某某房地產(chǎn)公司薪酬體系設(shè)計(jì)方案(ppt84頁(yè))

1、,機(jī)密,和君同行 共創(chuàng)偉業(yè),H&J Vanguard,能房公司薪酬體系設(shè)計(jì)方案,來(lái)自資料搜索網(wǎng)(www.3722.cn) 海量資料下載,Page 1,,目 錄,第一部分、 引言第二部分、國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)的薪酬體系現(xiàn)狀第三部分、能房公司的薪酬管理體系現(xiàn)狀第四部分、能房公司未來(lái)的薪酬管理體系方案第五部分、能房薪酬改革過程中應(yīng)注意的問題,一、人力資源管理體系框架二、企業(yè)薪酬的構(gòu)成三、薪酬管理體系設(shè)計(jì)模型四、薪酬

2、管理體系與其他管理體系的關(guān)系,Page 2,戰(zhàn)略,使命愿景,,人力資源規(guī)劃,,管理技術(shù)、管理流程、管理信息系統(tǒng),任職資格系統(tǒng),培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng),薪酬管理系統(tǒng),績(jī)效管理系統(tǒng),,,,,競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制,激勵(lì)機(jī)制,評(píng)價(jià)約束機(jī)制,溝通機(jī)制,,,人力資源配置,核心能力培育,人力資源管理,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略,營(yíng)銷戰(zhàn)略,……,……,人力資源戰(zhàn)略,,,,技術(shù)層面,戰(zhàn)略層面,制度層面,,,,,,,,,支持戰(zhàn)略,整

3、合核心能力,形成核心競(jìng)爭(zhēng)力,,,,,,,,一、人力資源管理體系框架,Page 3,二、企業(yè)薪酬的構(gòu)成,Page 4,二、企業(yè)薪酬的構(gòu)成,狹義薪酬構(gòu)成,,短期激勵(lì),長(zhǎng)期激勵(lì),企業(yè)年金,股票、期權(quán)等,獎(jiǎng)金,特別獎(jiǎng),,提成,,,,獎(jiǎng)勵(lì),福利保險(xiǎn),強(qiáng)制福利,附加福利,自選,,,福利,基本工資,工資,津貼,補(bǔ)貼,,,基薪,Page 5,,,,,,,,技術(shù)層面,,,制度層面,戰(zhàn)略層面,,,三、薪酬管理體系設(shè)計(jì)模型,Page 6,

4、三、薪酬管理體系設(shè)計(jì)模型,企業(yè)不同發(fā)展時(shí)期薪酬策略的側(cè)重點(diǎn)：不同發(fā)展階段的報(bào)酬策略就是從時(shí)期縱向上，把握各個(gè)報(bào)酬成分的相互關(guān)系，以適應(yīng)公司所處的發(fā)展階段。,,,,,Page 7,四、薪酬管理體系與其他管理體系的關(guān)系,Page 8,,,,核心,基礎(chǔ),保障,相互作用,薪酬管理,任職資格,績(jī)效管理,四、薪酬管理體系與其他管理體系的關(guān)系,Page 9,職類職級(jí)體系（根據(jù)崗位、能力等確定）,職級(jí)安排 升 降,績(jī)效管理（關(guān)鍵績(jī)效

5、指標(biāo)）,個(gè)人考評(píng) 整體考評(píng),薪酬構(gòu)成,固定薪酬(基薪、福利）,浮動(dòng)薪酬,基準(zhǔn) 系數(shù),,,,,,,,,,,根據(jù)職級(jí)確定基薪和福利,根據(jù)職級(jí)確定浮動(dòng)薪酬的基準(zhǔn),根據(jù)個(gè)人績(jī)效確定浮動(dòng)系數(shù),根據(jù)個(gè)人能力與績(jī)效確定職級(jí)升降,根據(jù)公司業(yè)績(jī)確定整體可供分配薪酬總額,獎(jiǎng)金（年度獎(jiǎng)金等）,長(zhǎng)期激勵(lì)（期權(quán)、長(zhǎng)期服務(wù)年金等）,,,,,,,,,,四、薪酬管理體系與其他管理體系的關(guān)系,Page 10,,目 錄,第一部分、 引言第二部分、國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)的

6、薪酬體系現(xiàn)狀第三部分、能房公司的薪酬管理體系現(xiàn)狀第四部分、能房公司未來(lái)的薪酬管理體系方案第五部分、能房薪酬改革過程中應(yīng)注意的問題,一、行業(yè)整體薪酬水平保持增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)二、總經(jīng)理年薪出現(xiàn)分界線 三、投融資經(jīng)理、總建筑師、銷售副總?cè)荞R車齊驅(qū)，薪酬水平異軍突起 四、同一職位薪酬水平差異性大是房地產(chǎn)企業(yè)人員流動(dòng)率高的主要原因五、在薪酬結(jié)構(gòu)支付形式上，體現(xiàn)了企業(yè)的不同偏好六、保險(xiǎn)福利性收入受國(guó)家政策調(diào)控，企業(yè)間差距不大,Page 1

7、1,一、行業(yè)整體薪酬水平保持增長(zhǎng)態(tài)勢(shì),房地產(chǎn)行業(yè)繼續(xù)保持高速發(fā)展的趨勢(shì)，從房地產(chǎn)企業(yè)的大手筆招兵買馬及大量人才流向地產(chǎn)企業(yè)就可以看出。2003年行業(yè)平均工資水平為46000元，高管人員年薪平均水平在20萬(wàn)元-35萬(wàn)元，中層管理人員年薪平均水平在11萬(wàn)元-27萬(wàn)元，一般員工年薪平均水平在4萬(wàn)元-12萬(wàn)元。,二、總經(jīng)理年薪出現(xiàn)分界線,房地產(chǎn)企業(yè)中30%的總經(jīng)理年薪在10萬(wàn)元-20萬(wàn)元，年薪在21萬(wàn)元-30萬(wàn)元與年薪在31萬(wàn)元-40萬(wàn)元的總經(jīng)

8、理各占26%，年薪在41萬(wàn)元-50萬(wàn)元的總經(jīng)理占11%，年薪在100萬(wàn)元以上的總經(jīng)理占7%?？梢?3%的企業(yè)總經(jīng)理年薪集中在50萬(wàn)元以下，63%的企業(yè)總經(jīng)理年薪在21萬(wàn)元-50萬(wàn)元之間，51萬(wàn)元-100萬(wàn)元是個(gè)分界線，跨越這個(gè)分界線后，就可以拿到百萬(wàn)以上年薪。,Page 12,三、投融資經(jīng)理、總建筑師、銷售副總?cè)荞R車齊驅(qū)，薪酬水平異軍突起,企業(yè)投融資經(jīng)理、總建筑師、銷售副總經(jīng)理的平均年薪水平都在25萬(wàn)元以上，高于同級(jí)別職位10%以上，

9、以較大的優(yōu)勢(shì)處于領(lǐng)先地位?！　≠Y金是房地產(chǎn)企業(yè)的生命鏈，有效的資金投入，可靠的融資渠道，快速的資金周轉(zhuǎn)，是保證房地產(chǎn)企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的基本條件。目前，國(guó)家對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)用于固定資產(chǎn)投資的資金比重由25%提高到35%，這對(duì)企業(yè)的資金狀況提出了更高的條件，那么投融資人員的職責(zé)和地位也就更加重要了。隨著房地產(chǎn)開發(fā)市場(chǎng)的日趨成熟，消費(fèi)者的購(gòu)房需求更加理性，買方市場(chǎng)逐漸形成，開發(fā)商越來(lái)越重視研究市場(chǎng)、研究消費(fèi)需求，力求設(shè)計(jì)出美觀的、實(shí)用的、環(huán)保的、人

10、文的建筑，所以優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師成為房地產(chǎn)企業(yè)的靈魂人物。產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)是為了銷售，這是所有企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值的必不可少的環(huán)節(jié)。房地產(chǎn)企業(yè)在銷售上的投入是最大的，對(duì)銷售人員的激勵(lì)是最直接的，大多數(shù)企業(yè)對(duì)銷售人員實(shí)行銷售提成工資，房子賣得越好，薪酬水平越高。,Page 13,四、同一職位薪酬水平差異性大是房地產(chǎn)企業(yè)人員流動(dòng)率高的主要原因,在企業(yè)高管層中，同一職位最高與最低薪酬平均差距為6倍，其中總經(jīng)理職位薪酬差距14倍，開發(fā)副總和銷售副總職位薪酬差

11、距分別為7倍和8倍?！　∑髽I(yè)中層管理人員中，同一職位最高與最低薪酬平均差距為6倍，其中，銷售經(jīng)理最高與最低薪酬水平差距為11倍，市場(chǎng)開發(fā)經(jīng)理最高與最低薪酬水平差距為9倍，人力資源經(jīng)理、設(shè)計(jì)經(jīng)理、工程經(jīng)理的最高與最低薪酬水平差距為8倍，項(xiàng)目經(jīng)理最高與最低薪酬水平差距為6倍?！　∑髽I(yè)一般人員中，同一職位最高與最低薪酬平均差距為8倍，其中，銷售代表最高與最低薪酬水平差距為49倍，建筑師、項(xiàng)目工程師、客服管理人員最高與最低薪酬水平差距均在9

12、倍以上，行政人員、人力資源管理、策劃專員、會(huì)計(jì)、信息管理人員最高與最低薪酬水平差距均在5倍以上。,Page 14,五、在薪酬結(jié)構(gòu)支付形式上，體現(xiàn)了企業(yè)的不同偏好,薪酬中的現(xiàn)金收入一般包括基本薪資、補(bǔ)貼性薪資、浮動(dòng)薪資(績(jī)效薪資)。企業(yè)在支付薪酬時(shí)，這三部分所占的比例是不同的。有的企業(yè)是高基薪，低補(bǔ)貼，高績(jī)效；有的企業(yè)是低基薪，高補(bǔ)貼，高績(jī)效；有的企業(yè)是高基薪，低補(bǔ)貼，低績(jī)效；還有的企業(yè)是低基薪，高補(bǔ)貼，低績(jī)效?！　∧壳?，在房地產(chǎn)企業(yè)中

13、，支付交通補(bǔ)貼的占62%，支付通訊補(bǔ)貼的占72%，支付崗位津貼的占20%，除了前三項(xiàng)外還支付其他補(bǔ)貼的占41%，沒有任何補(bǔ)貼的占17%。年度通訊補(bǔ)貼的支付范圍在1200元-20000元；年度交通補(bǔ)貼的支付范圍在1200元-70000元；年度崗位津貼的支付范圍在2000元-25000元，年度其他補(bǔ)貼的支付范圍在1000元-68550元。企業(yè)在支付補(bǔ)貼性薪酬時(shí)，體現(xiàn)了不同的薪酬支付偏好：有的企業(yè)將補(bǔ)貼當(dāng)作職務(wù)消費(fèi)，比如通訊補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、崗

14、位津貼等都體現(xiàn)了職務(wù)高，補(bǔ)貼高，有職務(wù)的有補(bǔ)貼，無(wú)職務(wù)的無(wú)補(bǔ)貼；有的企業(yè)將補(bǔ)貼當(dāng)成了福利性收入，全員發(fā)放，不同人員的差距不大；有的企業(yè)不發(fā)放補(bǔ)貼性薪酬，薪酬結(jié)構(gòu)中主要包括基薪和績(jī)效工資，確定基薪時(shí)考慮了崗位的價(jià)值，其他都由績(jī)效來(lái)體現(xiàn)。,Page 15,六、保險(xiǎn)福利性收入受國(guó)家政策調(diào)控，企業(yè)間差距不大,薪酬總額包括現(xiàn)金收入及保險(xiǎn)福利收入，其中社會(huì)保險(xiǎn)是由國(guó)家強(qiáng)制執(zhí)行的，繳費(fèi)比例是統(tǒng)一的，差異性主要體現(xiàn)在繳費(fèi)基數(shù)上，國(guó)家對(duì)繳費(fèi)基數(shù)又規(guī)定了不

15、超過社會(huì)平均工資的三倍，所以社會(huì)保險(xiǎn)的差異性不大。保險(xiǎn)福利收入中還有一部分為企業(yè)補(bǔ)充保險(xiǎn)，但由于國(guó)家對(duì)企業(yè)補(bǔ)充保險(xiǎn)的鼓勵(lì)性政策不明確，企業(yè)上補(bǔ)充保險(xiǎn)的積極性不大。大多數(shù)企業(yè)在保險(xiǎn)福利性收入上的差距不大，但也有4%的企業(yè)將社會(huì)保險(xiǎn)中個(gè)人應(yīng)繳費(fèi)部分也由企業(yè)代繳了，相當(dāng)于個(gè)人保險(xiǎn)繳費(fèi)基數(shù)的20%左右。,Page 16,,目 錄,第一部分、 引言第二部分、國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)的薪酬體系現(xiàn)狀第三部分、能房公司的薪酬管理體系現(xiàn)狀第四部分、能房公司未

16、來(lái)的薪酬管理體系方案第五部分、能房薪酬改革過程中應(yīng)注意的問題,一、能房公司的薪酬總體情況二、能房公司的薪酬體系存在的問題與初步解決設(shè)想,Page 17,一、能房公司的薪酬總體情況,1、能房公司的薪酬構(gòu)成：,,薪酬構(gòu)成,固定工資,各類福利,,伙食補(bǔ)貼,強(qiáng)制福利,公司福利,四險(xiǎn)一金,,通訊補(bǔ)貼,,職務(wù)消費(fèi),績(jī)效工資,Page 18,一、能房公司的薪酬總體情況,2、能房公司各板塊薪酬體系狀況： 能房本部：參考三吉利公司的薪酬標(biāo)準(zhǔn)

17、制定，為固定工資+績(jī)效工資，績(jī)效比例為20%。 蘇源公司: 同能房本部相同，但績(jī)效比例為30%。 中能信公司：同能房本部相同 物業(yè)公司：總經(jīng)理按能房本部標(biāo)準(zhǔn)，其余班子成員執(zhí)行物業(yè)公司的薪酬體系 項(xiàng)目公司：參考三吉利和能房公司的薪酬標(biāo)準(zhǔn)制定，為固定工資+績(jī)效工資，績(jī)效比例為30%。,Page 19,二、能房公司現(xiàn)行薪酬體系存在的主要問題與初步解決設(shè)想,Page 20,,目 錄,第一部分、 引言第二部分

18、、國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)的薪酬體系現(xiàn)狀第三部分、能房公司的薪酬管理體系現(xiàn)狀第四部分、能房公司未來(lái)的薪酬管理體系方案第五部分、能房薪酬改革過程中應(yīng)注意的問題,一、能房公司薪酬體系設(shè)計(jì)的理念二、能房公司的薪酬管理體系設(shè)計(jì)原則三、能房公司的薪酬策略四、能房公司的薪酬管理體系解決方案五、能房公司未來(lái)薪酬管理中應(yīng)注意的主要問題,Page 21,一、能房公司薪酬體系設(shè)計(jì)的理念,3P-M,,,,,職位（POSITION）,工作績(jī)效表現(xiàn)（PER

19、FORMANCE）,人（PEOPLE）,市場(chǎng)（MARKET）,Page 22,合法原則,二、能房公司薪酬體系設(shè)計(jì)的原則,Page 23,二、能房公司薪酬體系設(shè)計(jì)的原則,,薪酬的確定原則上不考慮年功、資歷；主要考慮員工承擔(dān)某一職位所需具備的條件、在工作中所表現(xiàn)出來(lái)的能力。努力在統(tǒng)一的架構(gòu)下，依靠科學(xué)的價(jià)值評(píng)價(jià)，對(duì)各職種、職層人員的任職角色、績(jī)效進(jìn)行客觀公正的評(píng)價(jià)，給貢獻(xiàn)者以回報(bào)。,,薪酬確定,,將薪酬與任職資格水平和績(jī)效密切結(jié)合，依據(jù)考核

20、結(jié)果和任職資格水平的變化進(jìn)行薪酬調(diào)整。,,薪酬調(diào)整,,通過建立在任職資格基礎(chǔ)上的薪酬結(jié)構(gòu)，增加薪酬調(diào)整的科學(xué)性和靈活性，強(qiáng)化薪酬的激勵(lì)機(jī)制。,,薪酬結(jié)構(gòu),,薪酬的水平要充分拉開差距，要有利于形成和穩(wěn)定核心層、中堅(jiān)層、骨干層隊(duì)伍。薪酬要向關(guān)鍵職位、核心人才傾斜。,,薪酬差距,Page 24,幾種不同的薪酬制度,國(guó)內(nèi)外的管理實(shí)踐中產(chǎn)生了各種各樣的薪酬制度。對(duì)這些薪酬制度有許多不同叫法，但是基本上可以歸為以下3大類。一般來(lái)說(shuō)，各種不同的薪酬制

21、度都是這3種基本制度的變形，或者將這些制度中的某些因素相融合。,基于年功的薪酬制度,基于職位的薪酬制度,基于能力的薪酬制度,三、能房公司的薪酬策略,Page 25,,,,,決定要點(diǎn),薪酬假設(shè),運(yùn)作機(jī)理,實(shí)施條件,綜合年齡、連續(xù)工齡及能力等要素決定薪酬的模式,1、基于年功的薪酬制度,年齡、工齡及通貨膨脹率，注重生活保障,業(yè)務(wù)能力、技術(shù)熟練程度與工齡成正比,定期加薪制,勞動(dòng)力供求緊張，職位穩(wěn)定,,優(yōu)點(diǎn),穩(wěn)定與安全，有利于增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，便

22、于工作輪換與流動(dòng)，適用于大規(guī)模傳統(tǒng)企業(yè),,缺點(diǎn),缺乏激勵(lì)性與未來(lái)性，不利于創(chuàng)新,三、能房公司的薪酬策略,Page 26,1、 基于年功的薪酬制度—舉例,日本的薪酬制度在日本，年功是決定基本薪酬的主要因素。管理層對(duì)每一類職業(yè)建立一個(gè)報(bào)酬和服務(wù)年數(shù)的對(duì)應(yīng)關(guān)系表格。年齡而不是服務(wù)年數(shù)被更經(jīng)常的使用，因?yàn)槟挲g更符合日本的終身雇傭體系。不同企業(yè)隔一段時(shí)間就會(huì)比較它們的表格以保證不同企業(yè)之間的表格相同。一般來(lái)說(shuō)50歲以前薪酬隨年齡增長(zhǎng)，這之后則開

23、始下降。只要在50歲以前，無(wú)論員工的績(jī)效水平如何都會(huì)隨年齡增加年薪，盡管增加的額度會(huì)因個(gè)人技能和績(jī)效而有所不同。,日本公司一般管理崗位報(bào)酬和年齡對(duì)應(yīng)表,注：一般大學(xué)畢業(yè)進(jìn)入公司的年齡是22歲。,三、能房公司的薪酬策略,Page 27,2、基于職位的薪酬制度,通過職位評(píng)價(jià)結(jié)果，依據(jù)職位價(jià)值決定薪酬的模式，這種模式在國(guó)內(nèi)企業(yè)被大量應(yīng)用,,,,,決定要點(diǎn),薪酬假設(shè),運(yùn)作機(jī)理,實(shí)施條件,職位的高低、重要程度以及責(zé)任大小,職位價(jià)值大小決定了對(duì)企業(yè)

24、的貢獻(xiàn),薪酬隨職位的變動(dòng)而變動(dòng)，職位導(dǎo)向,經(jīng)營(yíng)范圍與領(lǐng)域確定，職位內(nèi)容穩(wěn)定/標(biāo)準(zhǔn),,優(yōu)點(diǎn),量化勞動(dòng)的質(zhì)與量，激勵(lì)責(zé)任,,缺點(diǎn),容易導(dǎo)致官本位，晉升通道狹窄，制約員工能力發(fā)展,三、能房公司的薪酬策略,Page 28,2、基于職位的薪酬制度--確定個(gè)人薪酬等級(jí)的程序,職位說(shuō)明書,職位評(píng)估,職位等級(jí)確定,,,三、能房公司的薪酬策略,Page 29,,,,工資,,,,,,,,,,,,,,,,,,職位等級(jí),10 11

25、 12 13 14 15 16 17 18,,,市場(chǎng)工資線,企業(yè)工資線,工資區(qū)段,,基層,中層,高層,2、基于職位的薪酬制度--工資等級(jí)結(jié)構(gòu)的建立,三、能房公司的薪酬策略,Page 30,3、基于能力的薪酬制度,根據(jù)任職能力評(píng)價(jià)結(jié)果決定薪酬的模式,,,,,決定要點(diǎn),薪酬假設(shè),運(yùn)作機(jī)理,實(shí)施條件,依據(jù)勝任職務(wù)的資格與能力而不是目前的職務(wù)與工作,能力的大小決

26、定貢獻(xiàn)的大小,資格與能力的評(píng)定與加薪掛鉤,完善的能力資格及績(jī)效評(píng)價(jià)體系,,優(yōu)點(diǎn),激勵(lì)能力的提高和潛力的開發(fā)，具有動(dòng)態(tài)性，適合技術(shù)、知識(shí)型企業(yè)，有利于創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織,,缺點(diǎn),缺乏穩(wěn)定性與安全感,三、能房公司的薪酬策略,Page 31,3、基于能力的薪酬制度--薪酬結(jié)構(gòu)的建立（示例）,每一職種所跨職層和薪等區(qū)間，為每一職種確定了跑道。,三、能房公司的薪酬策略,Page 32,三種薪酬制度的比較,三、能房公司的薪酬策略,Page 33,能房公

27、司薪酬策略確定,薪酬策略：基于職位價(jià)值和業(yè)績(jī)對(duì)員工給予回報(bào) 薪酬傾向：按照二八原則，傾向于創(chuàng)造80%價(jià)值的關(guān)鍵員工（20%） 薪酬結(jié)構(gòu)：適當(dāng)拉開差距適當(dāng)提高固定工資比重，增強(qiáng)安全感分配原則：參考企業(yè)工資總額預(yù)算與市場(chǎng)水平確定薪酬，同時(shí)根據(jù)考核結(jié)果共享項(xiàng)目獎(jiǎng)金,三、能房公司的薪酬策略,Page 34,能房公司薪酬制度的選擇,通過三種薪酬制度的優(yōu)缺點(diǎn)比較，根據(jù)能房公司的薪酬策略，結(jié)合能房的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和

28、人力資源現(xiàn)狀以及存在的問題，和君創(chuàng)業(yè)建議： 采用以基于崗位的薪酬制度為主，并輔助下列制度---- 對(duì)市場(chǎng)人員采用業(yè)績(jī)提成制; 對(duì)特殊人員（如高層）采用年薪制,Page 35,1、能房本部的薪酬方案2、項(xiàng)目公司的薪酬方案3、物業(yè)、蘇源、中能信的薪酬方案,,四、能房公司的薪酬管理體系解決方案,（1）能房本部的薪酬構(gòu)成（2）能房本部的薪酬總額確定（3）能房本部的基本薪酬方案（4）能房本部的獎(jiǎng)勵(lì)薪酬方案

29、,Page 36,（1）、能房本部的薪酬構(gòu)成,,薪酬構(gòu)成,固定工資,獎(jiǎng)勵(lì),福利,,強(qiáng)制福利,,績(jī)效獎(jiǎng)金,總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)基金,公司福利,四險(xiǎn)一金,,伙食補(bǔ)貼,住房補(bǔ)貼,公司休假,通訊補(bǔ)貼,,基本薪酬,,,Page 37,能房薪酬結(jié)構(gòu)圖,總經(jīng)理特別獎(jiǎng)勵(lì)基金：僅發(fā)給考核成績(jī)?yōu)閮?yōu)秀的員工，非全員發(fā)放。,Page 38,1 簡(jiǎn)單預(yù)算法K=F*(1+R%)+N*M,K表示下年度薪酬總額預(yù)算值,F表示上年度實(shí)際支付給員工的薪酬總額,R表示企業(yè)薪酬的

30、平均增幅,N表示下年度可能增加的人數(shù),M表示上年度企業(yè)員工的年平均工資.,,R和N都是預(yù)測(cè)的,2 累加預(yù)算法K=∑ (∑ Tm)*(1+B),,Tm為月度薪酬增加值B為企業(yè)利潤(rùn)的增長(zhǎng)率,3 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)比率法人工費(fèi)用比率=薪酬水準(zhǔn)/人均銷售額=(上年度薪酬總額/員工總?cè)藬?shù))/(上年度銷售總額/員工總?cè)藬?shù)) =(本年度薪酬總額/員工總?cè)藬?shù))/(本年度銷售總額/員工總?cè)藬?shù))K=(本年度預(yù)期銷售總額*上年度薪酬

31、總額)/上年度實(shí)際銷售總額,薪酬總額的預(yù)算方法,（2）、能房本部的薪酬總額確定,Page 39,能房本部薪酬總額預(yù)算方法,由于能房本部的定位是管理和服務(wù)監(jiān)督單位，其本身沒有任何收入來(lái)源，所以累加預(yù)算法和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)比率法均不適用，建議采用簡(jiǎn)單預(yù)算法。,（2）、能房本部的薪酬總額確定,Page 40,1）、能房基本薪酬的設(shè)計(jì)流程2）、工作分析3）、確定職類職種職層4）、外部薪酬調(diào)查5）、職位評(píng)價(jià)6）、確定薪等7）、確定薪酬幅度8

32、）、確定薪級(jí)9）、薪酬水平確定的原則,,（3）、能房的基本薪酬方案,Page 41,工作分析,·建立崗位說(shuō)明書 任職資格體系建立 ·崗位評(píng)估依據(jù) 技能工資的依據(jù),崗位評(píng)估,·評(píng)估崗位靜態(tài)重要度 外部薪酬調(diào)查 ·薪酬政策依據(jù) 薪酬水平的依據(jù),薪酬體系,·評(píng)價(jià)薪酬政策·“對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力”原則,,,,,1）、能房基本薪酬的設(shè)計(jì)流程,

33、Page 42,工作分析的一般流程,,崗位信息搜集,,崗位說(shuō)明書撰寫,崗位分析,,收集有關(guān)崗位內(nèi)容和崗位之間關(guān)系的信息,資料研讀法問卷調(diào)查法訪談法觀察法工作日記法,對(duì)崗位信息進(jìn)行分析整理，分解為幾個(gè)關(guān)鍵部分,以簡(jiǎn)潔的方式固化崗位分析結(jié)果，通常為崗位說(shuō)明書,崗位分析7要素,崗位說(shuō)明書模版,崗位分析方法,2）、工作分析,Page 43,能房工作分析流程,咨詢公司同能房公司共同確定崗位說(shuō)明書模板及工作分析方法。工作分析方法很多，如

34、問卷法、訪談法、觀察法等,,,,,咨詢公司培訓(xùn),崗位說(shuō)明書模板的確定,書寫崗位說(shuō)明書,確認(rèn)崗位說(shuō)明書,1,2,3,4,咨詢公司審核、能房確認(rèn)崗位說(shuō)明書,各部門書寫自己的崗位說(shuō)明書，要求符合各部門實(shí)際工作情況,咨詢公司培訓(xùn)相關(guān)參加崗位說(shuō)明書書寫人員,關(guān)鍵控制點(diǎn)：工作分析方法的選擇。形成結(jié)果：《組織架構(gòu)圖》、《崗位說(shuō)明書》、《職類職種職位劃分方案》,Page 44,3）、確定職類職種職層,職類職種職層體系是薪酬管理體系的基礎(chǔ),,一,,新的

35、薪酬管理體系與能房的職類職級(jí)制度緊密相連，員工基薪水平由其所在的職類職級(jí)確定。,,二,,職級(jí)由其任職資格水平?jīng)Q定。和君負(fù)責(zé)建立各職種職級(jí)層次，各職級(jí)任職資格水平以后由人力資源部負(fù)責(zé)完善。,,三,,職類職種職層體系又是員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的 基礎(chǔ),Page 45,職類職種劃分（示例）,管理類,1,對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理系統(tǒng)的高效運(yùn)行和各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理決策的正確性承擔(dān)直接責(zé)任。,職類,劃分要素,技術(shù)類,2,設(shè)計(jì)類,3,市場(chǎng)類,4,對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的品牌及市

36、場(chǎng)占有率承擔(dān)直接責(zé)任。,管理服務(wù)類,5,對(duì)為行政管理系統(tǒng)提供的專業(yè)管理資訊與參謀及管理服務(wù)的質(zhì)量承擔(dān)直接責(zé)任。,,,核心業(yè)務(wù),支持業(yè)務(wù),對(duì)設(shè)計(jì)產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量和生產(chǎn)成本承擔(dān)直接責(zé)任。,對(duì)企業(yè)產(chǎn)品和技術(shù)在行業(yè)中的先進(jìn)性承擔(dān)直接責(zé)任。,Page 46,職類職種劃分（示例）,管理類,1,職類,職種劃分要素（責(zé)任點(diǎn)）,管理服務(wù)類,5,職種,經(jīng)營(yíng),管理監(jiān)督,執(zhí)行,,計(jì)劃統(tǒng)計(jì),財(cái)經(jīng),人力資源開發(fā),人文管理,風(fēng)險(xiǎn)防范,專項(xiàng)研究,專項(xiàng)管理,事務(wù),對(duì)企業(yè)經(jīng)

37、營(yíng)利潤(rùn)和可持續(xù)發(fā)展承擔(dān)直接責(zé)任,對(duì)管理標(biāo)準(zhǔn)、計(jì)劃與組織實(shí)施承擔(dān)直接責(zé)任,對(duì)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)與計(jì)劃的有效性承擔(dān)直接責(zé)任,對(duì)設(shè)計(jì)院計(jì)劃的合理性與數(shù)據(jù)及時(shí)、準(zhǔn)確完整承擔(dān)直接責(zé)任,對(duì)資金運(yùn)營(yíng)的安全與效益承擔(dān)直接責(zé)任,對(duì)人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化、能力提升承擔(dān)直接責(zé)任,對(duì)企業(yè)文化建設(shè)與傳播承擔(dān)直接責(zé)任,對(duì)構(gòu)筑風(fēng)險(xiǎn)防范體系及預(yù)警系統(tǒng)的有效運(yùn)行承擔(dān)直接責(zé)任,對(duì)企業(yè)等專項(xiàng)研究的專業(yè)性與準(zhǔn)確性承擔(dān)直接責(zé)任,對(duì)新設(shè)及待發(fā)育的宏觀管理的專業(yè)性承擔(dān)直接責(zé)任,對(duì)日常事務(wù)處理的及時(shí)

38、性與準(zhǔn)確性承擔(dān)直接責(zé)任,Page 47,職類職種劃分（示例）,,技術(shù)類,2,市場(chǎng)類,4,職類,職種劃分要素（責(zé)任點(diǎn)）,職種,研 發(fā),質(zhì)檢質(zhì)保,工藝技術(shù),通信,傳輸,營(yíng) 銷,營(yíng)銷支持,采 購(gòu),,設(shè)計(jì)類,3,對(duì)產(chǎn)品與技術(shù)在行業(yè)的領(lǐng)先性承擔(dān)直接責(zé)任,對(duì)質(zhì)量檢驗(yàn)方法的改進(jìn)與質(zhì)量管理系統(tǒng)的運(yùn)行承擔(dān)直接責(zé)任,對(duì)生產(chǎn)工藝的改進(jìn)與實(shí)施承擔(dān)直接責(zé)任,對(duì)通信設(shè)計(jì)質(zhì)量、進(jìn)度、效果承擔(dān)直接責(zé)任,對(duì)傳輸設(shè)計(jì)質(zhì)量、進(jìn)度、效果承擔(dān)直接責(zé)任,對(duì)產(chǎn)品的銷售額和市場(chǎng)占有率

39、承擔(dān)直接責(zé)任,對(duì)產(chǎn)品的銷售額和市場(chǎng)占有率承擔(dān)直接責(zé)任,對(duì)原輔料的質(zhì)量、成本與供應(yīng)及時(shí)性承擔(dān)直接責(zé)任,Page 48,職層劃分定義（示例）,Page 49,職種薪等區(qū)間（示例）,確定每一職種所跨職層和薪等區(qū)間，為每一職種確定跑道。,Page 50,職種薪等區(qū)間確定方法,通過對(duì)各職種任職資格最高和最低等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的價(jià)值評(píng)估，確定各職種的薪等區(qū)間。,,,基于小組的評(píng)估,Page 51,4）、外部薪酬調(diào)查,通過外部薪酬調(diào)查，與能房目前員工的薪酬水平

40、相比較，以達(dá)到外部公平滿意度增高的目的，減少關(guān)鍵崗位人才的流失率。,,行業(yè)整體薪酬水平保持增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)　　房地產(chǎn)行業(yè)繼續(xù)保持高速發(fā)展的趨勢(shì)，從房地產(chǎn)企業(yè)的大手筆招兵買馬及大量人才流向地產(chǎn)企業(yè)就可以看出。2003年行業(yè)平均工資水平為46000元，高管人員年薪平均水平在20萬(wàn)元-35萬(wàn)元，中層管理人員年薪平均水平在11萬(wàn)元-27萬(wàn)元，一般員工年薪平均水平在4萬(wàn)元-12萬(wàn)元?！　】偨?jīng)理年薪出現(xiàn)分界線　　房地產(chǎn)企業(yè)中30%的總經(jīng)理年薪在10萬(wàn)

41、元-20萬(wàn)元，年薪在21萬(wàn)元-30萬(wàn)元與年薪在31萬(wàn)元-40萬(wàn)元的總經(jīng)理各占26%，年薪在41萬(wàn)元-50萬(wàn)元的總經(jīng)理占11%，年薪在100萬(wàn)元以上的總經(jīng)理占7%?？梢?3%的企業(yè)總經(jīng)理年薪集中在50萬(wàn)元以下，63%的企業(yè)總經(jīng)理年薪在21萬(wàn)元-50萬(wàn)元之間，51萬(wàn)元-100萬(wàn)元是個(gè)分界線，跨越這個(gè)分界線后，就可以拿到百萬(wàn)以上年薪。　　投融資經(jīng)理、總建筑師、銷售副總?cè)荞R車齊驅(qū)，薪酬水平異軍突起……,舉例,Page 52,根據(jù)薪酬要向管理

42、類員工偏向的原則，結(jié)合能房福利較好的實(shí)際情況，建議管理類員工的薪酬水平保持在市場(chǎng)水平的70分位左右，管理支持類保持在市場(chǎng)水平的50分位左右。（分位數(shù)僅供參考）,90P,70P,中位線,40P,10P,,Page 53,概念：在工作分析的基礎(chǔ)上，按照一定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)職位的工作任務(wù)、繁簡(jiǎn)難易程度、責(zé)任大小、所需資格條件等方面進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)比與估計(jì)，按職位在組織中的價(jià)值大小比較，它是組織進(jìn)行工資決策的關(guān)鍵環(huán)節(jié),中心是“事”而非人。是對(duì)各類職位

43、的相對(duì)價(jià)值進(jìn)行衡量的過程。,5）、職位評(píng)價(jià),量化職位的重要性,衡量職位的相對(duì)價(jià)值,薪酬體系的基礎(chǔ),激勵(lì)手段,合理安排經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，優(yōu)化資源配置,,,,,原理---各種工作職位雖然千差萬(wàn)別、各不相同，但無(wú)論如何總有共性，也就是說(shuō)，任何工作職位都存在某種具有普遍適用性的因素，一般地可以將之歸結(jié)為三，即智能水平、解決問題能力和風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任。相應(yīng)地，形成三套用以指導(dǎo)評(píng)價(jià)的量表。,Page 54,職位評(píng)價(jià)的作用,,五,,可以對(duì)職位進(jìn)行深層次分析，是解決企

44、業(yè)難題一系列措施的組成部分,,四,,為建立公平合理的工資和獎(jiǎng)勵(lì)制度提供科學(xué)的依據(jù),減少工資內(nèi)部不公，實(shí)現(xiàn)同工同酬,,三,,為組織中的職位歸檔列等奠定基礎(chǔ),,二,,使性質(zhì)相同或相近的職位有統(tǒng)一的評(píng)判和估價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，便于比較職位間價(jià)值的高低，使工作間的聯(lián)系公平、有序,,一,,對(duì)職位進(jìn)行科學(xué)測(cè)評(píng)，以表現(xiàn)職位相對(duì)價(jià)值大小,Page 55,職位評(píng)價(jià)的流程,職位評(píng)價(jià)體系的建立,,組建項(xiàng)目組,試評(píng)估,,,評(píng)估前的準(zhǔn)備工作,正式評(píng)價(jià),評(píng)分及數(shù)據(jù)處理,薪等表

45、,,,,1,2,3,4,5,6,7,Page 56,能房職位評(píng)價(jià)的方案,一、和君提交崗位評(píng)估的工具—海氏三要素法。二、崗位試評(píng)。和君同綜合管理部共同組織。三、綜合管理部負(fù)責(zé)組建崗位評(píng)估小組，初定為9人。要求是在能房工作時(shí)間較長(zhǎng)對(duì)許多崗位比較熟悉的骨干員工。和君負(fù)責(zé)崗位評(píng)估小組成員的培訓(xùn)工作。四、崗位評(píng)估會(huì)議。綜合管理部組織，和君提供技術(shù)支持。五、崗位評(píng)估結(jié)果統(tǒng)計(jì)。和君同能房綜合管理部共同完成。六、和君提交崗位評(píng)估結(jié)果。,Pag

46、e 57,,6）、職位評(píng)價(jià)的結(jié)果:確定薪等表(參考表一),Page 58,職位評(píng)價(jià)的結(jié)果:確定薪等表(參考表二),Page 59,職位評(píng)價(jià)的結(jié)果:確定薪等表(參考表三),Page 60,7）、確定薪酬幅度,根據(jù)崗位層級(jí)越高，激勵(lì)程度越大的原則，薪酬幅度應(yīng)隨薪酬等級(jí)逐漸增大。,Page 61,薪酬幅度參考表,Page 62,確定薪酬幅度后的薪酬水平效果圖,Page 63,薪酬中位值的確定:參考市場(chǎng)與能房實(shí)際情況確定,Page 64,確定薪

47、等的最高工資和最低工資,制定最低工資最低薪點(diǎn)=,,薪點(diǎn)中位值,1+(薪酬幅度值/2),制定最高工資最高工資=最低工資× (1+薪酬幅度值),最低工資=最低薪點(diǎn)×薪點(diǎn)值,Page 65,8）、確定薪級(jí),每個(gè)崗位根據(jù)其崗位特點(diǎn)、薪酬幅度確定薪酬級(jí)別。員工根據(jù)個(gè)人任職資格水平確定其薪酬級(jí)別。舉例： 招聘主管，其薪酬中位值為1500，薪酬范圍為1200-1800，薪級(jí)對(duì)應(yīng)的薪酬數(shù)額如下：,如果員工的任職資格為三級(jí)

48、，其薪酬數(shù)額為1500,Page 66,9）、薪酬水平確定的原則,套入新的薪酬管理體系時(shí)，應(yīng)參考以下因素確定： A、根據(jù)崗位價(jià)值評(píng)價(jià)結(jié)果中標(biāo)桿崗位的薪點(diǎn)值與標(biāo)桿員工的現(xiàn)有薪酬。 B、應(yīng)進(jìn)行市場(chǎng)薪酬調(diào)查，參考市場(chǎng)同類同層次人才的基本薪酬金額。 C、應(yīng)根據(jù)企業(yè)在行業(yè)中的地位、業(yè)績(jī)及財(cái)務(wù)狀況。 D、應(yīng)根據(jù)薪酬總額預(yù)算及總體基薪在總薪酬中所占比例。,Page 67,各崗位薪酬水平的確定原則,1、根

49、據(jù)崗位評(píng)估結(jié)果確定崗位的薪等 2、根據(jù)員工的任職資格水平確定員工的薪級(jí)。,Page 68,1）、能房績(jī)效工資方案 2）、能房總經(jīng)理特別獎(jiǎng)勵(lì)基金方案,,（4）能房的獎(jiǎng)勵(lì)薪酬方案,Page 69,1）、能房的績(jī)效工資方案,績(jī)效工資設(shè)計(jì)的常見方法,常見方法,計(jì)件績(jī)效制,計(jì)時(shí)績(jī)效制,傭金績(jī)效制,目標(biāo)績(jī)效制,其他,標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制,哈爾西獎(jiǎng)金制,羅恩獎(jiǎng)金制,單純傭金制,混合傭金制,超額傭金制,KPI考核制,項(xiàng)目考核制,等級(jí)考核制,年薪制,期

50、權(quán)股票制,簡(jiǎn)單績(jī)效制,梅里克多計(jì)件制,泰勒計(jì)件制,企業(yè)根據(jù)不同的職種、職層而設(shè)計(jì)不同的績(jī)效模式，從而起到個(gè)人績(jī)效的激勵(lì)作用。,Page 70,員工績(jī)效工資總額的確定,由于能房本部屬于管理和監(jiān)督服務(wù)部門，除下屬公司上繳的利潤(rùn)外，本身沒有任何業(yè)務(wù)收入來(lái)源。因此，絕大多數(shù)員工的考核無(wú)法準(zhǔn)確定量，所以我們?cè)O(shè)計(jì)了以KPI為核心的績(jī)效考核體系來(lái)衡量員工的工作業(yè)績(jī)。員工的績(jī)效工資數(shù)額從基本薪酬中按比例提取。以其績(jī)效考核結(jié)果為依據(jù)，確定其實(shí)得的績(jī)效

51、工資數(shù)額。,Page 71,績(jī)效工資占工資總額的比重,,,根據(jù)崗位層級(jí)越高，激勵(lì)程度越大的原則，員工績(jī)效工資占員工薪酬總額的比重應(yīng)逐漸增大。（下面比例僅供參考）,Page 72,績(jī)效工資設(shè)計(jì)方案,一、管理類(高層)把每個(gè)人的績(jī)效工資部分，在薪酬總額中按比例提取出來(lái)，考核周期為一年，然后根據(jù)考核的結(jié)果，核算出實(shí)發(fā)的績(jī)效工資，按年度一次性發(fā)放給員工。 二、管理類(中層)把每個(gè)人的績(jī)效工資部分，在薪酬總額中按比例提取出來(lái)，考核周期為半年

52、，然后根據(jù)考核的結(jié)果，核算出實(shí)發(fā)的績(jī)效工資，按半年度一次性發(fā)放給員工。三、管理支持類把每個(gè)人的績(jī)效工資部分，在薪酬總額中按比例提取出來(lái)，考核周期為一季度，然后根據(jù)考核的結(jié)果，核算出實(shí)發(fā)的績(jī)效工資，在下一季度平均發(fā)放給員工。,Page 73,員工的績(jī)效薪酬應(yīng)根據(jù)其績(jī)效考核結(jié)果（具體考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)建議見〈績(jī)效管理體系報(bào)告〉），由綜合管理部確定其績(jī)效薪酬系數(shù)。建議系數(shù)如下:,績(jī)效工資與績(jī)效考核系數(shù)對(duì)照表,具體計(jì)算公式如下: 績(jī)效工

53、資=(基本薪酬-固定工資)X績(jī)效薪酬系數(shù)。,Page 74,2)、能房的總經(jīng)理特別獎(jiǎng)勵(lì)基金方案,建議能房本部設(shè)立總經(jīng)理特別獎(jiǎng)勵(lì)基金，以獎(jiǎng)勵(lì)在工作中表現(xiàn)突出的員工，范圍為能房本部所有員工、物業(yè)公司總經(jīng)理、蘇源酒店所有員工。對(duì)于在工作中年度考核結(jié)果為優(yōu)秀的員工,在經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)核實(shí)批準(zhǔn)后,享有總經(jīng)理特別獎(jiǎng)勵(lì)基金,建議具體數(shù)額為2個(gè)月的基本工資。,Page 75,1、能房本部的薪酬方案2、項(xiàng)目公司的薪酬方案3、物業(yè)、蘇源、中能信的薪酬方

54、案,,四、能房公司的薪酬管理體系解決方案,（1）項(xiàng)目公司的薪酬構(gòu)成（2）項(xiàng)目公司的薪酬操作方案（3）項(xiàng)目公司的項(xiàng)目效益獎(jiǎng)金方案,Page 76,（1）、項(xiàng)目公司的薪酬構(gòu)成,,薪酬構(gòu)成,固定工資,獎(jiǎng)勵(lì),福利,,強(qiáng)制福利,,績(jī)效獎(jiǎng)金,總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)基金,公司福利,四險(xiǎn)一金,,伙食補(bǔ)貼,住房補(bǔ)貼,公司休假,通訊補(bǔ)貼,,基本薪酬,,,項(xiàng)目效益獎(jiǎng)金,Page 77,項(xiàng)目公司薪酬結(jié)構(gòu)圖表,Page 78,（2）、項(xiàng)目公司的薪酬操作方案,1、建議嘉業(yè)

55、和南華均作為項(xiàng)目公司設(shè)計(jì)統(tǒng)一的薪酬體系；2、由于房地產(chǎn)公司其本身的業(yè)務(wù)流程特點(diǎn)決定了其不能采用累加預(yù)算法和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)比率法，所以只能通過簡(jiǎn)單預(yù)算法預(yù)算其薪酬總額；3、項(xiàng)目公司的基本薪酬方案的操作模式和能房本部相同；4、項(xiàng)目公司的績(jī)效考核等級(jí)與績(jī)效薪酬系數(shù)與能房本部相同；5、項(xiàng)目公司總經(jīng)理按能房本部的薪酬體系確定其薪酬水平；6、項(xiàng)目公司的薪酬體系不再參考能房本部，是獨(dú)立的一套薪酬體系。,Page 79,（3）、項(xiàng)目公司的項(xiàng)目效益獎(jiǎng)

56、金方案,1、項(xiàng)目在開始運(yùn)作之前，一般要進(jìn)行項(xiàng)目預(yù)算。對(duì)于預(yù)先估算的項(xiàng)目利潤(rùn)可按一定比例拿出作為給員工的獎(jiǎng)勵(lì)。2、項(xiàng)目效益獎(jiǎng)金=項(xiàng)目預(yù)算利潤(rùn)*f%,f的具體數(shù)額由項(xiàng)目總經(jīng)理報(bào)能房總辦會(huì)審批后確定。3、項(xiàng)目開始之前，能房總辦會(huì)可將項(xiàng)目分成幾個(gè)結(jié)點(diǎn)，如拆遷結(jié)束、前期手續(xù)辦理結(jié)束、工程結(jié)束、銷售結(jié)束等，在每個(gè)結(jié)點(diǎn)按時(shí)完成后可以預(yù)發(fā)部分項(xiàng)目效益獎(jiǎng)金，如沒有按時(shí)完成，可以減發(fā)或不發(fā)項(xiàng)目效益獎(jiǎng)金。預(yù)發(fā)數(shù)額由能房總辦會(huì)確定。,Page 80,1、能

57、房本部的薪酬方案2、項(xiàng)目公司的薪酬方案3、物業(yè)、蘇源、中能信的薪酬方案,,四、能房公司的薪酬管理體系解決方案,（1）物業(yè)公司的薪酬方案（2）蘇源公司的薪酬方案（3）中能信公司的薪酬方案,Page 81,物業(yè)、蘇源、中能信的薪酬方案,物業(yè)公司總經(jīng)理的薪酬結(jié)構(gòu)同能房高層相同，其余班子成員執(zhí)行原有物業(yè)公司薪酬體系。由于蘇源公司的員工均為能房本部外派員工，建議其員工的薪酬體系并入能房總部的薪酬體系，蘇源總經(jīng)理的薪酬結(jié)構(gòu)同能房本部高層相

58、同，其余員工的薪酬結(jié)構(gòu)同能房本部管理支持類員工的薪酬結(jié)構(gòu)相同。由于中能信公司的員工均為能房本部外派員工，建議其員工的薪酬體系并入能房總部的薪酬體系，中能信總經(jīng)理的薪酬結(jié)構(gòu)同能房本部高層相同，其余員工的薪酬結(jié)構(gòu)同能房本部管理支持類員工的薪酬結(jié)構(gòu)相同。,Page 82,,目 錄,第一部分、 引言第二部分、國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)的薪酬體系現(xiàn)狀第三部分、能房公司的薪酬管理體系現(xiàn)狀第四部分、能房公司未來(lái)的薪酬管理體系方案第五部分、能房薪酬改革過