hr戰(zhàn)略規(guī)劃

1、HR戰(zhàn)略規(guī)劃楊生斌西北工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院,戰(zhàn)略,戰(zhàn)略是令人神往的一種思維和感覺對戰(zhàn)略概念的領(lǐng)略會改變你觀察企業(yè)的方法戰(zhàn)略是一個公司實現(xiàn)其目標(biāo)的規(guī)劃 愛麗絲：請你告訴我，從這兒我該往哪里去？ 柴郡貓：這要看你想要去哪里？ 愛麗絲：去哪兒我并不介意······ 柴郡貓：那么，你往哪兒走都無所謂了。,美國企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)查數(shù)據(jù),69%的企業(yè)所有者制定戰(zhàn)略計劃；

2、其中89%的人認(rèn)為計劃是有效的；戰(zhàn)略使這些企業(yè)有了具體的目標(biāo)；戰(zhàn)略使這些企業(yè)的員工取得了一致的認(rèn)識,1、HR戰(zhàn)略規(guī)劃定義,廣義：根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)及組織內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測未來組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，以及完成這些任務(wù)而提供人力資源的過程。狹義：對可能的人員需求、供給情況作出預(yù)測，并據(jù)此儲備或減少相應(yīng)的人力資源,圖 HR素質(zhì)、總量、結(jié)構(gòu)規(guī)劃,HR的素質(zhì)規(guī)劃,HR的素質(zhì)規(guī)劃,,,,,,,,,,,,管理能力,,,,市場營銷,

3、技術(shù)能力,作業(yè)能力,管理人員匹配,管理服務(wù)人員匹配,市場營銷人員匹配,作業(yè)人員匹配,,,,,,,,,,,,,,,……,……,……,……,職類,職種,職類,人力資源的素質(zhì)要求,人力資源總量與結(jié)構(gòu)要求,,,,,職種,2、HR戰(zhàn)略制定的6步驟,組織哲學(xué)和使命陳述的開發(fā)；環(huán)境審視；對優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅的分析；對戰(zhàn)略目標(biāo)的闡述；為達(dá)到目標(biāo)制定出可選擇的戰(zhàn)略；評估和選擇戰(zhàn)略戰(zhàn)略計劃的政治方面：戰(zhàn)略計劃往往由一個占

4、優(yōu)勢地位的聯(lián)盟加以實施。由于該過程的性質(zhì)，計劃的一些方面需要通過談判來確定。,3、企業(yè)HR計劃的好處,如果把HR能力作為戰(zhàn)略制定的主要驅(qū)動力，就會避免目標(biāo)的位移和迷失方向。集中資源：戰(zhàn)略的實質(zhì)就是集中資源以使組織獲得高于競爭對手的優(yōu)勢。這意味著一些單位、分支機(jī)構(gòu)和生產(chǎn)線得不到資源。人力資源管理必須防止這些部門的人員士氣低落。提供擺渡時間。好的擺渡時間提供了處理勞動力短缺或剩余的選項。美國一項關(guān)于中西部制造業(yè)公司人力資源經(jīng)理的調(diào)查表明

5、，面對財務(wù)問題和激烈市場競爭的威脅，94%的人計劃在60天以內(nèi)削減企業(yè)規(guī)模，結(jié)果，這些公司幾乎沒有其他的選項。為更高層次的戰(zhàn)略計劃過程提供輸入，并為人力資源管理提供方向感。好處：一是不管預(yù)測的準(zhǔn)確度如何，自身會驅(qū)使管理者對組織運作的基本假定進(jìn)行再評估二是發(fā)出變革需要的信息，直到人力資源管理活動與組織具有更好的兼容性。,圖 HR成本（投資）與價值增值,價值增值,戰(zhàn)略規(guī)劃,服務(wù)傳遞,行政事務(wù)處理,10%,30%,60%,60%,

6、30%,10%,成本,,,,,4、HR活動類型分析,戰(zhàn)略性HR活動的類型用二維矩陣表示：（1）活動是關(guān)系型或交易型的傾向程度（2）活動具有的戰(zhàn)略價值的高低在關(guān)系連續(xù)統(tǒng)一譜的一端是交易型活動，這些活動通常是管理性的而非個人性的行為，不需要很高的人際技能水平，許多可以用計算機(jī)處理。連續(xù)譜的另一端表示需要較高的人際技能、政治覺悟和敏感性的行為。戰(zhàn)略價值連續(xù)統(tǒng)一譜的一端表示對實施公司競爭戰(zhàn)略的能力有直接業(yè)務(wù)影響的活動，另一端表示有間

7、接影響或戰(zhàn)略影響較小的活動?；顒拥膽?zhàn)略價值隨著公司具體環(huán)境而不斷變化,HR活動的類型,,活動的戰(zhàn)略價值,,,高,低,HR活動的類型,,,交易型,關(guān)系型,A:低戰(zhàn)略價值/交易型這些活動不會直接影響到公司實施產(chǎn)品創(chuàng)新、產(chǎn)品質(zhì)量和低成本的戰(zhàn)略，但對于薪水?dāng)?shù)量出現(xiàn)問題和福利領(lǐng)取困難的雇員是很重要的。這些活動的執(zhí)行必須及時準(zhǔn)確、講究效率，除非出現(xiàn)問題，否則公司的執(zhí)行官一般不會把這些活動放在重要的戰(zhàn)略位置來考慮，也不會關(guān)心他們?nèi)欢?dāng)這些活動

8、執(zhí)行得不好時，人力資源執(zhí)行官很快會陷入困境，HR部必須保證在發(fā)揮更具戰(zhàn)略性的作用前把這個活動進(jìn)行好。保健因素：這些戰(zhàn)略重要性較低、社會依賴性較差的活動應(yīng)該外包出去，相關(guān)決策標(biāo)準(zhǔn)主要是成本和靈活性。外包后，HR部門把足夠的精力轉(zhuǎn)移到更具戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)上。,C:高戰(zhàn)略價值/關(guān)系型該職能可以作出它的最大貢獻(xiàn)，其活動對公司成功執(zhí)行其競爭戰(zhàn)略有更直接的影響。例如，如果公司制定限制性太強(qiáng)的操作規(guī)則并抵制柔性生產(chǎn)安排，處理不好與員工的關(guān)系，就很可

9、能在實施低成本戰(zhàn)略時遇到困難。同樣，如果公司沒有一套執(zhí)行官的薪酬方案，就很可能造成政治爭斗，在使其執(zhí)行官為公司利益進(jìn)行合作方面遇到更大困難。在這種情況下，要求為顧客提供高服務(wù)的差異化戰(zhàn)略就不可能成功。成功進(jìn)行這些活動可為公司提供一個競爭優(yōu)勢的源泉，有些活動依靠在長時間內(nèi)建立起來的相互信任關(guān)系。這些活動不可能外包出去。與執(zhí)行官相反，公司的其他員工不大可能賦予這些活動以很大的重要性。,B高戰(zhàn)略價值/交易型包括了幾種與計劃或設(shè)計相關(guān)

10、的活動，這些活動對公司將來執(zhí)行戰(zhàn)略的能力有著潛在的影響。如人員配備計劃，計劃很有必要，他們將保證未來實施公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵人員配備。服從政府的管制也是一種具備高戰(zhàn)略價值和交易性質(zhì)的活動，如平等就業(yè)機(jī)會，如果公司不服從這些管制，因此帶來的財務(wù)責(zé)任就會妨礙他們成功地執(zhí)行戰(zhàn)略。,D低戰(zhàn)略價值/關(guān)系型包括員工援助計劃等活動，這些活動或計劃真正需要處理關(guān)系的技能，比如信任、機(jī)密性和真正關(guān)心員工的福利。但是，除了對公司認(rèn)為有價值的員工保持長期投

11、資以及對員工士氣和良好的主人翁意識有正面貢獻(xiàn)外，這種活動對公司實施其戰(zhàn)略能力的直接影響很小。,5、組織類型及HR選擇,由Jeffrey Sonnenfeld 和Maury Peiperl開發(fā)的職業(yè)生涯體系類型學(xué)解釋了人力資源實踐在運用上的系統(tǒng)性差別。按這種類型學(xué)，公司可分為4個類型：俱樂部棒球隊學(xué)院堡壘,勞動力來源,,,外部,任務(wù)和晉升標(biāo)準(zhǔn),,,群體業(yè)績,個人業(yè)績,戰(zhàn)略性人力資源配備政策,外部,俱樂部：當(dāng)選擇低成本制造者戰(zhàn)略時

12、，公司的工作重心是成本控制。當(dāng)把成本控制作為工作的指導(dǎo)原則時，可預(yù)測性和短期行為是有價值的。這種類型的公司依靠高效成本控制、保持質(zhì)量和提供客戶服務(wù)進(jìn)行競爭。俱樂部式：航空公司、銀行、公用事業(yè)和政府俱樂部式公司的人事政策強(qiáng)調(diào)開發(fā)和培訓(xùn)，剛被招進(jìn)公司的員工只具備入門水平，通過組織內(nèi)部的開發(fā)獲得較高的工作能力，然后提升到高級別崗位。這樣，員工可較長時間內(nèi)留在公司，降低人員流動比率。用制造和購買的術(shù)語來說，這類公司制造了高水平的員工。,

13、棒球隊：這類公司追求創(chuàng)新性戰(zhàn)略。公司不斷設(shè)計和生產(chǎn)新產(chǎn)品，常把資源從停止生產(chǎn)的產(chǎn)品線轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品生產(chǎn)線。投資銀行、廣播公司、軟件開發(fā)商、娛樂公司和生物研究中心適合這個類別。也可包括許多專業(yè)公司，如律師事務(wù)所、廣告代理商、咨詢公司和會計事務(wù)所。當(dāng)把創(chuàng)新作為組織的戰(zhàn)略時，公司鼓勵風(fēng)險承擔(dān)、合作、創(chuàng)造性和長期視野。追求創(chuàng)新戰(zhàn)略的公司投資于培訓(xùn)員工和管理者，在提供更多培訓(xùn)的同時，還注重更高崗位技能的超前培訓(xùn)。,棒球隊式的組織，在組織內(nèi)部各

14、個層次安排人才但并不注重開發(fā)。往往采用“購買”人才。這些公司可通過快速變化工作任務(wù)求得發(fā)展當(dāng)員工為了取得更高報酬、工作成就和專業(yè)發(fā)展時，就會去其他公司工作，職業(yè)生涯道路就具有了跨組織性。公司的政策通常是“不晉升就外流”。這種公司績效評估更多是以結(jié)果為導(dǎo)向?？疾彀l(fā)現(xiàn)潛在矛盾：這些公司需要較低的人員流動率，因為人員流失對公司來說可能是致命的打擊，迅速的學(xué)習(xí)速度經(jīng)常使公司的知識隨之流失。高級雇員、合伙人很少流動，因為他們通常能獲得管

15、理下級人員的財務(wù)利益。,學(xué)院：學(xué)院式組織有點像以上兩種類型的混合類型：既是創(chuàng)新者又是競爭者。包括電子制造商、藥品生產(chǎn)商、消費品生產(chǎn)和汽車制造商。學(xué)院式組織的人事政策遵循聚焦戰(zhàn)略，介于俱樂部式和棒球隊式組織兩個極端之間。這類組織強(qiáng)調(diào)人力資源自我開發(fā)，但也聘用一些外部人員進(jìn)入高層崗位，公司采用既制造又購買的人力資源政策。公司內(nèi)部提供廣闊的職業(yè)生涯通道，績效評價強(qiáng)調(diào)過程。,堡壘：這種類型的企業(yè)處于激烈競爭的市場環(huán)境中并受其環(huán)境的支配。

16、包括酒店、零售商、出版商、紡織品公司和自然資源開采公司。因為這類公司實質(zhì)上只是對市場變化做出反應(yīng)，所以，它們很少有自己的戰(zhàn)略制定。盡管這些公司的人事政策有差異，但是都和公司的總戰(zhàn)略保持一致。,組織發(fā)展的5階段論初始階段：起步或創(chuàng)業(yè)階段，非正式性為特征職能成長階段：在這個階段，職能專業(yè)化，更正式的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展起來。受控成長階段：這個階段，組織引進(jìn)專業(yè)管理，擴(kuò)展生產(chǎn)線，強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)率和成本控制。職能一體化階段：這個階段，以應(yīng)對職能

17、之間的依賴性，更加強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略一體化階段：在發(fā)展的最終階段，勞動力的靈活性和適應(yīng)能力增強(qiáng)，團(tuán)隊適用范圍擴(kuò)大，員工廣泛分享人力資源職責(zé)，人力資源輸入到戰(zhàn)略決策過程中。,,,圖 企業(yè)計劃過程與HR戰(zhàn)略規(guī)劃過程,圖 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,6、企業(yè)HR計劃的9項內(nèi)容,總體計劃:人力資源管理的總體目標(biāo)和配套政策——預(yù)算總額配備計劃:中、長期內(nèi)不同職務(wù)、部門或工作類型的人員的分布狀況——人員總體規(guī)模變化而引起的費用變化退休解聘計劃：因各種

18、原因離職的人員情況及其所在崗位情況——安置費補(bǔ)充計劃：需要補(bǔ)充人員的崗位、數(shù)量、對人員的要求——招募、選拔費用,使用計劃：人員晉升政策、晉升時間；輪換工作的崗位情況、人員情況、輪換時間?！毼蛔兓鸬男匠旮＠戎С龅淖兓?。培訓(xùn)開發(fā)計劃：培訓(xùn)對象、目的、內(nèi)容、時間、地點、教員等——培訓(xùn)總投入、脫產(chǎn)人員工資及脫產(chǎn)損失職業(yè)計劃：骨干人員的使用和培養(yǎng)方案——包含在上項中績效與福利薪酬計劃：個人及部門績效標(biāo)準(zhǔn)、衡量方法；薪酬結(jié)構(gòu)、工資

19、總額、工資關(guān)系、福利項目以及績效與薪酬的對應(yīng)關(guān)系——薪酬福利的變動額勞動關(guān)系計劃：減少和預(yù)防勞動爭議，改進(jìn)勞動關(guān)系的目標(biāo)和措施——訴訟費用及可能的賠償。,10、HRM備選菜單,工作分析與工作設(shè)計：單一任務(wù)—多種；簡單任務(wù)—復(fù)雜；要求少量技能—大量；具體的工作描述—一般性描述。招聘與甄選：外部來源—內(nèi)部；有限社會化—廣泛；特定技能的評價—一般性技能評價；狹窄的職業(yè)通道—寬廣通道培訓(xùn)與開發(fā)：集中在當(dāng)前工作技能上——未來工作技能上；個人

20、導(dǎo)向——群體；培訓(xùn)少量員工——培訓(xùn)所有員工；隨機(jī)性的、無計劃的——有計劃的、系統(tǒng)的績效管理：行為標(biāo)準(zhǔn)—結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)；開發(fā)導(dǎo)向——管理導(dǎo)向；短期標(biāo)準(zhǔn)——長期標(biāo)準(zhǔn)；個人導(dǎo)向——群體導(dǎo)向薪資結(jié)構(gòu)、獎金與福利：以薪資福利為重—以獎金為重；短期獎勵——長期獎勵；強(qiáng)調(diào)內(nèi)部公平——強(qiáng)調(diào)外部公平；個人激勵——群體激勵勞動關(guān)系與員工關(guān)系：集體談判——個人談判；自上而下的決策——參與式?jīng)Q策；正規(guī)預(yù)定程序——無正規(guī)預(yù)定程序；將員工看成是費用——將員工看成是

21、資源、資本、財富,7、人力資源供求預(yù)測,HR需求預(yù)測預(yù)測時要考慮的三大要素（1）企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略；（2）生產(chǎn)力或效率的變化（3）工作設(shè)計或結(jié)構(gòu)的變化人力資源需求預(yù)測是一門藝術(shù)多于科學(xué)的技術(shù)，不同于物質(zhì)性資源的預(yù)測預(yù)測方法分為主觀判斷法和定量分析預(yù)測主觀判斷法：經(jīng)驗推斷法、團(tuán)體預(yù)測法（德爾菲法、名義團(tuán)體法）,定量分析預(yù)測法總體預(yù)測法 EN=(Lagg+G)1/X/Y EN :N年后預(yù)測勞動力的數(shù)值

22、 L:目前企業(yè)活動的總值 agg:總體數(shù)字 G:企業(yè)活動在N年后的成長總值 X:N年后勞動生產(chǎn)力的增加比率 Y:目前企業(yè)活動對人力資源的轉(zhuǎn)換總值,工作負(fù)荷法：按照歷史數(shù)據(jù)，先算出對某一特定的工作每單位時間每人的工作負(fù)荷，再根據(jù)未來的生產(chǎn)量目標(biāo)（或勞務(wù)目標(biāo)）計算出所完成的總工作量，然后根據(jù)前一標(biāo)準(zhǔn)折算出所需的人力資源數(shù)趨勢預(yù)測法：擁有過去一段時間的歷史數(shù)據(jù)，然后用最小平方法求得趨勢

23、線，將趨勢線延長來預(yù)測。以時間或產(chǎn)量等單個因素作為自變量，人力數(shù)為因變量，且假設(shè)過去人力的增減趨勢保持不變，一切內(nèi)外因素保持不變。,多元回歸法：從事物變化的因果關(guān)系進(jìn)行預(yù)測，不再把時間或產(chǎn)量單個因素作為自變量，而將多個影響因素作為自變量。找出和確定人力資源需求隨各因素的變化趨勢，就可推測出將來的數(shù)值。 步驟如下：確定適當(dāng)?shù)呐c人力資源需求量有關(guān)的組織因素找出歷史上組織因素與員工數(shù)量之間的關(guān)系：護(hù)患比、生師比計算勞動生產(chǎn)率確立勞動生

24、產(chǎn)率的變化趨勢以及對趨勢的調(diào)整預(yù)測未來某一年的人員需求量。,圖 人力資源需求預(yù)測程序與方法,HR供給預(yù)測外部人力資源的供給預(yù)測本地區(qū)人口總量與人力資源率；人力資源總體構(gòu)成（性別、年齡、教育、技能、經(jīng)驗等層次與類別）；經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平；教育水平；,同一行業(yè)勞動力的平均價格、與外地相比較的相對價格、當(dāng)?shù)氐奈飪r指數(shù)；勞動力的擇業(yè)心態(tài)與模式、工作價值觀等；地理位置對外地人口的吸引力；外來勞動力的數(shù)量與質(zhì)量；同行業(yè)對勞動力的需求

25、；宏觀因素影響:人力資源增長趨勢、全國的供求狀況、國家教育狀況、勞動法規(guī)等。,內(nèi)部HR的供給預(yù)測：了解企業(yè)內(nèi)部HR的優(yōu)劣勢，可從企業(yè)人員編制表和技能庫入手企業(yè)人員編制表：企業(yè)的不同職位；在任者；現(xiàn)有空缺；未來可能出現(xiàn)的空缺。技能庫：員工職位；年齡；經(jīng)驗；工作經(jīng)歷；技能；學(xué)歷；職責(zé)；評估中心結(jié)果；所掌握的語言、興趣和嗜好（若有需要）；持有牌照和證書；潛能；強(qiáng)項和弱項；訓(xùn)練課程、研討會和進(jìn)修記錄；職業(yè)設(shè)計和工作意愿；工作地域意愿；下屬

26、；工作項目和特派職務(wù)。,人力資源供給預(yù)測方法人員替代法：通過一張人員替代圖來預(yù)測組織內(nèi)的人力資源供給?？騼?nèi)名字代表可能接替職位的人員。A：可以晉升；B：需要訓(xùn)練；C：不適合該職位。1：優(yōu)越；2：良好；3：普通；4：欠佳。馬爾科夫分析法：一種統(tǒng)計方法，基本思想是找出過去人事變動的規(guī)律，以此來推測未來的人事變動趨勢。,圖 人員接替單,圖 人員接替模型,圖 企業(yè)人員轉(zhuǎn)移流程圖,HR供需平衡平衡HR供求的措施求過于供時：改變員工使用

27、率；聘用或培訓(xùn)少數(shù)熟練員工；改變企業(yè)的目標(biāo)供過于求時：計算不同時段出現(xiàn)人力資本過剩問題的成本；考慮不同的減員方法和減員成本；改變企業(yè)的目標(biāo)。規(guī)劃方案的制定：目標(biāo)—戰(zhàn)略—工作計劃定案考慮人力資源規(guī)劃方案預(yù)算，為成本效益負(fù)責(zé)人力資源規(guī)劃的控制和評估,表 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方法比較,8、企業(yè)HR計劃程序,,基于能力的HRM體系設(shè)計,HR需求分析,管理體制調(diào)整計劃,人員補(bǔ)充調(diào)配計劃,素質(zhì)提升計劃,退休解聘計劃,HR存量分析,,環(huán)

28、境,,戰(zhàn)略,,HR總規(guī)劃,,,,,,,,人力資源總量目標(biāo),信息收集與處理階段,總體規(guī)劃與分析階段,制訂實施計劃階段,現(xiàn)有HR盤點,,,HR結(jié)構(gòu)優(yōu)化目標(biāo),HR素質(zhì)提升目標(biāo),9、HR戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行,執(zhí)行者：決策層、HR職能層、員工、直線主管執(zhí)行原則：戰(zhàn)略導(dǎo)向、螺旋式上升、制度化原則、人才梯隊原則、關(guān)鍵人才優(yōu)先供給原則。人力資源管理信息系統(tǒng)（HRIS）：把客戶導(dǎo)向、全面HRM、戰(zhàn)略性HRM、利潤中心、戰(zhàn)略伙伴等新思想，融入信息

29、技術(shù)中—e-HR人力資源成本與價值增值關(guān)系：為支持企業(yè)成功，應(yīng)該有60%的時間投資在戰(zhàn)略規(guī)劃方面，只應(yīng)該有10%投資在行政事務(wù)處理上，因此，要重組人力資源，分解舊的方式，釋放資源給新的更高的層次的用途。三分技術(shù)、七分管理、十二分?jǐn)?shù)據(jù),企業(yè)HR計劃運用和控制,建立HR信息系統(tǒng)：信息搜集保存分析和報告系統(tǒng)進(jìn)行HR供應(yīng)控制：企業(yè)外部HR供應(yīng)源企業(yè)內(nèi)部HR供應(yīng)源人力損耗指數(shù)=在同一年內(nèi)離職的人數(shù)/某年職工平均數(shù)；人力穩(wěn)定指數(shù)=現(xiàn)時

30、服務(wù)滿一年或以上人數(shù)/1年前雇用總?cè)藬?shù)；服務(wù)期間分析；留任率=一定期間內(nèi)仍在職人員/原在職人員HR的合理利用：員工年齡分布；缺勤比率；員工的職業(yè)發(fā)展；裁員。,10、HR戰(zhàn)略一體化進(jìn)程,企業(yè)戰(zhàn)略與HRM的一體化進(jìn)程4個階段：管理鏈接：不是一種真正的鏈接。按照合格人員在勞動力市場中似乎始終存在的假設(shè)進(jìn)行運營，HR部門只負(fù)責(zé)文書處理工作；單向鏈接：HR部門在本階段只承擔(dān)執(zhí)行角色雙向鏈接：涉及一種相互關(guān)系。HR職能不但協(xié)助執(zhí)行戰(zhàn)略性

31、商業(yè)計劃，而且為戰(zhàn)略制定提供輸入一體化鏈接：超越了相互關(guān)系，平等地參與戰(zhàn)略性商業(yè)計劃開發(fā)的其他業(yè)務(wù)職能領(lǐng)域，包括HR領(lǐng)域之外的問題。,一體化不當(dāng)?shù)臈l件戰(zhàn)略一體化只有在HRM職能已經(jīng)通過早期發(fā)展形式時才是適當(dāng)?shù)?。一個組織HRM有效性，取決于它與組織的發(fā)展階段的匹配程度。如果沒有環(huán)境掃描、戰(zhàn)略開發(fā)和管理接班等這類過程的綜合，投入戰(zhàn)略一體化的資源將被浪費。如果實施一項周密的報酬方案所需要的信息短缺和管理系統(tǒng)不夠發(fā)達(dá)，這項方案可能失敗

32、。因此，HRM的發(fā)展階段應(yīng)該和其所在組織的發(fā)展階段相匹配。,附錄,兆示、囚徒困境、博弈職業(yè)通道、職類與職種規(guī)劃,（1）為員工提供多種職業(yè)發(fā)展通道,（2）職類、職種的劃分,職位,兆示（signaling）：重要的戰(zhàn)略工具，讓競爭對手知道你想干什么。通過兆示向?qū)Ψ筋A(yù)示計劃要做的事情或采取的行動以迎接對方的挑戰(zhàn)。也可瞞天過海。兆示可防止災(zāi)難性價格戰(zhàn)。一航空公司可將其某航線的價格大幅度降低，以抗議對方在該航線的降價行為，它昭示對方：如果你

33、想在這個航線玩把戲，那可不是鬧著玩的作為應(yīng)答，如果對方提高了票價，意味著：“咱們講和吧”，如果對方繼續(xù)保持低價，是在兆示它想一決雌雄。臺海局勢，美伊戰(zhàn)爭。,合法兆示的6種類型,價格變動(price movement)：兆示動機(jī)并懲罰不可接受的行為事先聲明(prior announcement):威脅、試探競爭對手的決心，避免意外。媒體討論(media discussion):將你行動的理論和打算傳遞給競爭對手，與其相互溝通。

34、反壟斷法：競爭公司間高層不能直接聯(lián)系，間接通過媒體?！拔覀儗r格戰(zhàn)已經(jīng)厭惡了”。,反擊(counter attack)：用降價或促銷手段沖擊競爭對手的國內(nèi)市場，以報復(fù)對你現(xiàn)有地盤的侵蝕。宣布結(jié)果(announce result):將行動的結(jié)果明白告知對手，避免代價昂貴的誤解。比如，在新產(chǎn)品試銷時，生產(chǎn)廠家可明確宣布失敗，以期阻止競爭對手對其現(xiàn)有產(chǎn)品的反攻。價格戰(zhàn)中，競爭對手可以聲明降價是暫時的，以免對手誤認(rèn)為是長期的訴訟(litig

35、ation):將競爭對手送上公堂。當(dāng)柯達(dá)公司進(jìn)軍一次成像業(yè)務(wù)時，寶利來公司通過法庭明確表示，柯達(dá)公司的相機(jī)和膠卷構(gòu)成了對其專利的侵權(quán)，同時公開宣布將使用一切手段要求索賠。最終，柯達(dá)公司退出了這一市場，在1991年同意向?qū)毨麃砉局Ц?0億美元以了結(jié)此案，并放棄一次成像業(yè)務(wù)。,囚徒困境,囚徒困境(prisoner,s dilemma):,,,博弈,合作博弈與非合作博弈根據(jù)政策，坦白從寬，抗拒從嚴(yán)，每個囚徒有兩種戰(zhàn)略：坦白或抗拒。表中的

36、數(shù)字代表了囚徒的支付成本。納什均衡：（坦白、坦白）：給定B坦白的情況下，A的最優(yōu)戰(zhàn)略是坦白；同樣，給定A坦白的情況下，B的最優(yōu)戰(zhàn)略也是坦白。,（坦白、坦白）不僅是一個納什均衡，而且也是一個占優(yōu)戰(zhàn)略均衡，無論對方如何選擇，個人的最優(yōu)選擇是坦白。囚徒困境反映了一個深刻的問題：個人理性與集體理性的矛盾。如果兩個人都抗拒，各判刑1年，顯然比都判刑8年好。但這個帕累托改進(jìn)辦不到，因為他不滿足個人理性的要求（抗拒，抗拒）。即使兩個囚徒在被警察抓

37、之前建立攻守同盟，也沒人積極遵守協(xié)定。,航空業(yè)競爭激烈，兩家公司相互信任對方，就可以共同保持高價。但打破這種默契總是非常誘人的，因為價格戰(zhàn)可能消滅另一家公司。如果他們決定在這種不穩(wěn)定的關(guān)系中合作下去，就可能陷入囚徒困境。如果一個競爭對手采取不合理的行動，任何形式的兆示都會歸于失敗。這時任何要求停止競爭的兆示都會不予理會，因為在不合理競爭對手的心目中，惟有取勝，而非利潤最大化，才是目標(biāo)。,博弈論(Game theory)：研究造成競爭各