工廠采購及采購管理講義

1、工廠采購及采購管理,Industrial Purchasing and Purchasing Management,朱水興,二零零年十二月十二日,相互介紹,每兩個人一組 用一分鐘時間向對方介紹自己，一分鐘聽對方介紹 介紹范圍包括：姓名、工作單位及職責、經歷、愛 好、個人目標、對此次采購培訓的期望等 每人用一分鐘的時間向大家介紹對方,,,,信息發(fā)送,噪音,,父母 VS 小孩 老師 VS 學生 采購員VS 供應商,情人 （

2、夫妻） 同學（朋友） 采購VS 伙伴（供應商）,課程內容,采購概況 采購戰(zhàn)略與計劃 供應商審核 采購績效 供應鏈管理,課程內容,采購概況 采購戰(zhàn)略與計劃 供應商審核 采購績效 供應鏈管理,采購概況,采購的定義及采購物品分類 采購現狀、采購的角色與作用 采購是工廠成本管理的核心資源 采購是工廠供應鏈管理過程中的主導力量 － 供應鏈 采購是企業(yè)產品質量的基本保證 采購是促進產品開發(fā)的重要因素

3、 采購的基本任務、工作范圍、采購過程與控制 采購機構與職能 合格的采購員及培訓結構,什么是采購？,采購(Purchasing)是指企業(yè)在一定的條件下向供應商購買產品 或服務的全過程 幾個概念：買、供應、訂購、前期采購、戰(zhàn)略采購 買(Buying)或購買，指普通意義上用貨幣換取商品的交易過程，而采購更為專業(yè)化 供應Supplying)是指供應商向買方或顧客提供產品（包括服務）的過程 訂購(Ordering)是指采購

4、下訂單的過程 前期采購(Initial Purchasing)指采購過程中下訂單之前的相關工作，后期采購(Procurement)指采購過程中自下訂單開始以后的相關工作 戰(zhàn)略采購(Strategic Purchasing)是指宏觀范圍內確立采購資源、建立最優(yōu)的供應商體系及戰(zhàn) 略伙伴關系的過程,采購物品的分類,BOM (Bill Of Material)，指直接進入產品的生產用原材料、零部件及半成品等。 NON-BOM，又稱NPR(

5、Non-production Related)，是指企業(yè)中不直接進入產品本身的所有其它實物（或硬件）和服務（或軟件）。包括設備、生產輔助性材料、工具及備件、一般用品如文具、家俱，以及服務等。服務包括由第三方所提供的技術、行政、后勤等方面的軟件產品如咨詢、培訓、審核、租賃、委托代理。 轉賣品 (Resale Product)，是指不在本企業(yè)生產制造、從供應商處采購的打有本企業(yè)商標的成品。最具代表性的是OEM (Original Equi

6、pment Manufacturer)產品，公司先向選定的供應商提供技術或品牌，由供應商按要求組織生產，再從供應商購回所有的產品以自己的品牌和名義提供給市場。,向誰匯報？誰可以做？受過何種培訓？ 專業(yè)現狀：同銷售相比、 同生產相比、同產品開發(fā)相比 行業(yè)現狀：國內？ 發(fā)達國家現狀：專業(yè)化人員、專業(yè)化機構、專業(yè)化管理,采購現狀,采購的角色與作用,采購是工廠成本管理的核心資源 采購是工廠供應鏈管理過程中的主導力量 采購是企業(yè)產品質

7、量的基本保證 采購是促進產品開發(fā)的重要因素,采購是工廠成本管理的核心資源,經驗證明，工業(yè)企業(yè)外購的材料及零部件每年都有于5% － 20%的潛在降價空間。而材料價格每降低 1%，在其它條件不變的前提下，企業(yè)的凈資產回報率可增加15%。,根據國家經貿委1999年發(fā)布的有關數據，如果中國國有大中型企業(yè)每年將采購成本降低2％ – 3%，即可增加效益500多億元人民幣，相當于1997年國有工業(yè)企業(yè)實現利潤的總和。,采購是工廠供應鏈管理過程中的

8、主導力量,在商品生產和交換的整體供應鏈中，每個企業(yè)既是顧客、又是供應商。為了滿足最終顧客的需求，企業(yè)都力求以最低的成本將高質量的產品以最快的速度供應到市場，以獲取最大利潤。 工廠的利潤是同制造及供應過程中的物流和信息流的流動速度成正比例的。從整體供應鏈的角度來看，企業(yè)為了獲取盡可能多的利潤，都會想方設法加快物料和信息的流動，這樣就必須依靠采購的力量、充分發(fā)揮供應商的作用，因為占成本60%以上的物料以及相關的信息都發(fā)生或來自于供應商。

9、 供應商提高其供應可靠性及靈活性、縮短交貨周期、增加送貨頻率可以極大地改進工業(yè)企業(yè)的企劃表現，如縮短生產總周期、提高生產效率、減少庫存、加快資金周轉、增強對市場需求的應變力等等。,企業(yè)制造/生產,,整體供應鏈,采購是企業(yè)產品質量的基本保證,產品中價值60%是經過采購由供應商提供，毫無疑問產品“生命”的60%應在來貨質量控制中得到確保，也就是說企業(yè)產品質量不僅要在企業(yè)內部控制好，更多的應控制在供應商的質量管理過程中，這也是“上游質量控制”

10、的體現。 供應商上游質量控制得好，不僅可以為下游質量控制打好基礎，同時可以降低質量成本，減少企業(yè)來貨檢驗費（降低檢驗頻次甚至免檢）等。 經驗表明，一個企業(yè)要是能將1/4到1/3的質量管理精力花在供應商的質量管理上，那么企業(yè)自身的質量水平至少可以提高50%以上。,采購是促進產品開發(fā)的重要因素,產品開發(fā)“同步工程”(Concurrent Engineering) 是通過采購將供應商納入早期開發(fā)的過程。盡早讓供應商參與企業(yè)自身的產品開發(fā)不

11、僅可以利用供應商的專業(yè)技術優(yōu)勢大大地縮短產品開發(fā)時間、降低開發(fā)費用及制造成本，還可更好地滿足產品功能性的需要，提高產品的競爭力。 許多大公司都將供應商看作成自身產品開發(fā)與生產的延伸，與供應商建立“伙伴關系”(Partnership)。自己不用直接投資，充分利用供應商的能力為自己開發(fā)生產產品。 越來越多的企業(yè)不僅僅將供應商的利用局限于原材料和零部件領域，還擴大到總成甚至于成品，甚至有些企業(yè)根本就停止自己的生產、完全依靠供應商進行OEM

12、 或外發(fā)供應。,采購的基本任務 首要任務是保證本單位所需物料與服務的正常供應。 不斷改進采購過程及供應商管理過程以提高原材料質量。 控制、減少所有與采購相關的成本, 包括直接采購成本和間接采購成本。 建立可靠、最優(yōu)的供應配套本系。 利用供應商的專業(yè)優(yōu)勢，積極參與產品或過程開發(fā)。 建立維護本企業(yè)、本公司的良好形象。 管理、控制好與采購相關的文件及信息，如程序性文件、作業(yè)指導書、供應 商調研報告、供應商考核及認可報

13、告、圖紙及樣品、合同、發(fā)票等。 采購管理職責：制訂并實施采購方針、策略、目標及改進計劃并進行采購及供應商績效衡量，建立供應商審核及認可、考核與評估體系，開展采購系統(tǒng)自我審核及評估，同其它單位的采購進行行業(yè)水平比較（Benchmarking）提高整體采購水平，建立培養(yǎng)穩(wěn)定有創(chuàng)造性的專業(yè)采購隊伍，與其它單位（往往是本企業(yè)集團的其它兄弟部門）共享采購資源、開展“杠桿采購”(Leverage Buying)等。,采購管理組織機構人員隊伍

14、行政機制,,采 購 能 力 (Enabler),采購結果衡量指標質量、供應、價格等,采購工作實施及過程控制,,采 購 結 果 (Results),采購的工作范圍,采購過程與控制,影響采購機構設置的因素,采購職能的層次劃分,根據采購的方針目標、采購工作范圍及采購過程層次，可將采購、采購任務、責權歸納為戰(zhàn)略、戰(zhàn)術及運作三個層次，不同層次的責權意味著相關人員或部門在公司或企業(yè)中擁有不同程度的地位，也是采購部門內部組織機構設

15、置的依據。,戰(zhàn)略層次,戰(zhàn)略層次(Strategic level)是指那些影響到企業(yè)長遠發(fā)展及市場定位的有關采購決策, 一般跨度3到5年，決策最終在于最高層，對應著采購經理及戰(zhàn)略采購的職責。 制訂、發(fā)布采購方針政策、管理運作程序及工作描述； 對采購運作及表現進行審核以衡量采購績效并促使采購不斷改進； 主要投資決策如廠房、設備、信息技術等； 主要零部件自制或外協決策； 供應市場定位、供應體系定位 及供應商關系定位； 供應商合

16、作決策，如是否向供應商投資、是否與供應商共同開發(fā)等； 集團公司內部供應商的內部價位決策等。,戰(zhàn)術層次（Tactical Level）是在戰(zhàn)略采購的指導下，采購中涉及產品、工藝、質量及具體供應商選擇等相關的決策，它對公司中期運作和發(fā)展產生影響（影響跨度1到3年），要求內部相關的職能部門如工程、開發(fā)、制造、企劃、品質及采購之間密切合作。 供應商審核、選擇及認可； 訂立合作協議、采購合同或年度改進目標協議等； 制定供應商改進計劃或采

17、購改進項目； 制定實施供應商考評、考核、獎勵措施； 實施供應體系優(yōu)化等。,戰(zhàn)術層次,運作層次,運作層次 (Operational Level)，運作層次又稱執(zhí)行層，對應著采購過程中的后期采購，主要是執(zhí)行開單下單、跟進交貨、付款及相關的事宜。 按采購供應合同與生產計劃、物料需求計劃的需要開具訂單、簽單落單； 跟進供應商的交貨及周轉包裝材料的使用； 銜接收驗貨過程、按有關規(guī)定及決策處理安排不合格材料的退貨等； 跟進供應商表現

18、、向供應商知會有關考評結果促其改進等； 跟進發(fā)票及付款等事宜。,成熟的采購部門，70%左右的人應具備大學本科以上學歷，其余30%的人具有專科水平，其中工程技術、經濟貿易及其它專業(yè)背景宜分別占70%、10%、20%左右。 采購隊伍的平均工作時間為10年左右，在采購部門最好每年保持5% - 10%左右的人員流動率，并有30%左右的專業(yè)采購人員長期在采購 領域發(fā)展， 而70%左右的采購人員在職業(yè)發(fā)展中能流入其它部門或領域，這樣即保持采購隊伍

19、基本力量的穩(wěn)定、基本能力的繼承，同時又增加采購隊伍的活力與創(chuàng)造性、并能將采購的理念帶入其它領域，使整個企業(yè)能形成對采購的正確認識、從而形成有利于采購工作的大環(huán)境。一般說來一個1000人左右的企業(yè)采購部門人員宜配置10人左右，平均每人管理的供應商10 - 15家、采購的物品數 200種左右。,采購部門設置,真正具有國際水平的采購人員或者說專業(yè)的企業(yè)采購人員至少應具備以下全部或部分條件： 受過良好的教育、是談判高手 能與相關人員

20、（如工程、品質等）共事良好并善于處理人際與社會關系 有企業(yè)家同商人的氣質與素養(yǎng)、思路清晰深遠 了解法律稅務要求、了解顧客和供應商的需求、了解本企業(yè)的需求 具有質量及環(huán)境意識、 具有綜合成本的頭腦、充分理解整體供應鏈 精通至少兩門語言（含英語）、能熟練使用計算機及其它信息技術工具 此外還應有良好的身體素質和道德品質。,真正的采購員,不同層次的采購人員培訓需求結構,采購概況回顧,采購的定義及采購物品分類 采購現狀、采購的角色

21、與作用 采購是工廠成本管理的核心資源 采購是工廠供應鏈管理過程中的主導力量 － 供應鏈 采購是企業(yè)產品質量的基本保證 采購是促進產品開發(fā)的重要因素 采購的基本任務、工作范圍、采購過程與控制 采購機構與職能 合格的采購員及培訓結構,課程內容,采購概況 采購戰(zhàn)略與計劃 供應商審核 采購績效 供應鏈管理,采購戰(zhàn)略與計劃,采購方針、戰(zhàn)略、目標與計劃 采購程序與供應商管理過程 供應市場與風險分析 自制還

22、是外購 采購物品分類及策略 供應商關系 供應商伙伴關系與獨家供應,采購戰(zhàn)略,有效的采購戰(zhàn)略是采購工作正確進行的保證 采購戰(zhàn)略包括采購方針或使命、戰(zhàn)略規(guī)劃、采購 計劃與目標（時間跨度3到5年） 采購戰(zhàn)略制定的出發(fā)點是內外部顧客的要求與希 望，來源是公司的總體方針、策略與目標。,采購方針、戰(zhàn)略、長期計劃,采購年度計劃與目標,,采購戰(zhàn)略計劃與公司的方針目標,采購戰(zhàn)略目標：將采購方針、戰(zhàn)略落實到所有相關人員及供應商；開

23、發(fā)世界級的供應商并優(yōu)化供應體系；以最低的成本采購最優(yōu)質的產品充分利用供應商的能力，縮短產品開發(fā)與生產周期；建立并維持高水平的采購專業(yè)隊伍。,采購方針、戰(zhàn)略與目標,采購方針：采購部門將以最低的成本、最 好的質量不斷優(yōu)化供應體系、持 續(xù)改進提高采購過程，為公司的 產品開發(fā)與生產作出貢獻。,自制或采購決策工作程序； 供應市

24、場調研分析工作程序； 供應商選擇與審核工作程序； 供應商認可工作程序； 供應商考評工作程序； 供應商分類管理工作程序； 供應商來料驗收工作程序；,采購程序,供應商樣品、圖紙等發(fā)放及驗收工作程序； 供應商參與產品開發(fā)工作程序； 采購合同與協議； 采購文件及信息控制； 采購人員權限規(guī)定； 采購人員行為道德規(guī)范； 采購工作績效衡量及報告等等。,采購體系管理是由文件制度及相應的管理架構組成，包括采購方針、戰(zhàn)略、計劃與目標以

25、及同采購工作管理、采購運作相關的規(guī)章制度與工作程序等。,,開發(fā)、生產、采購戰(zhàn)略需求,采購程序與供應商管理過程,采購人員牽頭，相關人員參與； 作為獨立項目開展，并安排必要的專業(yè) 技術人員參與； 同自制或采購決策、采購品分類策 略以 及供應商分類策略有機銜接； 將要了解的內容預先制成規(guī)范表格或調 查問卷； 盡量自己實施，不行再委托第三方進行； 盡量利用互

26、連網絡 (Internet)、電話訪問、 公開出版物等工具進行，必要時再考慮 參加行業(yè)會議、專業(yè)展覽及現場參觀等。,供應市場研究過程,供應市場結構,供應市場風險分析四階段,供應風險分析可采用檢查表，通過對供應商提問、現場考察等方式進行，評估內容包括以下方面： 總體情況如業(yè)務環(huán)境、財務狀況等； 管理政策； 質量保證體系； 設計、工程能力； 企劃及供應商管理； 市場及顧客服務； 環(huán)境管理體系等。,供應風險分析,自

27、制或采購決策是企業(yè)的重要決策之一； 生產戰(zhàn)略及核心業(yè)務發(fā)展的重要組成部分； 受公司的經營戰(zhàn)略、產品技術水平、工藝水平、質量 水平、生產能力、開發(fā)與生產成本、投資能力、供應 商相關能力與供應商關系等諸多因素影響。,自制或外購,自制或外購決策因素,公司戰(zhàn)略：核心業(yè)務、經營生產戰(zhàn)略，產品、技術與工藝發(fā)展戰(zhàn)略； 產品開發(fā)能力及工藝水平：通用件、標準件的比例，核心性能的零部件、 安全性要求、技術與工藝條件； 質量：質量

28、體系、質量水平、檢測與控制手段、過程控制能力、質量改進能力； 供應和企劃：供應的可靠性與靈活性、供應周期及縮短、庫存量控制、運輸及 距離、進出口手續(xù)、計劃安排水平及方式、MRP的運用、EDI的使用； 成本：自制與外購的成本、零部件價格、投資以及及其效益。,設計部門提出有關的產品零部件清單及圖紙、技術要求； 采購部門根據技術文件會同工程設計、品管、生產企劃、 成本等部門對有關的零部件進行自制或采購初步分析； 組織供

29、應市場調研，結合本公司的經營戰(zhàn)略、產品開發(fā) 能力及工藝水平、成本與效益分別對自制與采購的優(yōu)點、 缺點進行比較， 提出“自制或外購件清單”及分析報告； 采購經理提交由公司高層領導及相關部門參與的會議進 行討論決策。,自制或采購決策程序,美國制造業(yè)零部件采購外協的趨勢,采購外協趨勢,采購物品的80/20規(guī)則,兩個含義：一是數量或種類為80%的采購物品（指原材料、零部件數）只占有20%的價值，而剩下20%的物品數量則占有8

30、0%的價值；二是其中有50%的物品數的價值總量在2%以下。,集中采購品（集中竟價）,戰(zhàn)略采購品（伙伴關系）,正常采購品（系統(tǒng)化采購）,瓶頸采購品（確保供應）,,采購物品的分類模塊,采購物品的分類及策略,供應商關系的演變,伙伴型供應商,優(yōu)先型供應商,,供應商分類模塊,發(fā)展長期的、相互依存的關系； 這種關系由合約的形式雙方共同確認并且在各個層次 都有相應的溝通； 雙方共同制定共同的有挑戰(zhàn)性的改進目標及計劃； 雙方互相信

31、任，誠懇、公開、有機地配合，共擔風險； 相互學習、共享成功經驗，共同開發(fā)、創(chuàng)造； 以世界最好的經驗與尺度來衡量合作表現、不斷提高。,供應伙伴關系,建立供應商伙伴關系的益處,縮短供應商的供應周期、提高供應的靈活性； 減少原材料、零部件庫存，降低費用、加快資金周轉； 提高原材料、零部件的質量，降低非質量成本； 強化供應商溝通，改善整體供應鏈； 共享供應商的技術與革新成果，加快產品開發(fā)速度； 共享管理經驗、推動企業(yè)整體管理水平的

32、提高。,供應市場調研 采購物品分析分類 供應商分類，確定伙伴型供應商 明確伙伴供應商的考核指標、制定行動計劃 計劃實施和進度跟進，包括對質量、交貨、降低成本、新產品、新技術開發(fā) 等方面的改進進行跟蹤考核、定期檢查進度、及時調整行動。,一般供應商的伙伴關系都是由顧客驅動的，這就是說開展供應商伙伴型關系管理的公司通常在管理等方面都 要優(yōu)于供應商，這樣才有足夠的影響力去說服供應商參與到諸如“即時供應”之類的改進活動中

33、來。 供應商伙伴關系的管理最終必須程序化、規(guī)范法、要將供應商分析、供應商選擇、目標與計劃的制訂、供應 商改進項目的實施與監(jiān)測、供應商關系的評估等以及有關人員在供應商伙伴關系管理中的職責等用程序性文 件的方式固定下來，作為供應商管理的一部分。,如何建立供應商伙伴關系,供應商關系的特點與發(fā)展,獨家供應的成因,伙伴型供應商發(fā)展的要求 按客戶要求專門制造的高科技、小批量產品 因保密不愿意讓更多的供應商知道 工藝性外協如

34、電鍍、表面處理等 產品的開發(fā)周期很短，必需供應商的全力配合,獨家供應的優(yōu)勢： 節(jié)省時間和精力，有助于與供應商發(fā)展伙伴關系 雙方在產品開發(fā)、質量控制、計劃交貨、降低成本等方面共同改進獨家供應會造成供需雙方的相互依賴、可能導致風險： 供應商有了可靠顧客，會失去其競爭的源動力及應變、革新主動力 供應商可能會疏遠市場，以致不能完全掌握市場的真正需求 企業(yè)本身不容易更換供應商,獨家供應的優(yōu)劣,采購戰(zhàn)略與計劃回顧,采購方針、戰(zhàn)略、目

35、標與計劃 采購程序與供應商管理過程 供應市場與風險分析 自制還是外購 采購物品分類及策略 供應商關系 供應商伙伴關系與獨家供應,課程內容,采購概況 采購戰(zhàn)略與計劃 供應商審核 采購績效 供應鏈管理,供應商審核,為什么要供應商審核 供應商評審的種類、層次與方法 供應商審核與供應商管理過程 供應商認可評審 供應商質量體系審核與跟進 供應商績效考評：準備、指標、方法與細則,供應商審核是供應商管理中的必要環(huán)

36、節(jié) 是了解供應商優(yōu)缺點、控制供應過程、促進供應商改 善的有效手段， 也是降低經營風險、保障持續(xù)供應的重要依據,為什么要供應商審核？,在供應商認可前開展的供應商評審 (Supplier Assessment 或 Supplier Evaluation ) 供應商質量體系審核 (Supplier Quality System Audit) 供應商表現的績效考評 (Supplier Rating) 其它 ……,供應

37、商審核的種類,產品層次：主要是確認、改進供應商的產品質量，含正式供應 前的產品或樣品認可以及供貨過程中的來料質量檢查； 工藝過程層次：包括供應商審核時工藝過程的評審，也包括供 應過程中因質量不穩(wěn)定而進行的供應商現場工藝確認與調整； 質量保證體系層次：就供應商的整個質量體系和過程、參照 ISO9000標準或其它質量體系標準而進行的審核； 公司層次：這是供應商審核的最高層次，它不僅要考察供應商的質

38、 量體系，還要審核供應商的經營管理水平、財務與成本控制、計劃制 造系統(tǒng)、設計工程能力等各主要企業(yè)管理過程。,供應商審核的層次,,供應商審核與供應商管理過程,主觀法，是指根據個人的印象和經驗對供應商進行 評判，評判的依據十分籠統(tǒng)。 客觀法，是依據事先制定的標準或準則對供應商情 況進行量化考核、審定，包括調查表法、現場打 分評比、供應商表現考評、供應商綜合審核以及 總體成本法（Total Cost Ap

39、proach）等。,供應商審核的方法,適用于潛在的供應商; 采購員向供應商了解基本情況、并要求供應商填寫調查 問卷、根據問卷及供應商提供的相關文件做出初步的評價并提出意見; 按供應商及所采購產品的重要性確定是否需要組織現場 審核?，F場審核內容應覆蓋調查問卷中的主要內容，并視并視情況由負有質量、 工程、企劃及采購等功能的、有企業(yè)體系審核及專業(yè)經驗的人員組成小組、由采購 部牽頭進行。,供應商認可評審,無論是問卷調查

40、還是現場審核，其內容都包括： 工廠（公司）基本情況（如企業(yè)環(huán)境、經營表現等）、管理體系、質量控制、企劃、生產工藝、顧客服務、環(huán)境體系等方面。,供應商認可評審內容,供應商認可評審內容 - 基本情況,企業(yè)環(huán)境: 政治穩(wěn)定性、進出口限制、貨幣可兌換性、通貨膨脹、基礎設施 近3年的財務情況：平衡表、銀行報表、經營報告 行業(yè)地位：產品質量、交貨可靠性、交貨周期及靈活性、客戶服務與支持、成本 近3年銷售

41、情況：銷售量及趨勢、人均銷售量、本公司產品產量占總產量比 現有的合作關系：與本公司的競爭對手、與其它客戶或供應商 產品/技術范圍與本公司要求的適應性：產品的適應程度、工藝技術等適應程度 地理位置：與本公司距離、海關通關難易程度 人員：教育程度、出勤率、流失率、工作時間、平均工資水平、直接工人比例,供應商認可評審內容 - 管理狀況,組織架構；功能、職責、匯報線 方針目標及相關情況：經營戰(zhàn)略及目標、和顧客的戰(zhàn)略關系、產品與技術

42、戰(zhàn)略性 企業(yè)的競爭力：產品改進、技術革新、縮短生產周期、提高生產率、降低成本等 質量體系：ISO9000、全員優(yōu)質管理、全員參與及員工培訓發(fā)展 供應商管理戰(zhàn)略、供應商表現,供應商認可評審內容 - 質量體系,質量管理機構：功能、職責、匯報線 質量體系：文件的完整、正確性，質量目標與計劃，質量審核，質量培訓 質量水平：產品質量、過程質量、供應商質量、顧客質量投訴 質量改進：與顧客、供應商的質量協議，參與顧客、供應商的質量改進項

43、目， 質量成本控制、愿意接受顧客質量審核程度,供應商認可評審內容 - 設計、工程與工藝,相關機構：功能、職責 、匯報線 工程技術人員能力：教育程度、工作經驗、在本公司產品開發(fā)方面水平、在本公司 產品生產方面工藝水平、CAD/CAE使用情況、人員結構與流失率 開發(fā)與設計情況：實驗、試驗設施，與顧客、供應商共同開發(fā)情況，產品開發(fā)周期， 產品及工藝開發(fā)程序、對客戶資料保密情況,生產部門機構：功能、職責 、匯報線

44、 生產工藝過程：工藝布置、設備/工藝可靠性、過程能力、設備利用率、人時利用 率、工藝靈活性、作業(yè)指導書完整性與正確性 生產人員及其它：全能操作工情況、職工參與生產管理的程度、生產、工藝改進情 況、生產現場管理、生產報表及信息控制、外協加工控制、生產現場環(huán)境與清潔,供應商認可評審內容 - 生產,機構設置：功能、職責、匯報線 物流管理系統(tǒng)：物流管理、物料可追溯性、倉儲條件、倉儲量、先進先出、 MRP系統(tǒng) 發(fā)貨

45、交單：可靠性、靈活性、即時供應（JIT）能力、包裝及運輸、交貨準確率 供應商管理：供應商選擇、審核，供應商考評，供應商表現，供應商分類管理， 供應商改進與優(yōu)化,供應商認可評審內容 - 企劃與采購,環(huán)境管理機構：功能、職責、匯報線 環(huán)境管理體系：文件體系、環(huán)境方針與計劃、環(huán)境因素及方案 環(huán)境控制：運作與控制、溝通與培訓、應急措施、環(huán)境監(jiān)測、改進與預防措施、 體系審核,供應商認可評審內容 - 環(huán)境管理,供應商認可評審內容,

46、管理職責：總則、顧客需求、法規(guī)要求、質量方針、質 量目標與計劃、質量管理體系、管理評審; 資源管理：總則、人力資源、其它資源：信息、基礎設 施、工作環(huán)境; 過程管理：總則、與顧客相關的過程、設計與開發(fā)、采 購、生產與服務運作、不合格品（項）的控制、售后服務; 監(jiān)測、分析與改進：總則、監(jiān)測、數據分析、改進。,供應商質量體系審核,供應商質量體系審核,供應商質量體系審核跟進,在已經認可的、現有供應商中進行的表現考評 目

47、的是了解供應商的表現、促進供應商改進，并為供應 商獎勵、供應商優(yōu)化提供依據 考評的對象至少伙伴型、優(yōu)先型和重點商業(yè)型供應商 通常每月進行一次，對于重點供應商，考評的結果該及 時告訴他們、并督促他們加以改進，而對其它供應商，考 評結果可視情況只作為參考、而不必報告給供應商,供應商績效考評,制定供應商考評辦法或工作程序; 對供應商的表現如質量、交貨、服務等進行監(jiān)測記錄， 為考評提供量化依據; 選定被考評的供應商

48、，將考評做法、標準及要求同相 應的供應商進行充分溝通，并在本公司內對參與考評 的部門或人員做好溝通協調; 考評由采購人員牽頭組織品質、企劃等人員共同參與。,供應商績效考評準備,世界先進水平的廠家則： 考評所有的供應商，且文件規(guī)定好考評什么、何時考評、怎樣考評、由誰考評 事先確定好考評指標、并通過信息系統(tǒng)自動計算考評結果 考評指標明確、合理、與公司的大目標保持一致 考評指標具體，考評準則體現跨功能精神 考評表現反饋

49、給供應商并通報到公司內部相關人員 組織供應商會議跟進相應的改善行動 設定明確的改進目標,供應商績效考評,不同單位對供應商考評要求不同，相應的考評指標也不一樣。最簡單做法是僅衡量供應商的交貨質量，成熟一些的除考核質量外、也跟蹤供應商的交貨表現。較先進的系統(tǒng)則進一步擴展到供應商的支持與服務、供應商參與本公司產品開發(fā)等表現。,供應商質量指標是供應商考評的最基本指標，包括來料批次合格率、來料抽檢缺陷率、來料在線報廢率、供應商來料免檢率等：

50、 來料批次合格率 = （合格來料批次 ? 來料總批次）? 100%，最為常用 來料抽檢缺陷率 = （抽檢缺陷總數 ? 抽檢樣品總數）?100% 來料在線報廢率 = [來料總報廢數（含生產在線數）? 來料總數] ? 100% 來料免檢率 = （來料免檢的種數 ? 該供應商供應的產品總種類數）? 100%,供應商績效考評質量指標,供應指標又稱企劃指標，是同供應商的交貨表現及其企劃管理水平相關的因素，主要有是準時交貨率、交貨周期、訂單

51、變化接受率等。 準時交貨率=(按時按量交貨的實際批次 ? 訂單確認的交貨總批次）? 100% 交貨周期：自訂單開出之日到收貨之時的時間長度，常以天為單位； 訂單變化接受率：是衡量供應商對訂單變化靈活性反應的一個指標，指在 雙方確認的交貨周期中供應商可接受的訂單增加或減少的比率。 訂單變化接受率 = (訂單增加或減少的交貨數 ? 訂單原定交貨數）? 100%,供應商績效考評供應指標,經濟指標與采購價格和成本相聯系，

52、與質量及供應指標通常每月一次考核不同的是，經濟指標相對穩(wěn)定，多數企業(yè)是每季考核一次。此外經濟指標是定性考核： 價格水平：往往同市場行情比較、或根據供應商的實際成本結構及利潤率進行判斷； 報價是否及時、報價單是否客觀、具體、透明（分解成原材料、加工、包裝、運輸費 用、稅金、利潤等以及相對應的交貨與付款條件）； 降低成本的態(tài)度及行動：是否真誠地配合本公司、或主動地開展降低成本活動，是否 定期與本公司檢討價格； 分享降價

53、成果：是否將降低成本的好處也讓利給顧客（本公司）； 付款：是否積極配合響應本公司提出的付款條件要求與辦法，開出付款發(fā)票是否準確、 及時、符合有關財稅要求。,供應商績效考評經濟指標,支持、配合與服務方面的表現考核也是定性的、每季一次，相關的指標有反應與溝通、合作態(tài)度、參與本公司的改進與開發(fā)項目、售后服務等： 反應表現：對訂單、交貨、質量投訴等反應是否及時，答復是否完整，對退貨、挑選等 是否及時處理； 溝通手段：是否

54、有合適的人員與本公司溝通，溝通手段是否足； 合作態(tài)度：是否將本公司看成是重要客戶，供應商內部溝通協作是否良好； 共同改進：是否積極參與或主動提出與本公司相關的質量、供應、成本等改進或活動； 售后服務：是否主動征詢本公司的意見、主動訪問本公司、主動解決或預防問題； 參與開發(fā)：是否參與、如何參與本公司的產品或業(yè)務開發(fā)過程； 其它支持：是否在參觀、訪問、報價與送樣、保存本公司相關文件等方面配合良好。,供應商績效考評支持與配合指標,供

55、應商績效考評細則,,總分100分，其中質量35分，交貨率25分，價格20分，支持20分。,正常狀態(tài)供應商：連續(xù)6個月考評分≥80分 (質量部分≥30分，交貨部分≥20分), 可 考慮作為長期合作對象及年終優(yōu)秀供應商的候選單位； 警告狀態(tài)供應商：臨時供應商、連續(xù)6個月考評分< 80分的供應商及新批準供應商。連 續(xù)6個月考評分 < 80分的供應商應限期6個月改進，否則就降低為“開除狀態(tài)”； 開除狀態(tài)供應商：連續(xù)1

56、2個月考評分 < 80分的供應商。原則上必須開除，如因客觀條 件所限不能開除，則需經采購經理同意，對其重新進行全面審核、審核結果符合要求且 供應商愿意根據審核結果進行改進，才能回到警告狀態(tài)。供應商月度考評細則為：總分100分，其中 質量批次合格率 35分

57、 準時交貨率 25分 價格 20分 支持

58、 20分,供應商績效考評,供應商績效考評表格示例,供應商審核回顧,為什么要供應商審核 供應商評審的種類、層次與方法 供應商審核與供應商管理過程 供應商認可評審 供應商質量體系審核與跟進 供應商績效考評：準備、指標、方法與細則,分組練習 - 供應商表現考評與跟進,A公司為一電子產品生產廠商，年產值約3000萬美金，產品全部出口。A公司原材料中價值的60％進口

59、，另40％的包裝、塑膠及部分五金向由本地供應商采購。采購部共有采購人員8人，采購經理直接向總經理匯報、日常運作向工廠經理匯報。在本地采購的材料中，塑膠件為重要的零部件，占本地采購額的30％，膠件數共有150種，由三個供應商分別供貨。其中B公司為A公司最大、最重要的膠件供應商，膠件數量及價值都占到A公司總膠件的一半。 B公司是生產塑膠件的專業(yè)廠家，現有人員350人，其中工程技術人員12人，模具維修人員6人，共有從22噸到1300噸的大小

60、注塑機40多臺以及配套的絲印、移印和噴涂設備。該公司三年前通過ISO 9002 認證，兩年前又導入了MRP系統(tǒng)由于計劃與庫存控制。 B公司共有大小客戶十幾家，A 公司是它的第五大客戶。雖然A公司產品的利潤率不高，但A公司的高要求帶動B公司從管理上不斷上進。B公司推行ISO9002， 導入MRP就是在A公司的拉動和幫助之下實行的。B公司確實體會到在過去的發(fā)展中A公司提供了顧客要求的動力。B公司與其它的客戶做生意都是先簽合同、客戶提供模具與

61、材料并派工程師現場調機合格后再按訂單生產交貨，交貨周期在半個月以上。而A公司則要求B對生產的所有過程與技術問題負責，B公司自己采購原材料、A公司提供模具。A公司每半個月提供一次更新的訂單預測、每三天前提供未來三天的交貨通知，B公司按交貨通知每天交貨。王生是A公司的采購員，除非涉及價格需要請示采購經理外， B公司相關問題的協調都由他全權負責。最近王生感到非常苦惱。B公司在過去一個月表現一直欠佳，規(guī)定每天送兩量次直免檢接上線，但有六七天都

62、沒有按時或是只送一次，影響了本公司的生產。在320批膠件中只有260批是按時按數量交貨，其中還首次出現20批不合格品退貨，退貨后只有一半在第二天進行了補貨。原先約定的在線報廢率應低于3000PPM，實際平均下來達到7500PPM（這其中不包括不合格的退貨）。,分組練習 - 供應商表現考評與跟進,在問題發(fā)生過程中，王生多次與B公司的計劃、生產與質管主管溝通，來料質量組也對他們進行了質量投訴，但情況并未好轉。相反，B公司的不同主管反而覺得委

63、屈。銷售計劃人員說A公司對計劃的要求太高，又經常不提供準確的訂單預測，導致他們內部機臺、生產與出貨、運輸安排都幾乎跟不上，而且過去一個月A公司一連3次臨時大幅度增減訂單，弄得他們措手不及，只好將其它客戶的生產停下來安排A公司的計劃，即使這樣交貨還是遲到了。本來A公司的訂單利潤就很低，這樣一折騰B公司都要虧本。生產主管也抱怨A公司提供的模具一直就不怎么樣，經常要修理。本月還出現有4套模具鑲塊斷裂、需要臨時搶修，而以前這些問題都是A公司負責

64、處理，這個月由于生產緊張、訂單排不開，只好自己干，但模具一上一下反而耽誤機臺利用。B公司的品質人員和過程工程師也提出A公司的產品要求太高，質量標準又經常變更，叫人跟都跟不上。B公司與A公司已有八年的合作經驗，A公司認為B公司是目前所能找到的最符合A公司產品、規(guī)模以及向伙伴關系發(fā)展的供應商之一，過去其綜合表現遠高于其它的塑膠件供應商。B供應商確實也花了很大的力氣配合A公司。但過去一個月的情況似乎不妙，王生覺得問題比較嚴重，可又不知如何改

65、進。再說，他應該提交B供應商的月度表現報告了。B供應商的績效考評應該是什么樣？王先生下一步應該怎么辦？,分組練習 - 供應商表現考評與跟進,分成4組，每組自己選擇一個組長、一個記錄員、一個匯報員、一個觀察員（角色可以重合） ；,課程內容,采購概況 采購戰(zhàn)略與計劃 供應商審核 采購績效 供應鏈管理,采購績效,為什么要進行采購績效考核 采購績效衡量的主要范圍 采購績效指標：價格與成本、 質量、企劃等采購效果 指標、采購

66、效率指標 采購績效指標的選擇 采購系統(tǒng)評估 采購自我評估模型,為什么要進行采購績效考核？,是有效控制采購過程、使采購工作依計劃、有目 標地進行的基礎； 使工作透明化、有利于采購與其它部門、層次之 間的聯系與溝通； 能展示采購工作的成績； 能量化采購工作，便于采購管理。,采購績效衡量,,采購績效衡量的主要范圍,采購績效指標,價格與成本指標 - 參考性指標,年采購總額、各采購人員年采購額及年人均采購額、各 供應

67、商年采購額及供應商年平均采購額。 展示采購規(guī)模、了解采購員及供應商負荷的參考數據， 是采購過程控制的依據和出發(fā)點，給公司管理層參考。,采購價格：各種各類原材料的年度基價（或稱標準價、預算價 ）、所有原材料的年平均采購基價（或折算成采購價格指數）、各原材料的目標價格、所有原材料的年平均目標價格（或折算成采購目標價格指數）、各原材料的降價幅度及平均降價幅度、降價總金額、各供應商的降價目標（降價比例與金額）、本地化目標（金額與比例）、與

68、兄弟工廠聯合采購額及比例（尤其適于大型工業(yè)集團、跨國公司的下屬企業(yè)）、聯合采購（Leverage Buying）的降價幅度等； 付款：付款方式、平均付款周期、目標付款期等。,價格與成本指標 - 控制性指標,來料質量：批次質量合格率、來料抽檢缺陷率、來料在線報廢率、來料免檢率、來料返工率、退貨率、對供應商投訴率及處理時間等； 質量體系：通過ISO9000的供應商比例、實行來料質量免檢的物料比例、來料免檢的供應商比例、來料免檢的價值比例