打造企業(yè)組織轉(zhuǎn)型執(zhí)行力以文化轉(zhuǎn)型推動企業(yè)的組織變革

1、打造企業(yè)組織轉(zhuǎn)型執(zhí)行力 ——以文化轉(zhuǎn)型推動企業(yè)的組織變革,以文化轉(zhuǎn)型推動企業(yè)的組織變革,內(nèi)容提要：作為提升組織執(zhí)行能力、推動文化變革的重要手段，企業(yè)文化建設(shè)、文化轉(zhuǎn)型日益受到企業(yè)高層的重視。提升價值觀管理能力，提升企業(yè)軟實力的需求也正在成為提升企業(yè)團隊領(lǐng)導(dǎo)力的重要內(nèi)容。但是，如何將文化理念轉(zhuǎn)化成企業(yè)的執(zhí)行能力？如何提升管理者應(yīng)對文化建設(shè)、文化轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)力？本課程從企業(yè)管理實踐的角度，向?qū)W員介紹了運用《SP-GAME》方法，提升企業(yè)文化

2、、推動文化轉(zhuǎn)型的要素、流程、方法和要點，并特別就廣為關(guān)注的企業(yè)購并文化沖突分享一些有益的經(jīng)驗。,課程大綱,組織變革的企業(yè)文化挑戰(zhàn)企業(yè)文化的內(nèi)涵與實質(zhì)企業(yè)組織能力與企業(yè)文化企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的誤區(qū)企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的《SP-GAME》方法影響企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的三個問題解決企業(yè)購并中的文化沖突,,組織變革的企業(yè)文化挑戰(zhàn),為什么要注重企業(yè)文化企業(yè)間的競爭已由拼關(guān)系、拼機會、拼產(chǎn)品，發(fā)展為企業(yè)間組織系統(tǒng)能力的較量。涉及組織變革的企業(yè)轉(zhuǎn)制、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)

3、型、收購兼并幾乎已成為目前優(yōu)秀企業(yè)謀求持續(xù)發(fā)展的共同手段?！俺梢参幕?、敗也文化”業(yè)文化對于企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有著重大作用 企業(yè)文化不容易改變，可能成為業(yè)績增長的束縛國內(nèi)案例：萬科、華為、同仁堂、美的、海爾國外案例：附表,企業(yè)文化可以創(chuàng)造利潤（國外案例）,1977~1988年期間，企業(yè)文化力量雄厚，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績卓著公司一覽表,資料來源:,1、為什么要注重企業(yè)文化,企業(yè)文化可以傷害經(jīng)營業(yè)績（國外案例）,1977~1988年期間，企業(yè)

4、文化力量雄厚，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績較弱公司一覽表,資料來源:,1、為什么要注重企業(yè)文化,都是文化惹的禍： ——這些企業(yè)在過去都曾有過異乎尋常的成就：花旗銀行在20世紀(jì)初已是美國規(guī)模最大、實力最雄厚的銀行， 20年間資產(chǎn)翻了五倍；希爾斯在60年代的規(guī)模比競爭對手大五倍以上；通用汽車業(yè)績卓著，全球最大的企業(yè)集團；運通公司曾是全球最大的輪胎、橡膠企業(yè)；K-馬特曾創(chuàng)造10年純收入增長600%以上；P&G曾是全美首屈一指的包裝產(chǎn)品

5、企業(yè)；,2、為什么要注重企業(yè)文化轉(zhuǎn)型,通用汽車：財務(wù)老總制定經(jīng)營計劃；重視規(guī)模經(jīng)濟效益，忽視其他效益因素；決策總是基于世界處于穩(wěn)定的假設(shè)；勞資關(guān)系對立，經(jīng)濟損失；希爾斯公司：權(quán)力分散的文化導(dǎo)致內(nèi)部山頭獨立，妨礙變革；不了解市場和消費者，內(nèi)部傾軋；,2、為什么要注重企業(yè)文化轉(zhuǎn)型,運通公司：權(quán)力過度集中、官僚作風(fēng)嚴(yán)重P&G公司：看重分析、強調(diào)規(guī)范、求穩(wěn)不冒險的文化風(fēng)格；K-馬特公司：缺乏位顧客服務(wù)的敬業(yè)精神；

6、花旗銀行：華而不實的浮夸風(fēng)氣導(dǎo)致市場份額下降、客戶流失的困境；,都是文化惹的禍——企業(yè)文化需要變革：,3、企業(yè)決策層的企業(yè)文化疑惑,企業(yè)文化到底是什么？文化問題出在哪里？怎么才能管好企業(yè)文化？文化能管理嗎？如何建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)文化，而不是寫一個文化讀本？如何使企業(yè)文化真正成為組織系統(tǒng)能力的重要支撐？怎樣利用企業(yè)文化推動組織變革，而不是阻礙變革？,課程大綱,組織變革的企業(yè)文化挑戰(zhàn)企業(yè)文化的內(nèi)涵與實質(zhì)企業(yè)組織能力與企業(yè)文化

7、企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的誤區(qū)企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的《SP-GAME》方法影響企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的三個問題解決企業(yè)購并中的文化沖突,,企業(yè)文化的內(nèi)涵與實質(zhì),企業(yè)文化的概念在企業(yè)在經(jīng)營實踐過程中，由企業(yè)管理者倡導(dǎo)的，在大部分員工中逐漸形成的共同的價值觀念、行為模式、感覺氛圍、企業(yè)形象的總和。企業(yè)文化是企業(yè)的獨特個性、企業(yè)的軟實力、企業(yè)的生命源泉。企業(yè)文化的建設(shè)需要滿足與戰(zhàn)略系統(tǒng)相匹配的要求和與組織能力系統(tǒng)相匹配的要求企業(yè)文化依靠系統(tǒng)發(fā)揮作用。企業(yè)文

8、化系統(tǒng)由四個要素構(gòu)成——共同的價值觀念、共同的行為模式、共同的感覺氛圍、外在的企業(yè)形象。,企業(yè)文化四個層面的內(nèi)涵： 共同的價值觀念——企業(yè)決策者主導(dǎo)和倡導(dǎo)的，支撐企業(yè)發(fā)展的使命、宗旨、核心價值觀、戰(zhàn)略愿景等一系列價值觀念、價值主張。 共同的行為模式——包括由共同的行為意識、行為能力、行為實踐構(gòu)成的行為習(xí)慣和相應(yīng)的行為結(jié)果。組織生存的凝聚力企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的阻力環(huán)境條件不同，表現(xiàn)理念的行為模式不完全相同,企業(yè)文化的內(nèi)涵與實質(zhì),企業(yè)

9、文化四個層面的內(nèi)涵：共同的感覺氛圍——組織群體共同的心理契約，形成了大家習(xí)慣的感覺氛圍，這個氛圍也是我們通常講到的文化氛圍。 文化氛圍可以感覺得到 是企業(yè)價值理念和行為模式帶來的結(jié)果，文化氛圍的管理和改變需要從價值理念和行為模式來入手外在的企業(yè)形象——外部利益相關(guān)者對企業(yè)的感受和認(rèn)識。是企業(yè)價值理念、企業(yè)員工行為模式的結(jié)果和表現(xiàn)是員工共同感覺氛圍的外在延伸,企業(yè)文化的內(nèi)涵與實質(zhì),企業(yè)文化的4層次結(jié)構(gòu),從社會層面看企業(yè)文化的

10、實質(zhì),,,小環(huán)境,大環(huán)境,文化改造環(huán)境環(huán)境塑造文化,企業(yè)文化的金字塔模型,,社會角色與價值觀自我形象內(nèi)在特質(zhì)動機,知識技巧,,文化是員工的知識、技能、價值觀、自我形象、特質(zhì)及動機等的有機組合。,文化的層次文化的誤解文化的開發(fā),,企業(yè)文化的實質(zhì)——從員工行為層面看文化,課程大綱,組織變革的企業(yè)文化挑戰(zhàn)企業(yè)文化的內(nèi)涵與實質(zhì)企業(yè)組織能力與企業(yè)文化企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的誤區(qū)企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的《SP-GAME》方法影響企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的三

11、個問題解決企業(yè)購并中的文化沖突,,企業(yè)組織能力與企業(yè)文化,戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織績效與企業(yè)文化模型,企業(yè)組織能力與企業(yè)文化,組織能力提升需要四個象限的12項指標(biāo)：企業(yè)內(nèi)員工整體行為的適應(yīng)性、任務(wù)性、參與性和一致性是決定企業(yè)組織執(zhí)行能力的關(guān)鍵特征組織變革需要圍繞員工行為，關(guān)注12項指標(biāo)的系統(tǒng)改變企業(yè)文化與組織能力有著緊密的相關(guān)關(guān)系企業(yè)文化必須支撐組織能力的指標(biāo)系統(tǒng)不同的組織能力要求不同的文化指標(biāo)匹配組織變革要求文化做出相應(yīng)的系統(tǒng)變革

12、,鼎呂顧問的組織能力與企業(yè)文化模型——組織績效導(dǎo)向的企業(yè)文化定位,,豐田的4P模式——加速流程、杜絕浪費、改善品質(zhì)的典范,4、持續(xù)解決根本問題（problems）是企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的驅(qū)動力,企業(yè)組織能力與企業(yè)文化,3、發(fā)展員工（people）與事業(yè)伙伴（partners），為組織創(chuàng)造價值,1、長期理念（philosophy）,2、正確的流程（process）方能產(chǎn)生優(yōu)異的成果,“從定位低端、粗放擴張向中高端定位、卓越管理式發(fā)展轉(zhuǎn)變”

13、戰(zhàn)略變革的組織思維與行為特征：產(chǎn)品型思維——客戶導(dǎo)向型職能管理型——價值服務(wù)型粗放型運作——精確性管理過程控制型——卓越業(yè)績型嚴(yán)格執(zhí)行型——學(xué)習(xí)創(chuàng)新型行政管控型——品牌經(jīng)營型組織系統(tǒng)需要變革，要建立危機感、緊迫感、責(zé)任感，適應(yīng)變革要求的組織行為、固化新的行為,組織系統(tǒng)變革是基礎(chǔ)——XX集團戰(zhàn)略變革,課程大綱,組織變革的企業(yè)文化挑戰(zhàn)企業(yè)文化的內(nèi)涵與實質(zhì)企業(yè)組織能力與企業(yè)文化企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的誤區(qū)企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的《SP-GA

14、ME》方法影響企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的三個問題解決企業(yè)購并中的文化沖突,,企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的誤區(qū),企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的誤區(qū)：從企業(yè)外在形象入手——表里不一、恢復(fù)原型從企業(yè)感覺氛圍入手——表面和氣、回報不佳從共同價值觀念入手——理念先進、依然故我從員工行為規(guī)范入手——規(guī)范嚴(yán)格、缺乏執(zhí)行抓住解決問題的關(guān)鍵：需要系統(tǒng)思考、有效整合、切中關(guān)鍵文化轉(zhuǎn)型有效、可控的工作切入點：戰(zhàn)略為導(dǎo)向、員工行為為核心——緊緊圍繞企業(yè)的價值理念，根據(jù)企業(yè)的實際、經(jīng)

15、營管理的需要和組織變革的要求，建立、或者改變員工的行為習(xí)慣。,企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的誤區(qū),企業(yè)文化的本質(zhì)是員工的行為，文化轉(zhuǎn)型的焦點是員工行為的轉(zhuǎn)變：行為意識的轉(zhuǎn)變行為能力的轉(zhuǎn)變行為動力的轉(zhuǎn)變行為結(jié)果的轉(zhuǎn)變組織執(zhí)行能力提升的關(guān)鍵：企業(yè)內(nèi)員工整體行為的適應(yīng)性、任務(wù)性、參與性和一致性。12項具體指標(biāo)為改變員工行為習(xí)慣、為企業(yè)文化建設(shè)提供了明確的管理要素12項具體指標(biāo)是通過企業(yè)文化提升組織系統(tǒng)能力的有效指引,課程大綱,組織變革的企業(yè)文化

16、挑戰(zhàn)企業(yè)文化的內(nèi)涵與實質(zhì)企業(yè)組織能力與企業(yè)文化企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的誤區(qū)企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的《SP-GAME》方法影響企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的三個問題解決企業(yè)購并中的文化沖突,,企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的《SP-GAME》方法,企業(yè)文化的系統(tǒng)作用機制企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的木桶模式企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的《SP-GAME》方法企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的核心流程企業(yè)文化變革的流程工具聯(lián)想集團的文化體系,企業(yè)文化建設(shè)的系統(tǒng)作用機制,鼎呂顧問的企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的木桶模式圖,企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的《S

17、P-GAME》方法,,共享的價值觀念,,,,,,,,,,,,,,,Step 5,企業(yè)文化審計,企業(yè)文化定義,企業(yè)文化傳承,Step 4,Step 3,Step 2,Step 1,企業(yè)文化固化,,渲染戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與文化變革的必要性調(diào)查組織的文化優(yōu)勢和不足確定針對新戰(zhàn)略所需要的新文化確定增減那些文化要素,發(fā)展共同愿景和定義核心價值觀通過行為和案例來闡釋文化發(fā)展新的領(lǐng)導(dǎo)力及其計劃領(lǐng)導(dǎo)團隊對文化變革的承諾,自上而下傳承公司文化把文化與

18、業(yè)務(wù)、管理鏈結(jié)人人有明確的要求和結(jié)果鼓勵和支持一線部門,各級領(lǐng)導(dǎo)團隊身體力行明確關(guān)鍵崗位的職責(zé)改變績效考評和激勵機制改進人員管理的流程,持續(xù)溝通新戰(zhàn)略與文化定期考評文化建設(shè)成果及時對進步進行獎勵定期舉行慶?；顒?鼎呂顧問企業(yè)文化變革的核心流程,企業(yè)文化改進,企業(yè)文化系統(tǒng)轉(zhuǎn)型的流程工具,企業(yè)文化建設(shè)的四個層次：,,,原則層：使命遠(yuǎn)景、經(jīng)營理念、核心價值觀、企業(yè)行為準(zhǔn)則制度層：經(jīng)營準(zhǔn)則、員工行為標(biāo)準(zhǔn)、素質(zhì)模型、任職資格行

19、為層：具體表現(xiàn)為技巧、方法、標(biāo)準(zhǔn)、工具、培訓(xùn)等示范層：案例、故事、活動、事件、展示,流程工具——文化建設(shè)與管理流程,,,流程工具——三位一體的文化建設(shè)體系,流程工具——企業(yè)文化氛圍建設(shè)7要素,,文化建設(shè)的四種方法：,文化宣貫：通過培訓(xùn)、傳播平臺等讓員工認(rèn)識、了解企業(yè)文化文化滲透：將公司經(jīng)營理念、價值觀融會 到制度規(guī)范、工藝流程之中，規(guī)范員工行為；樹立“企業(yè)英雄”，引導(dǎo)員工行為，讓企業(yè)文化落到實處文化渲染：通過傳播平臺、傳播媒介

20、，在公司內(nèi)外部營造良好的氛圍，宣傳企業(yè)文化，進而影響員工，讓員工自覺遵守公司倡導(dǎo)的行為準(zhǔn)則。文化培植：提供良好的學(xué)習(xí)土壤，通過個人學(xué)習(xí)、團隊學(xué)習(xí)，不斷豐富、提升價值觀體系。,流程工具——三位一體的文化建設(shè)體系,,內(nèi)部運營,靈活性,,,,,外部發(fā)展,穩(wěn)定性,,,指導(dǎo)者,檢查者,協(xié)調(diào)者,激勵者,革新者,談判者,生產(chǎn)者,指揮者,營造積極向上的氛圍 投入、奉獻 把任務(wù)轉(zhuǎn)化為成效 惟生產(chǎn)率和利潤,設(shè)定戰(zhàn)略和明確目標(biāo) 設(shè)計組織和制定政策

21、 關(guān)注成果和產(chǎn)量 惟生產(chǎn)率和利潤,通過組織來分派任務(wù) 協(xié)調(diào)和處理各種危機 關(guān)注技術(shù)和內(nèi)部問題 流程的維護和鞏固,檢查規(guī)則執(zhí)行和計劃進展 關(guān)注細(xì)節(jié)和文件記錄 注重等級和官僚 流程的維護和鞏固,倡導(dǎo) 協(xié)同作業(yè) 鼓勵員工參與 注重開放、坦誠 促成共識和團結(jié),提出發(fā)展愿景 傾聽員工意見 贊許員工的成就 發(fā)展人員技能,擁有對未來的愿景認(rèn)識到重要的趨勢使持續(xù)改進成為可能倡導(dǎo)變革,政治與戰(zhàn)略意識有效談判來影響他人

22、 獲取外部資源 注重形象、品牌,創(chuàng)新-改進,目標(biāo) - 生產(chǎn),規(guī)則-控制,支持- 融合,流程工具——鼎呂顧問企業(yè)文化提升與領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展模型,企業(yè)文化-百年聯(lián)想的根基,機制、文化,物流,,采購、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等,,屋頂：運作層面的管理,圍墻：流程層面的管理,地基：基礎(chǔ)層面的管理,,,,資金流,信息流,,案例——聯(lián)想集團的文化體系,聯(lián)想從20平米小房子變?yōu)槭澜?00強--聯(lián)想的戰(zhàn)略、組織與文化變革,,,,靈活自主,過程控

23、制,外部發(fā)展,內(nèi)部運營,,,,,成就客戶,精準(zhǔn)求實,誠信負(fù)責(zé),創(chuàng)新型,目標(biāo)型,支持型,規(guī)則型,創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新,聯(lián)想文化螺旋發(fā)展模型,,,歷時一年，累計進行125場，培訓(xùn)了157位干部講師，先后有5000多人參加了培訓(xùn)，改善數(shù)千個管理中的問題，分享了上萬條聯(lián)想文化案例。　　這場活動是整個公司對核心價值觀的一次集體學(xué)習(xí)和精神洗禮，用核心價值觀來統(tǒng)一全員思想，優(yōu)化了聯(lián)想的日常管理，極大地提高了組織凝聚力和創(chuàng)造力。,自上而下，干部布道；針對問題，全

24、員改進,聯(lián)想企業(yè)文化優(yōu)化案例分析,聯(lián)想把核心價值觀變成企業(yè)文化,Lenovo 的價值理念,,,聯(lián)想企業(yè)文化舉例,,,,,聯(lián)想企業(yè)文化舉例,聯(lián)想企業(yè)文化體系,,,課程大綱,組織變革的企業(yè)文化挑戰(zhàn)企業(yè)文化的內(nèi)涵與實質(zhì)企業(yè)組織能力與企業(yè)文化企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的誤區(qū)企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的《SP-GAME》方法影響企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的三個問題解決企業(yè)購并中的文化沖突,,影響企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的三個問題,組織變革的特殊規(guī)律組織變革的系統(tǒng)阻力組織變革的領(lǐng)導(dǎo)力提

25、升,Kurt Lewin 變革三部曲,1、組織層面的變革基本規(guī)律,1、員工層面的變革規(guī)律,員工的心智模式/思維慣性依賴改變員工習(xí)慣的CBA階段模式,2、組織變革的系統(tǒng)阻力,承載文化的組織硬件系統(tǒng)阻力：流程與組織結(jié)構(gòu)不支持價值觀念目標(biāo)與資源配置不支持價值觀念員工能力不支撐觀念與行為要求變革方法不得當(dāng)；承載文化的與軟件系統(tǒng)阻力：價值觀念的模糊和不協(xié)調(diào)監(jiān)督培訓(xùn)與薪酬激勵與價值觀念和行為模式不匹配，文化要素的管理不系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)推

26、動不積極溝通與員工參與不到位等。影響文化的員工阻力：員工信任阻力員工能力阻力員工利益阻力心智模式阻力,變革的宏觀框架與微觀推動模式,,,覺醒,展望,重構(gòu),接受C,行動B,達(dá)標(biāo)A,公司層面：,員工層面：,,組織變革的需要察覺到有必要改革對改革的抗拒避免立即整頓,激勵人心的理想建立一個理想動員眾人追求理想,重建組織結(jié)構(gòu)建設(shè)性破壞重組結(jié)構(gòu)激發(fā)士氣,了解接受現(xiàn)狀斷絕與過去的關(guān)系調(diào)整角色失落擺脫無謂幻想正視現(xiàn)實出

27、路找到自身問題,嘗試體驗轉(zhuǎn)型展望新的目標(biāo)參與變革活動調(diào)整新的行為學(xué)習(xí)新的技能嘗試新的方法,適應(yīng)新的方式掌握新的方法取得新的業(yè)績學(xué)會新的技能習(xí)慣新的思維獲得新的自信,,,,GE組織轉(zhuǎn)型與文化革命的案例分析,（舉例）GE變革的宏觀框架與微觀推動模式,,,從定位層面、運營層面、人事層面三個層面整理1980年的狀況和1990年的變革設(shè)想,GE組織轉(zhuǎn)型與文化革命的案例分析,GE變革的宏觀框架與微觀推動模式,GE組織轉(zhuǎn)型與文化

28、革命的案例分析,影響企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的三個問題,3、轉(zhuǎn)型期“組織變革領(lǐng)導(dǎo)力”的提升領(lǐng)導(dǎo)力基礎(chǔ)文化傳承組織系統(tǒng)管理變革,IBM的領(lǐng)導(dǎo)能力模型四個方面的11種領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì),致力于成功(Focus to Win) 對客戶的洞察力 (Customer Insight) 突破性思維 (Breakthrough Thinking) 不斷追求目標(biāo)的動力 (Drive to Achieve) 動員執(zhí)行(Mobi

29、lize to Execute) 團隊領(lǐng)導(dǎo)力 (Team Leadership) 直言不諱 (Straight Talk) 團隊協(xié)作 (Teamwork) 決斷力和決策能力　 (Decisiveness/Decision Making) 持續(xù)動力(Sustain Momentum) 發(fā)展組織的能力 (Building Organizational Capabi

30、lity) 教練／培養(yǎng)人才 (Coaching/Developing Talent) 個人奉獻 (Personal Dedication) 核心(The Core) 對事業(yè)的激情 (Passion for the Business),XXX集團高層領(lǐng)導(dǎo)力提升能力框架,課程大綱,組織變革的企業(yè)文化挑戰(zhàn)企業(yè)文化的內(nèi)涵與實質(zhì)企業(yè)組織能力與企業(yè)文化企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的誤區(qū)企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的《SP

31、-GAME》方法影響企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的三個問題解決企業(yè)購并中的文化沖突,,堅持理念體系、創(chuàng)新行為模式 ——應(yīng)對企業(yè)購并中的文化沖突,企業(yè)購并中的文化挑戰(zhàn)企業(yè)并購中的文化誤區(qū)關(guān)注文化建設(shè)的核心工作改變解決問題的切入點澄清支持企業(yè)發(fā)展必須堅持的價值理念堅持價值理念，建立適合企業(yè)現(xiàn)狀的行為模式 利用文化差異，推動文化創(chuàng)新（蒸魚的故事）學(xué)習(xí)借鑒別人的成功經(jīng)驗（聯(lián)想的兩次并購）,,致勝攻略秘籍,文化變革要抓“本質(zhì)

32、” 文化變革要抓“關(guān)鍵” 文化變革要抓“系統(tǒng)” 文化變革要抓“領(lǐng)導(dǎo)” 文化變革要抓“核心” ——變革首要的是先從自己開始！,國際優(yōu)秀企業(yè)文化的八個價值導(dǎo)向?客戶導(dǎo)向：反映企業(yè)及員工的客戶意識強烈程度?長期導(dǎo)向：反映企業(yè)多大程度上重視長期的發(fā)展?結(jié)果導(dǎo)向：反映企業(yè)在多大程度上更重視結(jié)果和業(yè)績?行動導(dǎo)向：反映企業(yè)快速迅速決策與采取行動的程度?控制導(dǎo)向：反映企業(yè)在內(nèi)部管理上精細(xì)化和規(guī)范化的程度?創(chuàng)新導(dǎo)向：反映企業(yè)及

33、員工創(chuàng)新意識的強烈程度?和諧導(dǎo)向：反映企業(yè)內(nèi)部之間人際和諧的程度?員工導(dǎo)向：反映企業(yè)對員工重視和投入的程度2對企業(yè)矛盾、4個文化類型、8個價值導(dǎo)向；優(yōu)秀企業(yè)就是能夠把看似矛盾的東西統(tǒng)一起來；8個導(dǎo)向是基業(yè)常青的優(yōu)秀企業(yè)共同的內(nèi)在特質(zhì)。8個維度的目的是測量企業(yè)文化“長板”，即8個維度上得分越高，越符合優(yōu)秀企業(yè)文化的特征。,鼎呂顧問企業(yè)文化導(dǎo)向定位圖,A公司的企業(yè)文化導(dǎo)向,1、各個導(dǎo)向維度分?jǐn)?shù)都超過4分，說明A公司總體文化很強勢，

34、具有優(yōu)秀文化的深厚特質(zhì)；2、其中控制、客戶、長期和行動得分尤高，說明企業(yè)內(nèi)部管理基礎(chǔ)扎實，具有后發(fā)優(yōu)勢；3、和諧、創(chuàng)新、員工和結(jié)果都相對略低，是企業(yè)文化可以進一步提高的地方。,1、扶助貧困女童；2、賑災(zāi)捐款；3、兩個利益至上,1、不知道創(chuàng)新結(jié)果是否對的，最好還是聽領(lǐng)導(dǎo)的。2、創(chuàng)新更多是領(lǐng)導(dǎo)層的事情,1、領(lǐng)導(dǎo)怎么說就怎么做；2、制度規(guī)范非常嚴(yán)格，并能執(zhí)行到位,從官商、坐商改為行商，向以市場導(dǎo)向的工作模式轉(zhuǎn)變,,內(nèi)部運營,靈活性,

35、,,,,外部發(fā)展,穩(wěn)定性,,,指導(dǎo)者,檢查者,協(xié)調(diào)者,激勵者,革新者,談判者,生產(chǎn)者,指揮者,營造積極向上的氛圍 投入、奉獻 把任務(wù)轉(zhuǎn)化為成效 惟生產(chǎn)率和利潤,設(shè)定戰(zhàn)略和明確目標(biāo) 設(shè)計組織和制定政策 關(guān)注成果和產(chǎn)量 惟生產(chǎn)率和利潤,通過組織來分派任務(wù) 協(xié)調(diào)和處理各種危機 關(guān)注技術(shù)和內(nèi)部問題 流程的維護和鞏固,檢查規(guī)則執(zhí)行和計劃進展 關(guān)注細(xì)節(jié)和文件記錄 注重等級和制度 流程的維護和鞏固,倡導(dǎo)協(xié)同作業(yè) 鼓勵員工參與

36、 注重開放、坦誠 促成共識和團結(jié),提出發(fā)展愿景 傾聽員工意見 贊許員工的成就 發(fā)展人員技能,擁有對未來的愿景認(rèn)識到重要的發(fā)展趨勢使持續(xù)改進成為可能倡導(dǎo)變革和創(chuàng)新,政治與戰(zhàn)略意識有效談判來影響他人 獲取外部資源 注重形象、品牌,創(chuàng)新-客戶,結(jié)果 – 行動,長期-控制,員工- 和諧,A公司的文化領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展模型,,,,,,員工敬業(yè)度與經(jīng)營業(yè)績的關(guān)聯(lián),敬業(yè)的團隊擁有更高的業(yè)績指標(biāo),員工保留+ 50%,顧客滿意度 + 5

37、6%,安全指標(biāo)+ 63%,,,,,,,+78%整體績效,注：團隊在各業(yè)績指標(biāo)上比平均水平表現(xiàn)更好的可能性的相應(yīng)提高的百分比。例如，員工保留（＋50％）意味著如果這個團隊是敬業(yè)團隊，那么在“員工保留”這一指標(biāo)上，這個團隊的表現(xiàn)高于平均水平的可能性就提高了50％。,價值觀認(rèn)同度單項得分,,,,,基層主要是適應(yīng)變化，中層主要是應(yīng)對變化。高層更主要是預(yù)變和求變。,求真務(wù)實的思維方式和做事風(fēng)格帶領(lǐng)著我們走到今天，其次關(guān)鍵是能夠有一套規(guī)范并且能

38、夠嚴(yán)格執(zhí)行。,創(chuàng)新的決策在高層，員工更多是創(chuàng)新的執(zhí)行。應(yīng)該引導(dǎo)員工創(chuàng)新的意識。,全員對高標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行非常認(rèn)同，并且有很強的自豪感。,A公司的員工敬業(yè)度管理維度,Q3有材料和設(shè)備Q2知道要求,Q7鼓勵發(fā)展Q6關(guān)心我Q5表揚Q4發(fā)揮所長,Q11最要好的朋友Q10工作質(zhì)量Q9使命/目標(biāo)Q8受到重視,Q13學(xué)習(xí)和成長Q12談及進步,,我的獲取,,我的奉獻,,我的歸屬,,,,,,基本需求,關(guān)注認(rèn)可,團隊協(xié)作,,,,,,學(xué)習(xí)成長,信任協(xié)

39、作,關(guān)注認(rèn)可,基本需求,學(xué)習(xí)發(fā)展,Q16愿意額外努力Q15從來沒考慮離職Q14向外部人說單位好,,融入奉獻,Q1總體滿意,敬業(yè)度,滿意度,忠誠度,A公司員工敬業(yè)度與國內(nèi)先進企業(yè)比較,,,07年A,07年wh,目前在縣城，很多都是單職工家庭，我們的運氣太好了，珍惜現(xiàn)在的崗位，熱愛自己的公司。,1、各項指數(shù)都遠(yuǎn)高于國內(nèi)先進的平均值，說明具有非常強的國內(nèi)競爭力。2、較國內(nèi)先進企業(yè)而言，A 公司的員工更加滿意、敬業(yè)、忠誠與奉獻,內(nèi)部人

40、際環(huán)境非常好，領(lǐng)導(dǎo)比較關(guān)心員工，給很多的成長和學(xué)習(xí)機會。,,,07年A公司,07年國際,A公司員工敬業(yè)度與國際先進企業(yè)比較,,1、各項指數(shù)都高于國際先進的平均值，說明具有國際競爭力。2、A公司的員工，高度滿意和情感依附，而且愛崗敬業(yè)、忠誠奉獻,雖然累一點，但是工資高，并且工作有意思，值得回味，值得自豪，加點班也不算什么。,,,客戶忠誠度總體狀況,客戶管理的精細(xì)化、人性化和規(guī)范化,家屬支持度總體狀況,家屬經(jīng)歷了前后的變化之后，對比和滿意

41、感覺更加明顯。,案例實效,目前、A公司在360度文化審計的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)盤點了A企業(yè)優(yōu)秀的文化資產(chǎn)，順利進入企業(yè)文化定義階段：企業(yè)文化大綱得到公司上下的高度認(rèn)可，文化大綱提煉和形成得過程，就是文化認(rèn)同和提升的過程。鼎呂的咨詢師被A企業(yè)稱贊為“優(yōu)秀的文化設(shè)計師、優(yōu)秀的文化園藝師、優(yōu)秀的文化促進師”；企業(yè)文化手冊、課程、光盤、評價體系、提升方案、發(fā)展規(guī)劃等企業(yè)文化深度開發(fā)工作正在有條不紊的進行—一個嶄新的公司文化和公司品牌正在等待隆重誕生