人力資源管理的相關(guān)理論

1、項(xiàng)目管理——人力資源管理 “企業(yè)唯一真正的資源是人”----彼德·德魯克北京航空航天大學(xué)項(xiàng)目管理研究發(fā)展中心楊愛華,內(nèi)容,人力資源管理的相關(guān)理論人力資源管理的前提－－組織選擇與人力計(jì)劃人員獲?。嘤?xùn)與考評項(xiàng)目中人的互動(dòng)－－團(tuán)隊(duì)建設(shè)核心人力資源－－項(xiàng)目經(jīng)理,人力資源的重要性人力資源是企業(yè)最重要的資產(chǎn)人力供給不足和人力結(jié)構(gòu)不良制約的IT的發(fā)展人力成本是IT項(xiàng)目成本的重要方面“擁有人就擁有一切”一般人力與

2、核心人力（企業(yè)的核心工程）泰勒對一流經(jīng)理的擔(dān)憂。既不愿花錢雇用有成就的人，又不愿花時(shí)間去培訓(xùn)人，讓他們?nèi)カ@取成就，那你只乘下一種選擇－－祈禱。,人力資源漏斗,人,人力,人材,人才,人財(cái),可造之材,可留之財(cái),可用之才,在項(xiàng)目管理中存在的問題,資料來源：Standish Group, 1484個(gè)項(xiàng)目，1997請分析這些項(xiàng)目管理中的問題哪些是與人力資源和團(tuán)隊(duì)建設(shè)相關(guān)的？,第一節(jié) 項(xiàng)目人力資源管理的主要理論與方式,一、人性理論。

3、 探討人性的理論主要有麥格雷戈的X理論和Y理論、沙因總結(jié)和提出的四種人性假設(shè)。,1．X理論與Y理論。麥格雷戈認(rèn)為，X理論主要體現(xiàn)了集權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)者對人性的基本判斷，這種假設(shè)認(rèn)為：,1）一般人天性好逸惡勞，只要有可能就會(huì)逃避工作。2）人生來就以自我為中心，漠視組織的要求。3）人缺乏進(jìn)取心，逃避責(zé)任，甘愿聽從指揮，安于現(xiàn)狀，沒有創(chuàng)造性。4）人們通常容易受騙，易受人煽動(dòng)。5）人們天生反對改革。,基于X理論對人的認(rèn)識(shí)，持這種觀點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)

4、者認(rèn)為，在領(lǐng)導(dǎo)工作中必須對員工采用強(qiáng)制、懲罰、解雇等手段來迫使他們來工作，對員工應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格監(jiān)督和控制，在領(lǐng)導(dǎo)行為上應(yīng)當(dāng)實(shí)行高度控制和集中管理，在領(lǐng)導(dǎo)模式上采取集權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式。,Y 理論。 它對人性的假設(shè)同X理論的假設(shè)完全相反，其主要觀點(diǎn)是：,（1）一般人天生并不是好逸惡勞的，他們熱愛工作，從工作中獲得滿足感和成就感。（2）外來的控制和處罰不是促使人們?yōu)榻M織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有效方法，下屬能夠自我確定目標(biāo)、自我指揮和自我控制。,(3)在適

5、當(dāng)?shù)臈l件下，人們愿意主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。(4)大多數(shù)人具有一定的想象力和創(chuàng)造力。(5)在現(xiàn)代社會(huì)中，人們的智慧和潛能只是部分地得到發(fā)揮。 基于Y理論對人的認(rèn)識(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該對職工采取民主型和放任自由型的領(lǐng)導(dǎo)方式，在領(lǐng)導(dǎo)行為上必須遵循以人為中心的、寬容的、放權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)原則，使下屬目標(biāo)和組織目標(biāo)很好地結(jié)合起來，為人的智慧和能力的發(fā)揮創(chuàng)造有利的條件。,2．有關(guān)人類特性的四種假設(shè),美國心理學(xué)家和行為科學(xué)家沙因?qū)η叭撕妥约旱母鞣N假設(shè)加

6、以歸納分類，認(rèn)為共有四類：,第一、理性經(jīng)濟(jì)人假設(shè),1、人是由經(jīng)濟(jì)誘因來引發(fā)工作動(dòng)機(jī)的，其目的在于獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益。2、經(jīng)濟(jì)誘因在組織的控制之下，因此，人們在組織的操縱、激勵(lì)、和控制之下被動(dòng)地從事工作。3、人以一種合乎理性的精打細(xì)算的方式行事。4、人的情感是非理性的，會(huì)影響人對經(jīng)濟(jì)利益的合理追求，組織必須設(shè)法控制個(gè)人的感情。,第二、社會(huì)人假設(shè) 這是人際關(guān)系學(xué)派的倡導(dǎo)者梅奧等人提出來的，也可以歸納為四點(diǎn)：,（1）人

7、的主要工作動(dòng)機(jī)是社會(huì)需要，人們通過與同事之間的工作關(guān)系可以獲得基本的認(rèn)同感。（2）分工原則和工作合理化原則使得工作變得單調(diào)而毫無意義。因此，必須從工作的社會(huì)關(guān)系中去尋求工作的意義。（3）非正式組織的社會(huì)影響比正式組織的經(jīng)濟(jì)誘因?qū)θ擞懈蟮挠绊懥?。?）人們最期望獲得領(lǐng)導(dǎo)者對他們成績的承認(rèn)并滿足他們的社會(huì)需要。,第三，自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè) 1、人的需要有低級與高級的區(qū)別。人的最終目的是滿足自我實(shí)現(xiàn)的需要。2、人們能夠自我激勵(lì)和自我控

8、制，外來激勵(lì)和控制會(huì)對人產(chǎn)生一種威脅，造成不良后果。3、人們力求在工作上有所成就，實(shí)現(xiàn)自治和獨(dú)立，發(fā)展自己的能力和技術(shù)，以便富有彈性，能夠更好地適應(yīng)環(huán)境。4、個(gè)人的自我實(shí)現(xiàn)與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)并不沖突，而是一致的，在適當(dāng)?shù)臈l件下，人們會(huì)自動(dòng)地調(diào)整自己的目標(biāo)，使之與組織目標(biāo)相配合。,馬斯洛的需要層次理論,1 生理的需要 2 安全的需要 3 社交的需要4 尊重的需要 5 自我實(shí)現(xiàn)的需要,,,,,,生理的需要,安全的需要,社交的需要,

9、尊重的需要,自我實(shí)現(xiàn)的需要,第四，復(fù)雜人假設(shè) 沙因提出。人有著復(fù)雜的動(dòng)機(jī)，不能簡單地歸結(jié)為某一種。而且，也不可能把所有的人都?xì)w結(jié)為同一類人，人如其面，各不相同。至于人的動(dòng)機(jī)、則由生理的、心理的、社會(huì)的、經(jīng)濟(jì)的等方面因素，加上不同的情境因素和時(shí)間因素而形成的。復(fù)雜人假設(shè)的內(nèi)容有四點(diǎn)：,1、每個(gè)人都有許多不同的需求和不同的能力。人的工作動(dòng)機(jī)不但是復(fù)雜的，而且同一個(gè)人也因時(shí)、因地而異，各種動(dòng)機(jī)之間交互作用而形成復(fù)雜的動(dòng)機(jī)模式。

10、2、一個(gè)人在組織中可以學(xué)得新的需求和動(dòng)機(jī)，因此，每個(gè)人在組織中表現(xiàn)的動(dòng)機(jī)模式是他原來的動(dòng)機(jī)與組織經(jīng)驗(yàn)交互作用的結(jié)果。3、一個(gè)人是否感到心滿意足、肯為組織盡力，取決于他本身的動(dòng)機(jī)構(gòu)造、他同組織之間的相互關(guān)系、工作的性質(zhì)、本人的工作能力和技術(shù)水平、動(dòng)機(jī)的強(qiáng)弱以及同事間的關(guān)系情況。4、人們依據(jù)自己的動(dòng)機(jī)、能力及工作性質(zhì)等方面情況，對不同的管理方式作不同的反應(yīng)。,二、激勵(lì),激勵(lì)理論研究的主要問題是，作為項(xiàng)目管理人員，應(yīng)該如何正確地開展激勵(lì)工

11、作，如何根據(jù)人們的需要、人類自身的規(guī)律，選擇正確的激勵(lì)方法。1、激勵(lì)的含義激勵(lì)本來是心理學(xué)的概念，表示某種動(dòng)機(jī)所產(chǎn)生的原因，即發(fā)生某種行為的動(dòng)機(jī)是如何產(chǎn)生的？在什么條件下產(chǎn)生的？同一個(gè)人為何有時(shí)干勁沖天，有時(shí)心灰意冷？把激勵(lì)這個(gè)概念引進(jìn)到管理中，是說明一種精神力量或狀態(tài)，它起加強(qiáng)、激發(fā)和推動(dòng)作用，并且指導(dǎo)和引導(dǎo)行為指向目標(biāo)。,需要論理論旨在了解人的各種需要，解釋的是“什么會(huì)使職工努力工作”的問題；激勵(lì)理論則著重分析人們怎樣滿足需要，

12、以及如何選擇正確激勵(lì)方法的理論，解釋的是“為什么職工會(huì)努力工作”和“怎樣才會(huì)使職工努力工作”的問題。但由于需要本身就是激發(fā)動(dòng)機(jī)的原始驅(qū)動(dòng)力，所以需要理論和激勵(lì)理論又是不可分割地聯(lián)系在一些的，它們統(tǒng)稱為激勵(lì)理論。 管理中的具體激勵(lì)方式很多，如信仰激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、參與激勵(lì)、競爭激勵(lì)、考評激勵(lì)、業(yè)績激勵(lì)、獎(jiǎng)懲激勵(lì)、信任激勵(lì)、關(guān)懷激勵(lì)、反饋激勵(lì)、情感激勵(lì)等等，都是人們所熟悉的。,2、根據(jù)需要進(jìn)行激勵(lì),馬斯洛的需要層次理論麥克利蘭的成就

13、需要理論赫茨伯格的雙因素理論佛羅姆的期望理論亞當(dāng)斯的公平理論,人有什么樣的需求？,例：楊森這幾天一直很焦慮，因?yàn)樗X得項(xiàng)目組成員的工作積極性并沒有期望的那樣高。他覺得現(xiàn)在項(xiàng)目組成員的工資、獎(jiǎng)金及工作環(huán)境在同行業(yè)中算得上第一流了，但似乎并不滿意，他真不知道在員工積極性調(diào)動(dòng)上他還能相出什么新“招術(shù)”？他想問員工“你們真正想要什么？”。你能為他出些“點(diǎn)子”嗎？,馬斯洛的需要層次理論,王力是一位由部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理，他覺得理想的動(dòng)力是巨大

14、的，他覺得他過去就是在追求理想的動(dòng)力下努力工作的。他在管理中鼓勵(lì)員工樹立遠(yuǎn)大理想，常用一些英雄人物如鐵人王進(jìn)喜等等教育員工，然而收效并沒有預(yù)想的大，你能說出為什么嗎？人本主義心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛提出了需要層次理論。他假設(shè)每個(gè)人都存在著以下5種需要層次：,麥克利蘭的成就需要理論,郭飛在一家企業(yè)工作，他最近很煩惱，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)說他“權(quán)利欲望”太大，讓他踏踏實(shí)實(shí)工作，否則就解雇他。他覺得我想“當(dāng)官”又不是“不好好工作”，難道按領(lǐng)導(dǎo)

15、的說法“當(dāng)官的都不是好員工”嗎？,美國管理學(xué)家大衛(wèi)·麥克萊蘭提出了三種需要理論，即：人們在工作中主要有三種基本的動(dòng)機(jī)或需要。,成就需要：達(dá)到目標(biāo)，追求卓越，爭取成功的需要。權(quán)力需要：影響或控制他人，但不希望受他人控制的欲望。 合群需要：建立友好和親密的人際關(guān)系的愿望。,赫茨伯格的雙因素理論,邱晨是一家軟件企業(yè)經(jīng)理，他深知“民以食為天”的道理，不斷提高員工待遇，如工作環(huán)境質(zhì)量改善、工資、福利水平提高，等等。但是他還

16、是發(fā)現(xiàn)員工并沒有他預(yù)期的滿意水平。這是為什么？,赫茨伯格的雙因素理論,,佛羅姆的期望理論,A企業(yè)因一客戶拖欠貨款而周轉(zhuǎn)不靈，但利用多種方法也沒催回。領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為“重獎(jiǎng)之下必有勇夫”，因此設(shè)重獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)能催回貨款的人，但反應(yīng)寥寥無幾。為什么？,期望值理論,某一活動(dòng)對人的激勵(lì)力量，取決于他所得到的結(jié)果的全部預(yù)期價(jià)值，與他認(rèn)為達(dá)成該結(jié)果的期望概率。用公式可表示為： M=VE M：激發(fā)力量。是指調(diào)動(dòng)一個(gè)人的

17、積極性，激發(fā)人的內(nèi)部潛力的強(qiáng)度； V：效用。指達(dá)成目標(biāo)后對于滿足個(gè)人需要的價(jià)值的大?。?E：期望值。是根據(jù)以前的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行主觀判斷的、一定行為能導(dǎo)致某種結(jié)果的概率。,亞當(dāng)斯的公平理論,要使組織成員保持較高的工作熱情，必須使工作報(bào)酬公平合理，使組織的成員感到組織的分配是公正的。,美國管理心理學(xué)家亞當(dāng)斯1976年提出。公平理論認(rèn)為，員工首先思考自已收入與付出的比率，然后將自己的收入——付出比與相關(guān)他人的收入——付出比進(jìn)

18、行比較，如果感覺到自己的比率與他人相同，則為公平狀態(tài)，否則就會(huì)產(chǎn)生不公平感。這種不公平感出現(xiàn)以后，員工會(huì)通過一些手段和方法進(jìn)行糾正。 基于公平理論，當(dāng)員工感到不公平時(shí)，會(huì)采取以下6種選擇中的一種： ①改變自己的投入； ②改變自己的產(chǎn)出； ③改變自我認(rèn)知； ④改變對其他人的看法； ⑤選

19、擇另一個(gè)不同的參照對象； ⑥離開工作場所。,人力資源相關(guān)理論,沖突理論沖突來源進(jìn)度計(jì)劃、項(xiàng)目優(yōu)先級、資源、技術(shù)意見、執(zhí)行情況的權(quán)衡、行政程序上的沖突、成本、個(gè)性沖突的正面作用有限沖突對項(xiàng)目是有利的不打不相識(shí),人力資源相關(guān)理論,沖突理論解決沖突的五種方法解決問題：是最好的方法妥協(xié)：雙方各讓一步，第二好方法調(diào)和：強(qiáng)調(diào)共性，弱化分歧撤退：一方撤出強(qiáng)制：利用權(quán)力解決問題，一方得利，一方失敗,人力資

20、源相關(guān)理論,沖突理論,人力資源相關(guān)理論,四分圖理論又稱“俄亥俄理論”，由俄亥俄大學(xué)提出。它是管理方格理論的基礎(chǔ),,,,,,關(guān)心人,關(guān)心事,人力資源相關(guān)理論,領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論,,,,,,,,,任務(wù)行為,關(guān)系行為,,,,,,M1,M2,M3,M4,,參與,授權(quán),命令,說服,成熟,比較不成熟,比較成熟,不成熟,人力資源相關(guān)理論,領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論命令式對下屬進(jìn)行分工，包括做事方式以及細(xì)節(jié)要求等說服式領(lǐng)導(dǎo)同時(shí)提供指導(dǎo)和支持行為參與

21、式領(lǐng)導(dǎo)和下屬共同決策，重點(diǎn)在于提供支持授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)很少指點(diǎn)，由下屬獨(dú)立完成工作,第二節(jié) 選擇符合實(shí)際的 組織結(jié)構(gòu)為什么需要組織？,目標(biāo),約束,,,委托,,組織,人員,摩西的岳父注意到摩西花了太多的時(shí)間去監(jiān)視太多的個(gè)人，給他提出類似部門劃分的建議，摩西立刻遵從了他岳父的建議。因此他“??????從全體以色列人中挑選出有能力的人來，使他們居于百姓之首，千人一長、百人一長、五十人一長，十人一長。他們按這樣的原則

22、審理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情，他們自己就審理了。 ??????” 《出埃及記》第18章,一．組織與組織管理的概念,“組織：有意識(shí)形成的職務(wù)或崗位的結(jié)構(gòu)” ————— [美]Harold Koontz“為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作，就必須設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)(a structure

23、 of roles)。這就是組織管理的目的?！?——————— [美]Harold Koontz,第二，特點(diǎn)：目標(biāo)的一致性，原則的統(tǒng)一性，資源的有機(jī)結(jié)合性，活動(dòng)的協(xié)作性，結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性。第三，類型：分類的根據(jù)?？梢愿鶕?jù)各領(lǐng)域分：經(jīng)濟(jì)、政治等；公共組織和非公共組織，正式組織和非正式組織。也可根據(jù)其結(jié)構(gòu)分為：職能式結(jié)構(gòu)組織、項(xiàng)目式結(jié)構(gòu)組織、矩陣式結(jié)構(gòu)組織（弱矩陣式、平衡矩陣式、強(qiáng)矩陣式）；不同類型組

24、織的特點(diǎn)。,.,影響管理幅度和層次的因素,工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)工作條件工作環(huán)境,二、組織結(jié)構(gòu),第一，組織結(jié)構(gòu)的基本形式：直線制組織結(jié)構(gòu)，職能制組織結(jié)構(gòu)，事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，矩陣制組織結(jié)構(gòu)。 第二，組織結(jié)構(gòu)的整合：非正式組織和正式組織相配合：集權(quán)和分權(quán)的合理配置；授權(quán)的類型：委員會(huì)是組織職能要求的一種特殊機(jī)構(gòu)設(shè)置。,第二，組織與項(xiàng)目的關(guān)系。,根據(jù)項(xiàng)目要求建立組織結(jié)構(gòu)；根據(jù)組織結(jié)構(gòu)安排項(xiàng)目人員，選拔項(xiàng)目經(jīng)理，鍛造項(xiàng)目核心；組織對

25、項(xiàng)目參與人員進(jìn)行思想文化整合，為完成項(xiàng)目奠定基礎(chǔ)；建立激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，是組織保證項(xiàng)目完成的有效措施；組織的形成是項(xiàng)目啟動(dòng)的重要步驟；,第三，傳統(tǒng)組織的缺點(diǎn)。,1.正式的組織層級制度傾向于反應(yīng)慢，缺乏彈性和官僚主義的。2.正式的結(jié)構(gòu)制造了企業(yè)和客戶間的障礙。3.在官僚制度下——尤其在一線經(jīng)營單位，很難使企業(yè)家精神發(fā)揚(yáng)。,第四、項(xiàng)目管理的組織特殊點(diǎn)。,1、成員從組織的職能單位抽來以完成特殊的任務(wù)；2、組織是暫時(shí)的，是基于要完成

26、的目的而建立； 3、以混合職能結(jié)構(gòu)和委派的中心組為主要形式。,三． 項(xiàng)目的組織形式,職能制組織形式項(xiàng)目式組織形式矩陣制組織形式事業(yè)部組織形式,一、 職能式,含義：職能式組織結(jié)構(gòu)是當(dāng)今世界上最為普遍的組織形式。這是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的金字塔形的結(jié)構(gòu)，高層管理者位于金字塔的頂部，中層和低層管理者則沿著塔頂向下分布。企業(yè)的生產(chǎn)要素按諸如設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)等職能劃分為部門。,職能式組織形式,執(zhí)行主管Chief Executive,職

27、能主管Functional Manager,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職能主管Functional Manager,職能主管Functional Manager,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,項(xiàng)目協(xié)調(diào),主要優(yōu)點(diǎn)：職能部門為主體，資源相對集中，便于相互交流或相互支

28、援。主要缺點(diǎn)：①當(dāng)項(xiàng)目需由多個(gè)部門共同完成，而一個(gè)職能部門內(nèi)部又涉及到多個(gè)項(xiàng)目時(shí)，這些項(xiàng)目在資源使用的優(yōu)先權(quán)上可能會(huì)產(chǎn)生沖突，職能部門主管通常難以把握項(xiàng)目間的平衡；②當(dāng)項(xiàng)目需由多個(gè)部門共同完成時(shí)，各職能部門往往會(huì)更注重本部門的工作領(lǐng)域，而忽視整個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)，跨部門之間的溝通比較困難。適用情況：規(guī)模小，以技術(shù)為重點(diǎn)。,二、項(xiàng)目式,含義：項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)中的部門全部是按照項(xiàng)目進(jìn)行設(shè)置的，是一種單目標(biāo)垂直組織方式。是一個(gè)完整的子系統(tǒng)。,

29、項(xiàng)目式組織形式,執(zhí)行主管Chief Executive,項(xiàng)目主管Project Manager,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,項(xiàng)目主管Project Manager,項(xiàng)目主管Project Manager,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,項(xiàng)目協(xié)調(diào),優(yōu)點(diǎn)：目標(biāo)單一，決

30、策速度快，結(jié)構(gòu)簡單靈活，易于操作。缺點(diǎn)：資源獨(dú)占易造成資源浪費(fèi)，項(xiàng)目轉(zhuǎn)換期的困難，各部門之間的橫向溝通少。適應(yīng)情況：一系統(tǒng)包含多個(gè)相似項(xiàng)目，長期的、大型的、重要的、復(fù)雜的項(xiàng)目。,三、矩陣式,含義：職能式和項(xiàng)目式的結(jié)合形式?？v橫相交。類型：弱式、強(qiáng)式、平衡式和復(fù)合式。優(yōu)點(diǎn)：目標(biāo)平衡，功能協(xié)調(diào)，避免資源重置。缺點(diǎn)：雙重領(lǐng)導(dǎo)下的二難，責(zé)任和功過。適應(yīng)情況：有多重目標(biāo)，需要資源分享（物力、技術(shù)和人力等）。保證條件：信息處理能力強(qiáng)。

31、,弱矩陣式組織形式,執(zhí)行主管Chief Executive,職能主管Functional Manager,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職能主管Functional Manager,職能主管Functional Manager,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,項(xiàng)目協(xié)

32、調(diào),平衡矩陣式組織形式,執(zhí)行主管Chief Executive,職能主管Functional Manager,職員 Staff,職員 Staff,項(xiàng)目主管 Project Manager,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職能主管Functional Manager,職能主管Functional Manager,,,,,,,,,,,,,,

33、,,,,,,,,,,,項(xiàng)目協(xié)調(diào),強(qiáng)矩陣式組織形式,執(zhí)行主管Chief Executive,項(xiàng)目經(jīng)理主管Manager of Project Managers,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職能主管Functional Manager,職能主管Functional Manager,

34、,,,,,,,,,,,,,,項(xiàng)目協(xié)調(diào),職能主管Functional Manager,,,,,,項(xiàng)目經(jīng)理Project manager,項(xiàng)目經(jīng)理Project manager,項(xiàng)目經(jīng)理Project manager,,,,,,,,,,,事業(yè)部式的結(jié)構(gòu),項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目B,項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式對項(xiàng)目的影響p19,,,怎樣才算一個(gè)合理的組織？,目標(biāo)的一致性和管理的統(tǒng)一有效的管理幅度和層次責(zé)任和權(quán)利要對等要合理分工和密切協(xié)作集權(quán)與分權(quán)

35、相結(jié)合紀(jì)律和秩序團(tuán)隊(duì)精神,第三節(jié)項(xiàng)目經(jīng)理一．項(xiàng)目經(jīng)理的要求,經(jīng)理：經(jīng)營管理者；其職責(zé)和目標(biāo)是監(jiān)督完成一項(xiàng)任務(wù)或達(dá)到某種目的。（經(jīng)理與領(lǐng)導(dǎo)之間的混淆）經(jīng)理是負(fù)責(zé)監(jiān)督他的團(tuán)體成功達(dá)到一個(gè)既定目標(biāo)的人。他主要需要的是人際技能；為他的團(tuán)體制定目標(biāo)是其它組織--如企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層。這些目標(biāo)包括預(yù)算、銷售、工程等。經(jīng)理需要領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)理正在領(lǐng)導(dǎo)。人的三種技能。概念．人際與操作。,合格項(xiàng)目經(jīng)理的基本要求,例：某航空制造企業(yè)準(zhǔn)備在全企業(yè)范圍實(shí)行CIMS（

36、計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)），企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為此項(xiàng)目的成功與否與項(xiàng)目經(jīng)理關(guān)系極大，因此擬選調(diào)主持和參與許多本企業(yè)項(xiàng)目的企業(yè)科技處處長來擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。試分析這個(gè)人選合適否？對于項(xiàng)目經(jīng)理都有哪些要求？,合格項(xiàng)目經(jīng)理的基本要求,身體健康心理健康知識(shí)經(jīng)驗(yàn)良好的職業(yè)道德,項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理角色的比較,項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備的素質(zhì) 1)較強(qiáng)的技術(shù)背景。 6)在幾個(gè)不同的部門工作過。

37、 2)成熟的人格。 7)臨危不懼。 3)講求實(shí)際。 8)具有創(chuàng)造性思維。 4)和高層主管有良好的關(guān)系。 9)把完成任務(wù)放在第一位。 5)使項(xiàng)目成員保持振奮。,二、項(xiàng)目經(jīng)理的能力,項(xiàng)目經(jīng)理的任務(wù)是復(fù)雜的，這就要求項(xiàng)目經(jīng)理具有高度的靈活性、適應(yīng)性、協(xié)調(diào)能力、說服能力、交流技巧、處理沖突的能力，以及在激烈的競爭中和復(fù)雜的組織關(guān)系中求生存的能力。換言之，作為一個(gè)成功的項(xiàng)目經(jīng)

38、理，需要有堅(jiān)強(qiáng)的性格、高超的管理能力、熟練的技術(shù)手段。因而項(xiàng)目經(jīng)理的選拔和培訓(xùn)應(yīng)注重素質(zhì)和能力兩個(gè)方面。,項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備的能力,1)領(lǐng)導(dǎo)能力。2)人員開發(fā)能力。3)溝通能力。4)決策能力。,三．項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任,通過一系列的領(lǐng)導(dǎo)及管理活動(dòng)是項(xiàng)目的目標(biāo)成功實(shí)現(xiàn)并使項(xiàng)目相關(guān)者都獲得滿意！,,,質(zhì)量,成本,時(shí)間,項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任,保證項(xiàng)目的目標(biāo)符合于上級組織目標(biāo)充分利用和保管上級分配給項(xiàng)目的資源及時(shí)與上級就項(xiàng)目進(jìn)展進(jìn)行溝通對團(tuán)隊(duì)成員負(fù)

39、責(zé)對項(xiàng)目負(fù)責(zé)對客戶負(fù)責(zé),四、項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)正確用權(quán),強(qiáng)制權(quán)（職位）獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)（職位）法定權(quán)（職位）專長權(quán)（知識(shí)）個(gè)人影響權(quán)（資歷，人品，感情）,什么樣的領(lǐng)導(dǎo)最有權(quán)利？,職位權(quán)力的來源,1)組織特許。 6)高級指揮權(quán)。2)組織中的地位。 7)代表權(quán)。3)工作的特殊性。 8)較高的等級。4)行政頭銜。 9)經(jīng)費(fèi)控制權(quán)。5)方針政策傾向。,非職位權(quán)力的來源,1)技術(shù)和管理知識(shí)。 2)管理經(jīng)驗(yàn)。

40、 3)保持與上級的友好關(guān)系。 4)保持和同事、助手的友好關(guān)系。 5)與其他項(xiàng)目經(jīng)理建立和保持聯(lián)盟。 6)分析問題、解決問題的能力。 7)保持正確。由于項(xiàng)目經(jīng)理“責(zé)大權(quán)小”，其工作手段更多地依賴于個(gè)人權(quán)力。,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),例：張嘯被任命為一個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)理。他認(rèn)為在所有的資源中，人力資源是最重要的資源。他認(rèn)為一個(gè)良好的組織就是項(xiàng)目的成員“各有其位，各就其位”。他先將項(xiàng)目的任務(wù)進(jìn)行了分解（WBS），然后根據(jù)工作要求招聘員工，對于每

41、一個(gè)員工他都親自出馬講解這位員工的責(zé)任和權(quán)利，并有詳細(xì)的文字說明材料?！澳闱宄艺f的了嗎？” “是的，我知道我的職責(zé)了，我會(huì)努力工作的” 這總是張嘯與員工結(jié)束談話的最后對話。但是隨著項(xiàng)目的進(jìn)行，情況并沒有預(yù)想的順利發(fā)展，員工之間各種沖突不斷出現(xiàn)，有些員工甚至提出退出項(xiàng)目組。張嘯覺得自己做得沒錯(cuò)，但為什么出現(xiàn)這樣后果？請你幫他分析一下。,第四節(jié) 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè),一、一般概念。團(tuán)隊(duì)是項(xiàng)目成員的一個(gè)整合過程。在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，通常有著來自不同技

42、術(shù)部門、不同知識(shí)背景、期望和能力的許多成員以及若干不同背景的項(xiàng)目干系人。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)可以是正式的：為項(xiàng)目經(jīng)理或成員組織的起始會(huì)議、研討會(huì)、討論會(huì)；也可以是非正式的：創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)精神、讓成員更好地在一起工作。如個(gè)別的激勵(lì)、社會(huì)活動(dòng)等。 團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生了社會(huì)結(jié)構(gòu)：特定的角色分工、角色期望、角色與地位、角色表演；,項(xiàng)目相關(guān)者 參加或可能影響項(xiàng)目工作所有個(gè)人或組織。,顧客，項(xiàng)目產(chǎn)品的接受者消費(fèi)者，項(xiàng)目產(chǎn)品的使用者業(yè)主，發(fā)起該項(xiàng)目的人合伙人

43、，項(xiàng)目的合作者提供資金者，金融機(jī)構(gòu)承包商，為項(xiàng)目組織提供產(chǎn)品的組織社會(huì)，司法、執(zhí)法機(jī)構(gòu)、社會(huì)大眾內(nèi)部人員，項(xiàng)目組織的成員,二、傳統(tǒng)的和非傳統(tǒng)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)傳統(tǒng)的：,團(tuán)隊(duì)的思考和行為模式是由過去的實(shí)踐，主要是來自建筑和國防工業(yè)中的習(xí)俗和習(xí)慣確立的。·非傳統(tǒng)的：·這些團(tuán)隊(duì)處理的組織要素已經(jīng)存在，團(tuán)隊(duì)的目的是提高那個(gè)要素，如通過過程的重新建造工程提高效率和有效性。·團(tuán)隊(duì)提高組織要素的效率和有效性，通常

44、借助于改變要素所包含的過程。,三．項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特征,共同認(rèn)可的明確的目標(biāo)合理的分工與協(xié)作積極的參與互相信任良好的信息溝通高度的凝聚力與民主氣氛學(xué)習(xí)是一種經(jīng)?；幕顒?dòng),開始建立“團(tuán)隊(duì)”的時(shí)機(jī)從項(xiàng)目開始的第一天從項(xiàng)目計(jì)劃的制定就鼓勵(lì)“團(tuán)隊(duì)”活動(dòng),新“團(tuán)隊(duì)”的建立利用WBS等工具決定需要做什么通過前段的結(jié)果決定需要什么樣的團(tuán)隊(duì)成員招聘團(tuán)隊(duì)成員通過團(tuán)隊(duì)成員的參與制定項(xiàng)目計(jì)劃,“團(tuán)隊(duì)”成員的基本要求,例：假設(shè)你是一個(gè)軟件開

45、發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理，你希望你的項(xiàng)目組成員能形成一個(gè)真正意義上的團(tuán)隊(duì)，那么你在招聘項(xiàng)目組成員時(shí)有什么要求？,,,,,,“團(tuán)隊(duì)”成員的基本要求,候選人具備項(xiàng)目工作所需要的技能候選人的需要可以通過參與項(xiàng)目而實(shí)現(xiàn)候選人應(yīng)具有于原有員工相融的個(gè)性候選人應(yīng)不反對項(xiàng)目工作的各種約束,建設(shè)團(tuán)隊(duì)的工具與方法,團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)一般管理技術(shù)績效考評與獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)人員配置培訓(xùn),“團(tuán)隊(duì)”發(fā)展不同階段需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,形成階段(Forming)---------指導(dǎo)型

46、的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 (Directive style)疑問階段(Storming)------影響型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(Selling or Influence style)規(guī)范階段(Norming)------參與型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(Participative style)執(zhí)行階段(Performing)---授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(Delegative style),怎樣才能使“團(tuán)隊(duì)”成員全身心投入于項(xiàng)目“團(tuán)隊(duì)”？,成員交流經(jīng)?；?，使他們感

47、覺團(tuán)隊(duì)的存在確保參與團(tuán)隊(duì)可以實(shí)現(xiàn)成員需要使每個(gè)成員知道項(xiàng)目的重要性，每個(gè)成員不希望成為“失敗者”所有成員共享團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，“一只老鼠壞一鍋湯”使團(tuán)隊(duì)中的競爭減低到最小，團(tuán)隊(duì)成員只與其他團(tuán)隊(duì)的成員競爭,第五節(jié)人力資源管理的基本過程,項(xiàng)目人力資源需求分析－組織計(jì)劃項(xiàng)目人力資源招聘與選拔項(xiàng)目人力資源培訓(xùn)學(xué)習(xí)及使用項(xiàng)目人力資源績效考核項(xiàng)目人力資源激勵(lì),一．組織計(jì)劃編制,責(zé)任矩陣 ( ▲ 負(fù)責(zé) 〇審批 ●輔助 △承

48、包 □通知),,組織計(jì)劃,人員需求分解工作范圍，并為工作分配資源與時(shí)間成本預(yù)算的一個(gè)必要步驟“兩頭湊”需要的資源類型與可用的資源類型,組織計(jì)劃,編制的一般性工作。,項(xiàng)目角色、責(zé)任的確定、歸檔與分配、報(bào)告關(guān)系。預(yù)算（決定要多少人）；工作分解圖-—— 職員配置表；工作分類；職位說明書；職位工資體系（基本工資、績效工資、年資工資等）；福利體系（法定的福利、退休金、保健福利如醫(yī)保等）。,組織計(jì)劃中要特別注意的問題。,設(shè)置

49、工作階梯，讓人有升遷的盼頭！即使在同一個(gè)崗位，也要讓職員感到他被授予的權(quán)力越來越大。工資越來越高（有競爭力的工資）；,工作職責(zé)的確立是項(xiàng)目人力資源管理的基礎(chǔ)。,組織計(jì)劃編制在項(xiàng)目最初階段進(jìn)行。但該過程的結(jié)果應(yīng)該持續(xù)到項(xiàng)目的所有階段。當(dāng)組織沒有效率時(shí)，應(yīng)該立即對它進(jìn)行修正。組織計(jì)劃編制與溝通計(jì)劃編制緊密相聯(lián)。超編與缺編。運(yùn)轉(zhuǎn)良好，編制不合理。,二．人員獲取,人員獲取,資源負(fù)荷,人員獲取,資源平衡資源平衡舉例,,項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖中標(biāo)出了

50、活動(dòng)A、B、C及其歷時(shí)，活動(dòng)A有3天時(shí)差，活動(dòng)C有2天時(shí)差。假設(shè)活動(dòng)A有2個(gè)員工，活動(dòng)B有4個(gè)員工，活動(dòng)C有2個(gè)員工。,人員獲取,人員獲取中要注意的問題,1、社會(huì)公平論。組織內(nèi)部的弱勢群體、特殊貢獻(xiàn)群體、高知識(shí)階層；勞動(dòng)力的多樣化。2、招募、選錄和晉升。從什么渠道發(fā)布招募信息。怎樣篩選；地方機(jī)構(gòu)審核后的范圍控制；能力測試。證明書的確認(rèn)。面試。體檢。任命（什么權(quán)力機(jī)構(gòu)、別忘了授權(quán)，哪怕是不正規(guī)的）。3、科舉、保舉與捐舉，什么樣的

51、方式好。,三、團(tuán)隊(duì)開發(fā)（Team Development）：,為提高項(xiàng)目績效而發(fā)展個(gè)人與小組的技能。包括：培訓(xùn)教育、績效評估、健康安全。,1、培訓(xùn)與教育。,怎樣培訓(xùn)？請進(jìn)來送出去、代職。邊工作邊培訓(xùn)。培訓(xùn)的時(shí)間。多長。千萬不要過度使用你的下屬，要為下屬的未來著想。不要以工作需要為理由，不讓他們?nèi)W(xué)習(xí)提高。如果你是下屬，也千萬不要讓你的領(lǐng)導(dǎo)以工作需要為理由，不讓你學(xué)習(xí)。新的領(lǐng)導(dǎo)只問你現(xiàn)在有什么本事，不管你以前曾加班加點(diǎn)。勞模也下崗

52、?。?2、績效評估。,評估體系的確立。怎樣的體系有效。中國人的跟風(fēng)問題：洋的、有學(xué)位的、有證書。在你能力所及的日子里，把你的智力發(fā)展到極限。評估的基本指標(biāo)：工作質(zhì)量、成果、工作習(xí)慣、安全性、人際關(guān)系、管理技能；方法上有：客觀、主觀和聲譽(yù)。關(guān)鍵事件的評估。某次突擊任務(wù)?；颍]有參加法輪功）開發(fā)中也包括健康安全因素。雙因素。,項(xiàng)目人力資源績效考核,成立專門的評估小組進(jìn)行全方位的績效評價(jià)評估結(jié)果公開評估結(jié)果和人事決策直接相關(guān),項(xiàng)目

53、經(jīng)理績效評價(jià)體系,項(xiàng)目總體結(jié)果績效管理過程績效團(tuán)隊(duì)管理績效關(guān)系處理績效,獎(jiǎng)狀,項(xiàng)目管理人員績效評價(jià)指標(biāo)的確定 項(xiàng)目總體成效：主要指項(xiàng)目總體完成情況 ·時(shí)間要求：是否按時(shí)完成 ·功能要求：是否實(shí)現(xiàn)既定的功能 ·品質(zhì)要求：是否符合客戶要求或通過相關(guān)技 術(shù)測定 ·費(fèi)用要求：開發(fā)費(fèi)用是否具有市場競爭力