京東戰(zhàn)略規(guī)劃ppt

1、京東企業(yè)戰(zhàn)略管理,01 企業(yè)戰(zhàn)略概述,02 戰(zhàn)略管理概述,03 戰(zhàn)略管理過程,,戰(zhàn)略一詞來源于軍事，古稱“韜略”，指對戰(zhàn)爭全局的籌劃和謀略。在中國，戰(zhàn)略一詞歷史久遠，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭，略指“謀略”?！秾O子兵法》被認為是中國最早對戰(zhàn)爭進行全局籌劃的著作。現在，“戰(zhàn)略”一詞被引申至政治和經濟領域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。從這個角度上來說，諸葛亮的《隆中對》就是中國歷史上非常具有代表性的戰(zhàn)略案例。,戰(zhàn)

2、略就是：指組織為了實現長期的生存和發(fā)展，在綜合分析組織內部條件和外部環(huán)境的基礎上做出的一系列帶有全局性和長遠性的謀劃。通俗地理解：戰(zhàn)略就是做正確的事（戰(zhàn)術：正確地做事）。,1.1.1 戰(zhàn)略的概念,第一節(jié) 什么是戰(zhàn)略,【案例】騰訊戰(zhàn)略版圖的核心策略,1.1.1 戰(zhàn)略的概念,第一節(jié) 什么是戰(zhàn)略,1.1.2 戰(zhàn)略的特征,戰(zhàn)略具有以下方面的特征：,全局性：必須從組織全局的角度出發(fā)，確定組織發(fā)展的遠景目標和行動綱領。長遠性：戰(zhàn)略的著眼點是組

3、織的未來，是為了謀求組織的長遠發(fā)展和長遠利益。綱領性：戰(zhàn)略是一種概括性和指導性的規(guī)定，是組織行動的綱領?？陀^性：戰(zhàn)略的建立必須是建立在對內外環(huán)境客觀分析的基礎上。競爭性：戰(zhàn)略的一個重要目的就是要在競爭中戰(zhàn)勝對手，贏得市場和顧客。風險性：戰(zhàn)略著眼于未來，但未來充滿不確定性，必然導致戰(zhàn)略方案帶有一定的風險。,第一節(jié) 什么是戰(zhàn)略,第二節(jié) 為什么需要戰(zhàn)略,美國90%以上的企業(yè)家認為：“最占時間、最為重要、最為困難的事就是制定戰(zhàn)略規(guī)劃

4、?！蹦敲矗瑸槭裁葱枰獞?zhàn)略呢？走一步看一步不就行了嗎？,愛默生,韋爾奇,每年我都花一半的時間在戰(zhàn)略規(guī)劃上，雷打不動。,我整天沒有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規(guī)劃未來。,第二節(jié) 為什么需要戰(zhàn)略,企業(yè)經營戰(zhàn)略是企業(yè)及其所有企業(yè)員工的行動綱領。企業(yè)如果沒有戰(zhàn)略，就好像沒有舵的輪船，沒有方向。,1、戰(zhàn)略為企業(yè)的發(fā)展指明方向。,古人講，“不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域”。這說明了籌劃未來的重要性。,2、戰(zhàn)略提高企業(yè)的預見

5、性，克服短期行為。,蘭德公司的研究結論表明，85%倒閉的大企業(yè)是由管理者的重大決策失誤造成的。,3、戰(zhàn)略是企業(yè)經營管理成敗的關鍵。,第二節(jié) 為什么需要戰(zhàn)略,彼得 德魯克：,那么，細節(jié)決定成敗要有一個前提，那就是在戰(zhàn)略正確的前提下。只有戰(zhàn)略正確，細節(jié)才會有意義，執(zhí)行才會有意義。,德魯克,第三節(jié) 公司戰(zhàn)略體系/層次,公司總戰(zhàn)略,事業(yè)部戰(zhàn)略,職能戰(zhàn)略,戰(zhàn)術,強調“做正確的事情”，如增長（發(fā)展）戰(zhàn)略、維持（穩(wěn)定、防守）戰(zhàn)略、緊縮（撤退）戰(zhàn)略

6、、組合型戰(zhàn)略,即“在我們的每一項事業(yè)里應當如何進行競爭”，如成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略（或稱別具一格戰(zhàn)略）、集中化戰(zhàn)略,即“我們應該怎么支撐總體戰(zhàn)略和事業(yè)層戰(zhàn)略”，如市場營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、生產戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略,強調“如何將一件事情做正確”，重在具體事情的方式、方法、規(guī)范等。,01 企業(yè)戰(zhàn)略概述,02 戰(zhàn)略管理概述,03 戰(zhàn)略管理過程,第一節(jié) 什么是戰(zhàn)略管理,軍隊從事戰(zhàn)爭，企業(yè)從事競爭，兩者雖然本質不同，但都存在一個“

7、爭”字。1965年，安索夫出版了第一本有關戰(zhàn)略的著作《企業(yè)戰(zhàn)略》，成為現代企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的研究起點。,,企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員為了企業(yè)長期的生存與發(fā)展，在充分分析企業(yè)內外部環(huán)境的基礎上，確定和選擇達到目標的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實施、控制和評價的一個動態(tài)管理過程。,企業(yè)戰(zhàn)略實質上是企業(yè)的一種“謀劃或方案”；而戰(zhàn)略管理則是對企業(yè)的“謀劃或方案”的制定、實施與控制。戰(zhàn)略管理即相當于個人的“職業(yè)生涯規(guī)劃”，對個人而言，可以做到“忙得

8、有意義，忙到點子上”，防止無意中進入“工作太忙而沒時間思考”或者“思考太多而沒時間工作”的自我成長陷阱。,戰(zhàn)略管理被譽為是商業(yè)企業(yè)運作的“圣經”，戰(zhàn)略管理課程是MBA和MPA，即工商管理碩士和公共管理碩士的核心課程，也是大部分現代管理者培訓項目中的“保留節(jié)目”。眾多企業(yè)的管理團隊運用戰(zhàn)略管理的核心理論為自己的企業(yè)掌舵護航。,,第二節(jié) 戰(zhàn)略管理的原則,戰(zhàn)略管理有助于企業(yè)走向成功之路。但是，不正確的戰(zhàn)略管理有時會適得其反。,03 戰(zhàn)略管

9、理過程,01 企業(yè)戰(zhàn)略概述,02 戰(zhàn)略管理概述,四個環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略分析→戰(zhàn)略制定→戰(zhàn)略實施→戰(zhàn)略評價/控制。戰(zhàn)略管理過程的四個環(huán)節(jié)是相互聯系、循環(huán)反復、不斷完善的一個過程。,,,戰(zhàn)略分析,戰(zhàn)略制定,,戰(zhàn)略評價,【問題】為什么要對環(huán)境進行分析？答：環(huán)境，舞臺也。環(huán)境是企業(yè)經營活動的背景，環(huán)境是企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據和限制條件，企業(yè)最重要的是適應環(huán)境，順應環(huán)境變化。識時務者為俊杰，利潤來自環(huán)境，風險亦來自于環(huán)境，環(huán)境是我們的生存空間，環(huán)境決

10、定我們的發(fā)展方向。,戰(zhàn)略分析是指對影響企業(yè)現在和未來生存和發(fā)展的一些關鍵因素進行分析，這是戰(zhàn)略管理的第一步。進行戰(zhàn)略分析的目的是通過企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內部環(huán)境分析，找到企業(yè)發(fā)展的外部機遇和威脅、企業(yè)內部的優(yōu)勢和劣勢，貫徹揚長避短、提高競爭優(yōu)勢的思路。通過研究外部環(huán)境，公司確定：它們可能會選擇做什么；通過研究內部環(huán)境，公司確定：它們能做什么。,3.1.1 外部環(huán)境分析（宏觀環(huán)境、微觀環(huán)境）,1）宏觀環(huán)境分析,宏觀環(huán)境分析的目的是要確定宏觀

11、環(huán)境中影響行業(yè)和企業(yè)的關鍵因素，預測這些關鍵因素未來的變化，以及這些變化對企業(yè)影響的程度和性質、機遇與威脅。,,3.1.1 外部環(huán)境分析（宏觀環(huán)境、微觀環(huán)境）,1）宏觀環(huán)境分析→→ 【案例：哈默的生財之道】,19世紀中期，美國一些地方的居民開始尋求以法律手段制裁酒徒。這種呼聲漸漸得到了全國范圍的呼應，特別是以維護傳統(tǒng)家庭為己任的婦女。1919年美國國會通過憲法第18號修正案，也就是《全國禁酒令》，規(guī)定自次年起正式生效。,美國大組織家哈默

12、1931年從蘇聯到美國時，正是富克蘭林?羅斯福競選總統(tǒng)的時候。哈默研究了當時美國的國內形勢，分析結果認定羅斯福會掌握美國政權，而羅斯福曾經在競選綱領中提過要廢除《全國禁酒令》。,當哈默的酒桶從生產線上滾滾而出的時候，正好是羅斯福出掌總統(tǒng)大權和廢除禁酒令的時候，人們對啤酒和威士忌酒的需求急劇上升，各酒廠生產量也隨之直線上升。哈默的酒桶成為搶手貨，獲得了可觀的盈利。,哈默認為，一旦羅斯福新政得勢，1920年公布的禁酒令就會廢除，為了解決全國

13、對啤酒和威士忌的需求，那時市場將需求空前數量的酒桶。哈默在蘇聯住了多年，十分清楚蘇聯人有制作酒桶用的白橡木可供出口。于是，他毅然決定向蘇聯訂購木板，并在紐約碼頭附近設立一間臨時性的酒桶加工廠，后來又在新澤西州建造了一個現代化的哈默酒桶廠。,,3.1.1 外部環(huán)境分析（宏觀環(huán)境、微觀環(huán)境）,2）微觀環(huán)境分析,微觀環(huán)境分析即是對行業(yè)/產業(yè)及競爭環(huán)境分析的分析。主要是分析行業(yè)競爭結構的五種因素的變化，分析出產業(yè)的盈利性和產業(yè)的吸引力，在此基礎

14、上確認企業(yè)所面臨的直接競爭機會與威脅。采用的工具是：波特的“五種力量模型”。,五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。,3.1.2 內部環(huán)境分析（企業(yè)資源、能力及核心競爭力分析）,分析內容及目的：,從與競爭對手的比較中，分析企業(yè)的競爭優(yōu)勢，從競爭優(yōu)勢的價值性、獨特性，延展性及其難以模仿和取代性來判斷其核心競爭力，從核心競爭力與行業(yè)特點的匹配判斷企業(yè)是否需要建立新的核心競爭力或者進入相關行業(yè)。,

15、,分析方法：,,主要是根據對企業(yè)價值鏈進行分析，確定哪些資源和能力才能增加價值。,3.1.2 內部環(huán)境分析（企業(yè)資源、能力及核心競爭力分析）,1）價值鏈概述,波特的“價值鏈”理論揭示，企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力。用波特的話來說：“消費者心目中的價值由一連串企業(yè)內部物質與技術上的具體活動與利潤所構成，當你和其他企業(yè)競爭時，其實是內部多項活動在進行競爭，而不是某一項

16、活動的競爭?！?價值鏈的概念是由美國邁克爾?波特于1985年提出的，波特認為，每一個企業(yè)都是在設計、生產、銷售、發(fā)送和輔助其產品生產過程中進行各種活動的集合體，這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。綜合價值鏈的基本活動及輔助活動的分析，確認企業(yè)內部管理中存在的優(yōu)勢和劣勢。,價值鏈有三個含義：第一，企業(yè)各項活動之間都有密切聯系，如原材料供應的計劃性、及時性和協(xié)調性與企業(yè)的生產制造有密切的聯系；第二

17、，每項活動都能給企業(yè)帶來有形或無形的價值，如售后服務這項活動，如果企業(yè)密切注意顧客所需或做好售后服務，都可以提高企業(yè)的信譽，從而帶來無形價值；第三，價值鏈不僅包括企業(yè)內部各鏈式活動，而且更重要的是，還包括企業(yè)外部活動，如與供應商之間的關系，與顧客之間的關系。,3.1.2 內部環(huán)境分析（企業(yè)資源、能力及核心競爭力分析）,2）資源與能力概述,顯在、靜態(tài)、有形的客觀使役對象；指企業(yè)用以為顧客提供有價值的產品和服務的生產要素，包括有形資源（資金

18、、實物、人力）、無形資源（技術、商譽、企業(yè)文化）。,潛在、動態(tài)、無形的主觀能動條件；指能夠把企業(yè)的資源加以整合以完成預期的任務和目標的技能。包括職能領域能力和跨職能綜合能力。,資源可以發(fā)展成能力，能力的運用結果也可積累資源。,3.1.2 內部環(huán)境分析（企業(yè)資源、能力及核心競爭力分析）,3）核心競爭力概述,20世紀80年代興起的資源理論認為，最重要的超額利潤源泉是企業(yè)長期積累形成的、獨特的資源及其不可模仿和難以替代的競爭力——核心競爭力。

19、戰(zhàn)略必須建立在核心競爭力的基礎上。,核心競爭力，又稱“核心能力（Core Competence）”、“核心競爭優(yōu)勢”，是一個企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力。是企業(yè)所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術或能力。什么是企業(yè)的核心競爭力，說得直白一點就是你到底會干什么、特別會干什么。,3.1.2 內部環(huán)境分析（企業(yè)資源、能力及核心競爭力分析）,3）核心競爭力概述→→ 【案例：騰訊的核心競爭力】,,,,,,,,

20、,01,即時通訊體系。,,02,帳號體系。騰訊的帳號體系及等級體系相當完善。,,03,金融體系。虛擬流通貨幣Q幣、支付系統(tǒng)財付通。,,04,數字化內容的增值服務?；ヂ摼W增值業(yè)務，占據其公司總收入的80%。,,3.1.2 內部環(huán)境分析（企業(yè)資源、能力及核心競爭力分析）,3）核心競爭力概述,一種能力要想成為企業(yè)的核心競爭力，必須是：“從客戶的角度出發(fā)，是有價值并不可替代的；從競爭者的角度出發(fā)，是獨特并難于模仿的”。核心競爭力可以從市場、技術

21、和管理三個層面來評估。,市場環(huán)境適應、營銷拓展及渠道管理、企業(yè)及產品美譽度等,技術研發(fā)、應用、整合、延展等,戰(zhàn)略決策、組織管理、企業(yè)文化、人事、財務等,3.1.2 內部環(huán)境分析（企業(yè)資源、能力及核心競爭力分析）,3）核心競爭力概述,企業(yè)的核心競爭能力不是一成不變的，某個企業(yè)的核心競爭能力可能最終被競爭對手所成功模仿，并隨著時間的推移，逐漸成為行業(yè)內的一種基本技能。,因此，企業(yè)應該以動態(tài)的觀點看待企業(yè)的核心競爭能力，隨時對自身的能力與外界

22、（如競爭對手和行業(yè)水平）進行比較和評估，并不斷對優(yōu)勢進行加強，以保持持久的核心競爭能力。,例如，在上世紀80年代，快捷優(yōu)質的上門服務無疑是某家電企業(yè)的核心競爭能力。但是時到今日，各家電企業(yè)之間售后服務水平的差距已經大大縮小了，此時售后服務水平已經不是這家企業(yè)的核心競爭能力。這種變化在許多行業(yè)中都到處可見。,3.1.2 內部環(huán)境分析（企業(yè)資源、能力及核心競爭力分析）,3）核心競爭力概述,建立核心競爭能力的關鍵在于持之以恒。而做到這一點，首

23、先企業(yè)內部對建立與支持哪些能力應該意見一致。其次，負責建立能力的管理班子應保持相對穩(wěn)定。培養(yǎng)新核心競爭能力的方法主要有以下四種：,集中法,借用法,收購法,,,,融合法,,通過統(tǒng)一目標，加大對核心技術、技能的資金投入與人才配置，組建競爭能力開發(fā)團隊等方法提高內部資源配置的效率。,通過與其他廠商、研究機構、主要客戶形成聯盟，如合資、合營、授權等，從中獲得并消化吸收合作伙伴的技術和技能。,通過收購具有相關核心技術或競爭能力的企業(yè)或組織（并確保

24、其在收購后不流失），而快速強化目標專長或競爭能力。,將若干相關生產技術、各功能領域技術（研發(fā)、生產、營銷和服務等）、自有的和借用或收購的技術等加以有效整合。,3.1.2 內部環(huán)境分析（企業(yè)資源、能力及核心競爭力分析）,3）核心競爭力概述,3.1.3 內外環(huán)境結合分析：SWOT分析,來源于內部和外部分析的結果通常和SWOT分析法結合在一起。一般而言，一個組織應該選擇如下戰(zhàn)略：1）利用組織優(yōu)勢和外部機會；2）化解和克服內部劣勢和外部威脅。即

25、是：發(fā)揮優(yōu)勢，克服劣勢，利用機會，避免威脅。,【SWOT分析的步驟】,第一步：羅列企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，可能的機會與威脅；第二步：優(yōu)勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略；第三步：對SO、ST、WO、WT策略進行甄別和選擇，制定目前應該采取的具體戰(zhàn)略與策略。,3.1.3 內外環(huán)境結合分析：SWOT分析,附表：SWOT業(yè)務策略矩陣,,3.1.4 業(yè)務投資組合分析,根據“PEST宏觀環(huán)境分析”、“行業(yè)競爭五力分析”了外部

26、環(huán)境，根據“價值鏈”或其他工具分析了內部的資源與能力，再結合“SWOT分析法”來選擇公司總戰(zhàn)略。對于業(yè)務投資組合部分，可采用“波士頓矩陣（BCG）（Boston Consulting Group）”法來確定公司的投資優(yōu)先序列，將公司的資源導向最有吸引力的業(yè)務單元。,除了一些較小的公司外，大多數公司都有多種產品和面對多個市場面，因而每一個公司都不可能選擇單一經營戰(zhàn)略，而必須是根據產品、市場的不同而選擇的一個戰(zhàn)略組合群。當企業(yè)的各分部或分公

27、司在不同的產業(yè)進行競爭時，企業(yè)在制訂了企業(yè)總體戰(zhàn)略的基礎上，還必須為每一個經營單位、產品制訂自己的具體競爭戰(zhàn)略。,3.1.4 業(yè)務投資組合分析→→波士頓矩陣（BCG, Boston Consulting Group）,高,高,低,低,業(yè)務增長率,市場占有率/市場份額,3.1.4 業(yè)務投資組合分析→→GE（美國通用電氣公司）矩陣,大,強,弱,小,行業(yè)吸引力,企業(yè)實力,,,,,,戰(zhàn)略制定前應思考兩個問題：1）我們現在在哪里（背景）？我們將要

28、到哪里去（即愿景是什么）？2）我們?yōu)槭裁茨軌虻玫交貓螅课覀兊臉I(yè)務是什么（即使命是什么）？,企業(yè)愿景（或稱企業(yè)遠景）企業(yè)是對未來的一種憧憬和期望，是企業(yè)努力經營想要達到的長期目標，是企業(yè)發(fā)展的藍圖，體現企業(yè)永恒的追求。,企業(yè)愿景要解決一個問題即“我們要成為什么？”反映了管理者對企業(yè)與業(yè)務的期望，描繪了未來向何處去，旨在為企業(yè)未來定位，它是引導企業(yè)前進的“燈塔”。,企業(yè)愿景,企業(yè)愿景舉例：,迪斯尼公司——成為全球的超級娛樂公司；索尼——成

29、為最知名的企業(yè)，改變日本產品在世界上的劣質形象；聯想公司——未來的聯想應該是高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想；戴爾計算機公司——在市場份額、股東回報和客戶滿意度三個方面成為世界領先的基于開放標準的計算機公司。,1,,企業(yè)使命就是指“企業(yè)的業(yè)務（任務）是什么？”，它描述了一個組織在社會中為其顧客生產產品和提供服務的基本功能，一個組織的使命是其存在的原因，是企業(yè)經營管理的全部意義所在。,企業(yè)使命為企業(yè)建立了統(tǒng)一的精神和追求，可以煥

30、起所有員工崇高的使命感，是引導和激發(fā)全體員工持之以恒、為企業(yè)不斷實現新的發(fā)展和超越而努力奮斗的動力之源。,企業(yè)使命,企業(yè)使命舉例：,迪斯尼公司——使人們過得快活；索尼——體驗發(fā)展技術，造福大眾的快樂；沃爾瑪——天天低價；阿里巴巴——讓天下沒有難做的生意；IBM——無論是一大步，還是一小步，總是帶動世界的腳步。,2,,戰(zhàn)略目標是企業(yè)為完成使命，在一定時期內需要達到的特定業(yè)績目標。戰(zhàn)略目標是對企業(yè)使命的進一步具體化，反映了企業(yè)在一定

31、時期內經營活動的方向和所要達到的水平。,德魯克在《管理實踐》一書中提出了八個關鍵領域的目標：①市場；②技術改進和發(fā)展；③提高生產力；④物資和金融資源；⑤利潤；⑥人力資源；⑦職工積極性發(fā)揮；⑧社會責任。,戰(zhàn)略目標,戰(zhàn)略目標舉例：,通用電氣公司：在公司進入的每一項業(yè)務上，占有第一或第二的市場份額，成為全球最具競爭力的公司。在９8年之前，達到存貨周轉率１０倍、營業(yè)利潤率１8％的目標。3M公司：每股收益平均年增長率10%或10%以上，股東權益

32、回報率20%─25%，營運資金回報率27%或27%以上，至少有30%的銷售額來自于最近四年推出的產品。波音公司：盡我們所能來獲得高利潤，保持股東的年平均收益率為20%。,3,,戰(zhàn)略選擇,具體戰(zhàn)略舉例：,公司層戰(zhàn)略選擇：增長（發(fā)展）戰(zhàn)略、維持（穩(wěn)定、防守）戰(zhàn)略、緊縮（撤退）戰(zhàn)略、組合型戰(zhàn)略。事業(yè)部/業(yè)務戰(zhàn)略選擇。成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略（或稱別具一格戰(zhàn)略）、集中化戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略選擇。一般可分為營銷戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略，財務戰(zhàn)略，生產戰(zhàn)

33、略，研究與開發(fā)戰(zhàn)略等。,4,戰(zhàn)略制定的焦點和中心在于制定策略規(guī)劃上——為實現戰(zhàn)略目標應該采取什么行動。戰(zhàn)略分析為戰(zhàn)略制定提供了堅實的基礎，以此來選擇和制定符合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。,我們從公司層戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略三個層面分別舉例如右：,企業(yè)戰(zhàn)略選擇陷阱：A、盲目跟隨他人；B、過度分散投資領域；C、排斥緊縮型戰(zhàn)略；D、戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行的非系統(tǒng)性。,戰(zhàn)略實施是一個自上而下的動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略目標在公司高層達成一致后，再向中下層傳達，并在各項

34、工作中得以分解、落實。如何確保將戰(zhàn)略轉化為實踐，其主要內容是組織調整、調動資源和管理變革。,企業(yè)調整戰(zhàn)略時，需要改變企業(yè)日常慣例，轉變文化特征，克服政治阻力。,調整戰(zhàn)略時，需要改變企業(yè)日常慣例，轉變文化特征，克服政治阻力。,戰(zhàn)略的變化要求企業(yè)組織進行相應調整，以創(chuàng)建支持企業(yè)成功運營的組織結構。,戰(zhàn)略管理是一個循環(huán)過程，而不是一次性的工作。要不斷監(jiān)控和評價戰(zhàn)略的實施過程，修正原來的分析、選擇與實施工作，這是一個循環(huán)往復的過程。,【戰(zhàn)略執(zhí)行

35、的陷阱】據《財富》雜志一篇文章分析，好的企業(yè)戰(zhàn)略有70%沒有獲得成功，失敗的主要原因是“公司戰(zhàn)略執(zhí)行不到位”。戰(zhàn)略執(zhí)行的陷阱有：,中高層領導注重戰(zhàn)略執(zhí)行的短期回報，希望立即看到新戰(zhàn)略執(zhí)行的效果，企業(yè)的薪酬制度也是按年度業(yè)績指標來考核的，而戰(zhàn)略執(zhí)行成功與否是要在多年以后才能衡量出來的，需要時間?；氐嚼下飞先?。高層領導在戰(zhàn)略執(zhí)行的初期要進行管理的變革，會遇到企業(yè)內外相當大的阻力，而此時企業(yè)業(yè)績還不錯，高層領導此時對新戰(zhàn)略失去了興趣，企業(yè)又

36、回到老路上去。公司內部及外部所有利益相關者，對新戰(zhàn)略目標并未達到共識。使戰(zhàn)略執(zhí)行十分困難。有時戰(zhàn)略執(zhí)行的最大阻力來自企業(yè)中層管理干部。每一位經理都有自己的利益所在，因此戰(zhàn)略執(zhí)行困難。企業(yè)各部門溝通不暢。使戰(zhàn)略執(zhí)行脫節(jié)，使戰(zhàn)略執(zhí)行困難。階段性目標不具體，沒有數量化。如果沒有階段性的數量化指標，公司將永遠達不到戰(zhàn)略目標。急于求成不能循序漸進。戰(zhàn)略執(zhí)行初期，公司各種管理變革措施一起上，使企業(yè)各層管理人員難以適應。激勵措施跟不上。公

37、司完成戰(zhàn)略階段性目標任務后，企業(yè)高層領導急于趕進度，又馬上布置了更繁重的新任務，忘記及時獎勵有功人員，使干部及員工執(zhí)行戰(zhàn)略的積極性不高。,PPT模板下載：www.1ppt.com/moban/ 行業(yè)PPT模板：www.1ppt.com/hangye/ 節(jié)日PPT模板：www.1ppt.com/jieri/ PPT素材下載：www.1ppt.com/sucai/PPT背景圖片：www.1ppt.com/be

38、ijing/ PPT圖表下載：www.1ppt.com/tubiao/ 優(yōu)秀PPT下載：www.1ppt.com/xiazai/ PPT教程： www.1ppt.com/powerpoint/ Word教程： www.1ppt.com/word/ Excel教程：www.1ppt.com/excel/ 資料下載：www.1ppt.com/ziliao/

39、 PPT課件下載：www.1ppt.com/kejian/ 范文下載：www.1ppt.com/fanwen/ 試卷下載：www.1ppt.com/shiti/ 教案下載：www.1ppt.com/jiaoan/,戰(zhàn)略評價和控制就是將戰(zhàn)略實施的實際結果與預定的戰(zhàn)略目標進行比較，檢查兩者的偏差程度，并采取有效措施予以糾正重大偏差，以保證戰(zhàn)略目標的實現。當戰(zhàn)略實施結果與預定確定的戰(zhàn)略目標出

40、現重大差距時，如果分析的結果是由于內外環(huán)境因素的變化而使戰(zhàn)略目標不恰當，則必須修改原來確定的戰(zhàn)略目標，這一過程就是戰(zhàn)略修正或控制。,員工不做你想讓他做的事情，只做你考核的事情。如果戰(zhàn)略是一套，考核時又是另一套，戰(zhàn)略就很難得到執(zhí)行。為此，公司必須建立戰(zhàn)略導向的績效管理機制。,【例：平衡積分卡的要素】,戰(zhàn)略目標,財務維度參考權重 22%,客戶維度參考權重 22%,內部流程維度參考權重 34%,學習與發(fā)展參考權重 22%,? 投資回報