ibm金牌戰(zhàn)略規(guī)劃

1、IBM戰(zhàn)略規(guī)劃的“金牌法則”IBM戰(zhàn)略規(guī)劃的“金牌法則”IBM做戰(zhàn)略規(guī)劃會運用一套完整的戰(zhàn)略規(guī)劃方法，在IBM被稱為BLM（businessleadershipmodel），中文可以翻譯為“業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)模型”。這套方法論是IBM在2003年的時候，和美國的商學(xué)院一起研發(fā)的。后來，這成為IBM公司全球從公司層面到各個業(yè)務(wù)部門共同使用的統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃方法。為什么整個公司要用一套方法呢？因為這么大一家公司，如果各有各的方法和框架去思考戰(zhàn)略問題的話

2、，公司層面以及部門層面將很難互相溝通，思考的內(nèi)容也將大相徑庭。而且，這個戰(zhàn)略框架要貫通公司戰(zhàn)略和運營的全過程，是公司最為重要的戰(zhàn)略語言。因此，要求這個戰(zhàn)略框架要足夠大，足夠的全面，同時要有足夠的開放性，讓大家有相當?shù)目臻g去思索。同時這個框架還要反映公司在轉(zhuǎn)型和發(fā)展方面的特殊內(nèi)容。因此這個BLM模型是非常有價值的，值得思考戰(zhàn)略的人們參考。BLM模型（見圖31）分為三部分內(nèi)容，最上面是領(lǐng)導(dǎo)力，公司的轉(zhuǎn)型和發(fā)展歸根結(jié)底在內(nèi)部是由企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力來

3、驅(qū)動，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)變革的內(nèi)部推動力。下面的兩部分被稱為戰(zhàn)略和執(zhí)行，一個好的戰(zhàn)略設(shè)計自然會包含兩部分，要有好的戰(zhàn)略設(shè)計，同時要有非常強的執(zhí)行，沒有好的執(zhí)行，再好的戰(zhàn)略也會落空，但執(zhí)行不是空談，執(zhí)行是需要具體內(nèi)容來進行支撐的。BLM認為企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行包括八個相互影響、相互作用的方面，分別是戰(zhàn)略意圖、市場洞察、創(chuàng)新焦點、業(yè)務(wù)設(shè)計、關(guān)鍵任務(wù)、氛圍與文化、人才和正式組織等。圖31就是BLM的模型圖。圖31BLM模型在圖31最右端可以看

4、到，戰(zhàn)略運營的結(jié)果要和公司既定的目標進行比較，因為比較才會產(chǎn)生一個差距的描述，關(guān)于差距描述可以包含兩方面內(nèi)容，一個為業(yè)績差距，另一個為機會差距。對差距的分析和思考，以及再次形成新的戰(zhàn)略目標就構(gòu)成了BLM戰(zhàn)略規(guī)劃的閉環(huán)體系。下面分別從戰(zhàn)略和執(zhí)行所涵蓋的這八個方面內(nèi)容仔細地看一看BLM是怎樣幫助IBM進行戰(zhàn)略規(guī)劃，引領(lǐng)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的。明確戰(zhàn)略意圖是戰(zhàn)略思考的起點戰(zhàn)略意圖指的是公司或者部門的方向和希望實現(xiàn)的目標，或者說想做成什么樣的事，達成

5、一個什么樣的結(jié)果。當然，公司里各個組織機構(gòu)的戰(zhàn)略意圖和最終目標的設(shè)定一定要與公司的戰(zhàn)略重點相一致，在這一方面，當公司層面的戰(zhàn)略意圖設(shè)定清楚以后，各個部門在進行戰(zhàn)略意圖設(shè)計的時候，必須回答的一個問題是，這個業(yè)務(wù)設(shè)計是不是提升了公司的戰(zhàn)略重點。另外一方面，為實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖，應(yīng)該在明確戰(zhàn)略意圖的同時，設(shè)定一組具體的戰(zhàn)略目標，通常戰(zhàn)略意圖可以是未來3～5年的描述，而戰(zhàn)略目標應(yīng)該是分年度的具√正在發(fā)生的技術(shù)轉(zhuǎn)變是什么？對公司的業(yè)務(wù)的影響是什么

6、？√是什么將我們和競爭對手的業(yè)務(wù)、設(shè)計區(qū)分開來？當對以上這些問題做深入的分析判斷之后，公司或者各個業(yè)務(wù)部門才談得上對市場有了真實的洞察，并且將這些洞察的結(jié)果運用于對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的反思和提煉，從而為進一步的業(yè)務(wù)設(shè)計打下堅實的基礎(chǔ)。在多年的戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計的經(jīng)驗中，我認為這個過程是最為艱苦的，同時又是最具有價值的環(huán)節(jié)。沒有好的市場洞察力作為基礎(chǔ)，對市場和市場發(fā)生的變化以及對自身的影響沒有準確的判斷的話，富有成果的戰(zhàn)略規(guī)劃就會流于空談。實際上，IBM

7、在20世紀90年代的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型得以展開的，正是圍繞著郭士納對兩個市場機會的深刻洞察：√服務(wù)業(yè)務(wù)在IT行業(yè)的巨大前景和服務(wù)業(yè)務(wù)對整合藍色巨人的重要意義，使得IBM走上了服務(wù)轉(zhuǎn)型的道路√對網(wǎng)絡(luò)化模式的洞見，使得郭士納相信IBM有可能超越微軟和英特爾主宰的個人電腦時代，并使IBM重新回到IT行業(yè)的中心。這一洞察直接導(dǎo)致了IBM的“電子商務(wù)”戰(zhàn)略和開放技術(shù)標準的戰(zhàn)略姿態(tài)洞察今天的IT行業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)客戶和市場再一次展現(xiàn)出了全新的機遇，基于“云計算”

8、和“移動計算”的市場需求似乎在另一個高度回到了當年的“主機”時代：虛擬的無處不在的“云式”業(yè)務(wù)處理，隨處可得的強大的計算能力，便捷的功能強大的移動終端。誰將是這一時代新的贏家呢？把創(chuàng)新作為戰(zhàn)略思考的焦點創(chuàng)新焦點是指如何在一個戰(zhàn)略設(shè)計里，運用創(chuàng)新的方法捕捉更多創(chuàng)新的思路和經(jīng)驗，在新的戰(zhàn)略設(shè)計中，為企業(yè)的競爭力和差異化商業(yè)模式帶來新的增值點。通常一個好的創(chuàng)新體系應(yīng)該是企業(yè)與市場進行同步的探索與實驗，而不是獨立于市場之外，閉門造車。在這個過程

9、里，我們可以從廣泛的資源中過濾想法，通過企業(yè)內(nèi)部的試點和深入市場的實驗探索來驗證新的想法，找出創(chuàng)新方法的可行性，論證實施的步驟和規(guī)避不必要的風(fēng)險，為企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型做充足的儲備，從而應(yīng)對行業(yè)的深刻變化。我想引用我的朋友白立新博士關(guān)于創(chuàng)新焦點的觀點，就是“大膽假設(shè)，小心求證”。通常做創(chuàng)新焦點思考的時候，以下幾個問題有助于理清思路，找到創(chuàng)新的方向?！绦碌臉I(yè)務(wù)設(shè)計能否抓住新的價值來源？這種價值來源是可持續(xù)的嗎？√客戶對自身業(yè)務(wù)優(yōu)先級的變化，對業(yè)