領導力開發(fā)的途徑

1、企業(yè)改革與管理!““#年第$期人力資源領導力就是像握在企業(yè)高層決策者手中的望遠鏡，因為它決定著企業(yè)的未來。所以，領導力開發(fā)是許多公司都十分關注的一個話題。在許多的跨國公司里，如%&、摩托羅拉、聯(lián)合利華、思科、愛立信都有自己的領導力開發(fā)項目。!““’年，美國翰威特咨詢公司所做的最佳雇主調(diào)研中，(&)們認為的最大挑戰(zhàn)即是高層領導人素質(zhì)。優(yōu)秀的領導善于打造領導力，大部分領導的責任在于培訓、發(fā)掘中下層人才。根據(jù)翰威特調(diào)研和訪談，最著名的(&)都

2、表示，自己將“#“的時間花在對下級領導力的培養(yǎng)上。什么是領導力？各個公司有各自的理解。%&公司認為，一個領導者必須包含以下四種基本素質(zhì)：一是自我意識，一個領導者應該提前意識到要做什么，并且怎樣去做；二是交流的能力，一個好的領導者應該是一個懂得溝通并且善于溝通的人；三是領導者需要有一定的財務知識和背景；四是領導者應該在某一個領域是一個專家。這四點要求，構成了%&對領導力理解的框架，也是%&培養(yǎng)領導者的目標。優(yōu)秀的公司，為培育領導力，往往從

3、招聘開始。許多公司對領導能力的培養(yǎng)，十分注重與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的結(jié)合，從招聘開始就注重質(zhì)量，使招聘來的員工符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，讓員工充分認同企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)文化。寶潔公司有句名言：招聘看素質(zhì)，培訓造人才。把住“進口”關，是為日后的領導力開發(fā)所做的最重要的基礎工作。寶潔堅持絕大多數(shù)需求崗位由畢業(yè)生補充的策略，于是每年在一些著名的大學校園里，許多人幾乎是在沒有太多考慮的情況下選擇報考寶潔的。在寶潔長達十多頁的申請表中，有幾十個封閉

4、式和開放式的問題，問題之多，信息量之大，是所有來招聘的公司中絕無僅有的。尤其是最后的幾個開放式的問題，是問卷上最難的問題。一般來講，許多企業(yè)在招聘人才時，總希望有一定的工作經(jīng)驗，但寶潔公司負責人事宣傳的唐勤認為，招聘最主要的是看員工的素質(zhì)。正是由于這一特點，在寶潔的許多職位的招聘中，有些部門，如產(chǎn)品供應部、研究開發(fā)部、信息技術部和財務部，會要求學生最好有一些基本的專業(yè)背景，其他更多的部門不講究專業(yè)對口，招聘的面很廣，很多學生的專業(yè)和所要

5、從事的崗位可說毫不相關。在寶潔的招聘中，有一關是一個#分鐘的中文考試，考試的內(nèi)容以選擇為主，這是寶潔應聘中對素質(zhì)考察的最基本一關，如果這一關通不過，其他的考試也就不可能參加了。寶潔對員工素質(zhì)的要求依次是：領導能力、誠實正直、能力發(fā)展、承擔風險、積極創(chuàng)新、解決問題、團結(jié)合作、專業(yè)技能。至于為什么將專業(yè)技能放在最后一位，寶潔認為，只要員工具備了一定的素質(zhì)，其他的專業(yè)技能公司會通過一系列的培訓幫助員工實現(xiàn)開發(fā)領導力。實際上，很多公司對新員工的

6、培訓計劃在新員工進入公司之前就已經(jīng)開始。比如，在英特爾，要求每一個經(jīng)理在招聘新員工時，都必須同時準備好一套很完整的員工培訓計劃，包括行政、技術、管理等各方面的培訓。通常來說，一個完整的新員工培訓的周期是.個月，通過一系列培訓計劃的實施，使新員工能夠完全適應工作環(huán)境，熟悉英特爾的企業(yè)文化與價值觀、崗位職責，并勝任其崗位工作。英特爾公司要求經(jīng)理人員每周與員工進行一次面對面、一對一的談話，不斷地了解新員工進公司后的進展，根據(jù)實際情況調(diào)整培訓計

7、劃。英特爾“伙伴計劃”是幫助新員工適應工作的好方法。英特爾會指定有工作經(jīng)驗的員工作為新員工的伙伴，來傳幫帶新員工。新員工遇到任何工作上的問題，都可以請教其伙伴。英特爾建立有一套實時的反饋機制來了解員工熟悉工作的情況，包括每周一次的經(jīng)理人員進行的一對一面談；培訓部還會在’個月、個月、.個月的時候，與新員工開會，了解對他們的培訓計劃的實施情況，以及他們?nèi)谌胗⑻貭柟酒髽I(yè)文化的程度。“寸有所長，尺有所短”，為了讓各類人才的領導力得以提升，領導

8、力開發(fā)的第二個內(nèi)容是因材施教，進行培訓。為了讓領導力的開發(fā)具有較強的針對性，優(yōu)秀的公司都普遍建立起了一種“人才盤點的機制”，對人才進行定期的盤點，為企業(yè)進行定期的身體檢查，并針對不同的人才類型實施不同的開發(fā)方略。在西門子，公司也提出要把提高管理人員的領導藝術當作要推動的一項“運動”來做。西門子從$..年起就開展了分為五個等級的管理培訓。而西門子去年開展這項工作!金鑫領導力開發(fā)的途徑!企業(yè)改革與管理!““#年第$期人力資源的特點是把它作為

9、一項系統(tǒng)工程來做，有明確的管理理念，有具體的操作規(guī)范，比如說對于管理者到底該關注什么、應具備哪些素質(zhì)都有一種明確的說法，這樣利于全公司上下形成一種共同的理念，可以說這是在傳統(tǒng)做法基礎上的一種提升。在宏基，除了日常的人才討論之外，年底高級管理層會花兩天的時間回顧現(xiàn)有的人才，他們把人才分為四組：關鍵人才、高潛力人才、多余員工、低績效員工。對于不同的人才采取不同的措施：對關鍵人才采用保留策略，對高潛力人才采用加速開發(fā)和保留，對多余員工采取內(nèi)部

10、流動，對低績效員工采取解雇的措施。在%&，每個季度由’&(主持，所有高級主管參加公開討論公司現(xiàn)有的人才。在一些大公司，從技術工人到公司的高層管理人員，公司會針對不同的工作崗位來設計培訓的課程和內(nèi)容。就員工個人而言，從邁進公司大門的那一天開始，培訓的項目將會貫穿職業(yè)發(fā)展的整個過程，這種全程式的培訓將幫助員工在適應工作需要的同時，不斷穩(wěn)步提高自身素質(zhì)和能力。在寶潔公司培訓的項目是多方面、全方位的，也就是說，公司不僅有素質(zhì)培訓、管理技能培訓，

11、還有專業(yè)技能培訓、語言培訓和電腦培訓等等。所有的培訓項目，都會針對每一個員工的長處和待改善的地方，配合業(yè)務的需求來設計，也會綜合考慮員工未來的職業(yè)興趣和未來工作的需要。%&關于領導力的培訓有$)種，其中的一種，在領導力培訓方面有個階段、#個等級。培訓是針對不同的人，根據(jù)他們現(xiàn)在的位置、職務和業(yè)務等級有不同的階段，分別是初級階段、中級階段和高級階段；而具體這個階段又依次分為起步領導、新領導、發(fā)展中領導、高級領導和執(zhí)行領導#個等級。這樣細致

12、的劃分課程是為了給合適的人合適的培訓，以保證培訓的內(nèi)容正好是他們所需要的。不同的領導力培訓課程在課程時間、課程內(nèi)容、課程方式以及參與的同學上都有不同。在時間上，從最短的$天到最長的個星期不等。參加完培訓的員工這樣評價領導力培訓的課程：“設計得挺好的，既緊湊，又不會讓你感覺非常的枯燥、乏味，總是適度地給你一點興奮點去調(diào)劑一下?！北热?，擁有)名成員的每個小組分到了一個生雞蛋、麥管、繩子、塑料紙以及一些工具，他們需要在!“分鐘內(nèi)設計一個方案，

13、把雞蛋包裹起來或裝修起來，然后由裁判將包裝好的雞蛋從樓梯上往下砸，通過看雞蛋是否被砸碎來確定每個小組成功與否。在英特爾，圍繞著公司所提出的領導力要求，公司內(nèi)部設有不同的培訓課程。包括：如何成為全球的領導者？如何管理全球性的組織？怎樣成為一個戰(zhàn)略性的伙伴等等。除了眾多英特爾公司內(nèi)部的課程，還有許多外部培訓機會。英特爾與許多著名教育機構合作，滿足員工培訓的各種需要。公司與許多國際上著名的提供&.課程的教育機構合作，選派公司重點培訓與發(fā)展的員

14、工，去參加&.培訓。除了眾多課堂學習培訓之外，還通過許多動手、實踐的機會培訓員工。公司為候選人指定一名資深的管理者，這個管理者會為被培訓者提供許多案例的分析，讓被培訓者去具體分析這些案例，探究怎樣解決問題。被培訓人要匯報對案例的分析與解決的結(jié)果，由此來了解被培訓人是否從培訓計劃中得到了所要求的領導技能。領導力開發(fā)注重傳、幫、帶。《第五項修煉》的作者彼得圣吉認為，真正的領導能力產(chǎn)生于工作中，而且領導者總是面對著發(fā)起變革與持續(xù)變革的挑戰(zhàn)。很

15、多大學的管理學院都設計了大量的培養(yǎng)領導能力的課程，很多大公司也都大量投資于培訓經(jīng)理人的領導能力，但其實世界上很多文化中都有類似“失敗是成功之母”這樣的諺語。困難、絕望與失敗才是最好的老師，失敗與成功一起構成了我們生命的內(nèi)涵。其實，只有經(jīng)過干旱或火災折磨的樹才能長出不規(guī)則的、美麗的木紋；而一直順利成長的樹每年成長相同的量，木紋規(guī)則卻并不美麗。領導能力也是如此。真正領導能力的培養(yǎng)是經(jīng)過艱難歲月的洗禮，應對各種挑戰(zhàn)中形成的。許多公司在領導力培

16、養(yǎng)的傳、幫、帶上，創(chuàng)造了很多好形式：在這方面，0.最有名的一件事情就是“接班人計劃”，公司里所有重要的職位都有一個接班人計劃，未來一年中，可以接任這個工作的是什么人，未來三五年可以接任的人是誰。而接任的人需要一些特殊的培育計劃是非常重要的，0.通過工作的輪換及找一些良師益友使他得到培養(yǎng)。任何一個人如果選擇了0.做他的職業(yè)發(fā)展的話，0.都可以通過一個培養(yǎng)的模式，讓新人變成專業(yè)人員，變成一個領導人，變成一個新時代的開創(chuàng)者。教練制。英特爾有許

17、多計劃與措施來進行領導力培訓，其中之一就是123456制，即導師或教練制，公司指定有經(jīng)驗的資深人士與高層主管作為被培訓人的教練或伙伴，一對一進行結(jié)對，由比較有經(jīng)驗的人為員工提供管理咨詢，達到培訓員工、提高員工綜合領導力的目的。職位輪換。英特爾往往通過崗位的調(diào)動、職位的輪換來發(fā)展員工的領導力。作為一家高度國際化的跨國巨頭，英特爾非常重視通過跨國工作輪換來培訓員工的國際化工作技能與領導能力，派遣有潛力的管理者到其他國家工作一段時間，鍛煉他們

18、的跨文化管理能力。英特爾還在公司中施行一種“二位一體”任命計劃。何為“二位一體”呢？即在同一個職務同時任命二名經(jīng)理人，其中一名主要是給他實習、鍛煉的機會，培育其快速成長為合格的英特爾經(jīng)理人。領導力開發(fā)的最后一道程序是領導力的評估。公司應根據(jù)領導才能的模式和定義，評估領導者的實際能力、工作作風和愛好的反饋意見，有助于領導能力的提升。作為公司持續(xù)性計劃的一部分，0.每年要依據(jù)這$$個能力特征對潛在領導者和所有的管理人員進行評估，方式包括員工