàn)在通用是美國也是世界上最大的電氣和電子設備制造公司，它的產(chǎn)值占美國電工行業(yè)全部產(chǎn)值的1／4左右。GE在金融服務、

3、基礎設施建設和媒體市場共擁有五大業(yè)務部門，公司業(yè)務，從飛機發(fā)動機、發(fā)電設備、水處理和安全技術，到醫(yī)療成像、商務和消費者金融、媒體內(nèi)容和工業(yè)產(chǎn)品，客戶遍及全球1O0多個國家，在全球雇傭了超過327萬名員工。二、GE的外部環(huán)境GE的外部環(huán)境包括產(chǎn)業(yè)、原材料、人力資源、財務資源、市場、技術、經(jīng)濟環(huán)境、政府、社會文化和國際環(huán)境。GE的不同部門存在不同行業(yè)，面臨的外部環(huán)境各不相同，環(huán)境的不確定性也不相一致。例如，GE的消費與工業(yè)產(chǎn)品部門，主要包括

4、家電產(chǎn)品、電子消費品、電力傳輸、照明產(chǎn)品等，雖然面臨大量的外部因素，但外部因素變化較為緩慢，因此此部門處于中低不確定性環(huán)境。GE的NBC環(huán)球是全球領先的媒體和娛樂公司之一，面向全球廣大受眾開發(fā)、制作并營銷電影、電視、新聞、體育和特別活動等，它不僅面臨大量不相似的外部因素，且這些因素變化頻繁而不可預測，因此NBC面臨的是高度不確定的外部環(huán)境。從GE公司整體來說，決定它外部環(huán)境不確定性的因素主要有一下幾方面：1來自國際環(huán)境和經(jīng)濟的影響。隨著

5、經(jīng)濟的發(fā)展和全球化的進程，產(chǎn)品得以在全球范圍內(nèi)更廣泛的流通，同時許多國家、地區(qū)、公司也迅速發(fā)展，GE不但面臨來自日本和歐洲的競爭，更要面臨新興發(fā)展中國家的沖擊。GE原來的競爭優(yōu)勢逐漸喪失，部分產(chǎn)品失去原有的市場，面臨被市場淘汰的危險，急需加強原有核心競爭力并尋找新的增長點。2來自市場的影響。來自市場的要求不斷提高，消費者越來越理性并能獲得更多信息，更不易被宣傳誘導，對品牌忠誠度降低。面對市場大量因素的迅速變化和優(yōu)勝劣汰的殘酷法則，GE需

6、要更加靈活的組織結構和更快捷的市場反應力、并不斷地進行創(chuàng)新。3來自信息技術的影響。隨著信息技術的飛速發(fā)展，信息傳播地更加迅速廣泛，與外界各方的信息交流更加透明，給外部環(huán)境帶來更多不確定性。這要求組織增加緩沖作用和跨邊界作用，能及時有效地探測環(huán)境變化信息并導入組織的同時，向外部環(huán)境傳遞組織處于良好運作狀態(tài)的信息。對內(nèi)部信息傳遞交流也提出了新的要求。4來自人力資源的影響。隨著全民素質的不斷提高和生活條件◇《商場現(xiàn)代化》2010：；~Fr3F

7、J(下旬刊)總第606期的不斷提升，員工對公司的滿意度要求也不再僅僅局限于工資、升職。面臨知識型人才市場要求的不斷提高，公司需要建設更完善的企業(yè)文化、企業(yè)制度以吸弓l高素質人才的加入。三、GE的使命與戰(zhàn)略GE的使命為：imaginationatwork。中文描述為：夢想成就未來。GE員工致力于將創(chuàng)意轉化為領先的產(chǎn)品和服務，幫助客戶解決最為棘手的問題。GE說：“既然能夠創(chuàng)造未來，何須預測未來”自創(chuàng)立之初，GE就致力將研究工具結合創(chuàng)意靈感開

8、創(chuàng)未來世界。GE這一獨創(chuàng)性傳統(tǒng)創(chuàng)造出一部引以為傲的豐厚歷史，并延續(xù)至今。組織的使命是組織想要到達的，而戰(zhàn)略則是如何到達。GE一直緊緊圍繞自身使命制定一系列戰(zhàn)略計劃，并且總是能夠根據(jù)外界的環(huán)境調(diào)整自身變化。尤其是二十世紀八十年代韋爾奇掌舵以及2001年伊梅爾特接任以來，GE面對內(nèi)部危機和外部挑戰(zhàn)將戰(zhàn)略進行了一系列的變化。從時間上看，戰(zhàn)略分為長遠發(fā)展戰(zhàn)略、中期發(fā)展戰(zhàn)略和短期發(fā)展戰(zhàn)略。長期戰(zhàn)略目標是指企業(yè)發(fā)展方向，不涉及具體經(jīng)營指標。GE主要

9、有以下四大長期戰(zhàn)略：全球化、服務、電子商務和六西格瑪。1全球化戰(zhàn)略。正如上文所述，全球性競爭的加劇，任何一家大型公司都必須適應全球化的發(fā)展要求?！斑@不是選擇，而是必須?！币撩窢柼貙懙?。從1987年，韋爾奇正式宣布對世界市場業(yè)務重組。GE開始了大規(guī)模全球化之路。他對外通過收購、同盟、合資等戰(zhàn)略措施，對內(nèi)進行業(yè)務重組、組織調(diào)整等，同時利用全球智力資源實現(xiàn)管理人員人員和技術的全球化。不斷推進全球化進程。2服務戰(zhàn)略計劃。1994年GE~IJ定了

10、服務戰(zhàn)略及規(guī)劃，次年成立了獨立的服務委員會，并組成執(zhí)行委員會專門策劃服務業(yè)。GE不斷拓展服務對象、發(fā)展服務能力，將服務業(yè)與制造業(yè)徹底分離開來。同時，為了服務業(yè)更好的發(fā)展，韋爾奇提出了“群策群力”的企業(yè)文化?！叭翰呷毫Α焙唵蝸碇v就是把不同級別、不同部門的員工經(jīng)理聚到一起。把員工、客戶及供應商召集到一起討論及發(fā)現(xiàn)問題。它能挑戰(zhàn)慣性思維，減少會議、報告和批準的層級，快速地精簡機構和解決組織問題。同時更加接近顧客市場，增加組織學習能力，激發(fā)員工

11、活力。3電子商務戰(zhàn)略。為了轉向互聯(lián)網(wǎng)，GE通過重塑供銷生產(chǎn)體系、減少中間環(huán)節(jié)、開展“摧毀你的工作”和“壯大你的工作”等方式，改變傳統(tǒng)運營方式，向電子商務化公司轉型。4六西格瑪戰(zhàn)略。六西格瑪戰(zhàn)略是一種質量控制戰(zhàn)略，雖然最早由摩托羅拉公司提出，但是是由GE將之變成一種管理哲學，并上升為企業(yè)文化。六西格瑪對流程進行系統(tǒng)化的設計和監(jiān)控，以數(shù)經(jīng)營管理據(jù)和事實為依據(jù)，消除差異，追求顧客滿意。四、GE的組織結構及戰(zhàn)略對其影響GE現(xiàn)行的組織結構是建立在

12、韋爾奇接手后進行組織結構改革的基礎上，并在之后不斷得進行調(diào)整完善的。由于戰(zhàn)略的轉變必將影響組織的內(nèi)部特征，因此在過去的20多年間，GE的組織結構也在不斷的進行調(diào)整，以適應戰(zhàn)略需要，適應環(huán)境、優(yōu)化自身。筆者認為自1981年GE的組織結構改革大體經(jīng)歷了三個階段，各階段的互有交叉，但重點不同。1以組織的扁平化為重心，從1981年韋爾奇接任GE開始，到1990年左右大體結束，通用也稱之為“零層管理”。當時的GE處于嚴重的官僚化階段，組織結構龐大

13、臃腫、大量終身員工閑置、官僚機制低效、管理層級繁多，有著層層簽字的審批程序和根深蒂固的等級制度。其主要層次自上而下主要包括：公司董事長和最高執(zhí)行部——公司總部——執(zhí)行部——企業(yè)集團——事業(yè)部——戰(zhàn)略集團——業(yè)務部門——職能部門——基層主管——員工。有董事長和兩名副董事長組成最高執(zhí)行局，公司總部中4個參謀部門分別由董事長直屬，另外4個由兩名副董事長分別負責。下設6個執(zhí)行部，分別由6位副董事長分別負責，用以統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各集團和事業(yè)部的或頂。執(zhí)

14、行部下共設9個集團，5O個事業(yè)部和49個戰(zhàn)略經(jīng)營單位。雖然龐大的組織結構曾給GE帶來豐厚的利潤，但如今這只能拖延GE前進的步伐。在扁平化的過程中，大量中間管理層次被取消。GE將執(zhí)行部整個去掉，使得GE減少了近一半的管理層，同時對部門進行削減整合、裁減雇員、減少職位。從原來的24~fJ26個管理層減少到5～6個，而一些基層企業(yè)則直接變?yōu)榱愎芾韺?。同時擴大管理跨度，增加經(jīng)理的直接報告人數(shù)。由原來的6～7個上升為1O～154“。充分利用人力資

15、源，提高效率。2以業(yè)務重組為重心，不斷進行放棄不利業(yè)務，加強有利業(yè)務并引入新業(yè)務的過程，以公司使命為方向，以戰(zhàn)略計劃為指導調(diào)整組織結構。GE提出了一個中期戰(zhàn)略“第一第二”戰(zhàn)略目標，只要不是全球第一第二，就改革、出售或關閉，以此來對公司業(yè)務范圍、規(guī)模、機構設置、管理體制等各方面進行改革。韋爾奇運用了“三環(huán)圖”，將公司分為服務、技術和核心業(yè)務三部分，這很快表明了那些有問題和需要重組或者清除的業(yè)務。僅在頭兩年GE就賣掉了71條產(chǎn)品線，完成了1

16、18項交易，又相繼賣掉空調(diào)和小型家電、消費類電子產(chǎn)品、航空航天業(yè)務等，共出售了價值11O億美元的企業(yè)。同時有大膽買進了2607_美元的新業(yè)務。伊梅爾特接任GE后，延續(xù)了這一戰(zhàn)略的運用，繼續(xù)對業(yè)務進行從重組管理。自2001年，GE出售了保險業(yè)務、消防車、工業(yè)用金剛石、印度市場的外包業(yè)務、通用電氣物流公司、新材料業(yè)務等，同時對有增長能力的業(yè)務給予大力支持，這些業(yè)務有：能源、醫(yī)療保健、基礎設施、運輸業(yè)、國家廣播公司、商業(yè)金融和消費者金融業(yè)務。

17、通過業(yè)務重組的組織結構調(diào)整仍會進行下去。這是由GE的使命和戰(zhàn)略決定的。3無邊界化組織階段。在組織學中，無邊界化組織主要包括以下幾種經(jīng)典組織形勢：扁平化組織，多功能團隊，學習型組織，虛擬企業(yè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟等。GE提出的無邊界理念側重于學習型組織的建立。這是由于前期扁平化組織的建立，使組織中管理跨度增加，再加上嚴重官僚化的影響，使組織在橫向信息交流上產(chǎn)生障礙，信息交流和知識共享要在更多的成員之間實現(xiàn)，這種高效的溝通需要無邊界化來實現(xiàn)。無邊界化能

18、克服公司規(guī)模和效率的矛盾，具有大型企業(yè)的力量，同時又具有小型公司的效率、靈活度和自信。打擊官僚主義，激發(fā)管理者和員工熱情。五、結論本文對美國通用公司通過外部環(huán)境、戰(zhàn)略使命、組織結構等方面對通用公司進行組織分析，闡述了近三十年來GE建立的新的長中期戰(zhàn)略、組織結構調(diào)整，討論了戰(zhàn)略對組織的影響，并對未來的發(fā)展做了一定的展望，并得出一下幾點結論：1GE以其具有傳奇色彩的歷程一直為人們所學習贊揚，其先進的管理制度顯現(xiàn)出巨大力量，支撐GE穩(wěn)居鰲頭，

19、這值得我們研究、借鑒。但是我們也應清醒地認識到，即使通用的方式也并不能始終如一地對通用電氣有效，對任何企業(yè)不加選擇地利用這些模式，都是不可能奏效的。例~IaGE提出的“數(shù)一數(shù)二原則”就明顯不適應于大部分中小型企業(yè)，因為在通用的許多市場上，由于市場十分成熟競爭激烈，許多業(yè)務如果不能做大，就沒有利潤和生長空間，但在中國市場的不發(fā)達和沒完全開發(fā)的情況，存在更多的不確定性和發(fā)展空間，不只大企業(yè)才有利潤。再例如GE的多元化戰(zhàn)略，多元化的同時可能削

20、弱核心競爭力，導致資源不能有效配置，因此許多多元化的企業(yè)都失敗了，GE多元化成功有其獨特因素，這些因素且在一定程度上不可模仿。2不斷發(fā)展的市場和日益擴大的競爭，對GE未來發(fā)展提供機遇的同時。也提出挑戰(zhàn)。GE作為跨國大企業(yè)，其悠久的歷史和龐大的組織能給GE帶來的優(yōu)勢越來越不明顯。展望GE的未來，GE未來的組織發(fā)展方式要抓住自己核心競爭力，充分利用外包業(yè)務。可以建立虛擬組織，從而增加企業(yè)靈活性、降低成本。通過建立產(chǎn)業(yè)供應鏈、戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式，

21、提高組織靈活度，增加對環(huán)境的適應力與反應力，吸收環(huán)境不確定性。保持現(xiàn)有競爭力的同時不斷通過創(chuàng)新尋找新的增長點。無論從組織結構還是戰(zhàn)略制定上有新的突破。參考文獻：[IIGE中國網(wǎng)站，http：／／wwwgecom／cn／company／history／，2009年1】月『2]W_查德L_達夫特著，李維安譯，組織理論與設計精要(第二版)，機械工業(yè)出版社，2002年版l3】彭宗洲，日關企業(yè)變革對中國大型企業(yè)管理的啟示『碩士論文1，西南財經(jīng)大學

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