哈佛團(tuán)隊激勵與組織凝聚

1、 團(tuán)隊激勵與組織凝聚一、激勵手段和方法□ 喚起下屬的“危機感” 60 年代末，加農(nóng)采取多種經(jīng)營，打入了計算機市場。它研制的鍵盤式計算器試銷后獲得成功十分暢銷。但是好景不長，加農(nóng)在與“卡西歐”推出的小型計算器的競爭中連連失利，它又改制新型計算器上市，由于研制工作倉促，新產(chǎn)品缺乏合理性，結(jié)果銷路不暢，又遇到第一次石油危機的打擊，加農(nóng)出現(xiàn)巨額赤字，瀕臨倒閉的邊緣。如何挽求頹勢?當(dāng)時在董事會中名列最后的賀來提出：應(yīng)該把危機告訴全體職工，讓

2、他們知道企業(yè)處于危險境地的真相，喚起他們的危機感，振奮起背水一戰(zhàn)的士氣。這種危機感將創(chuàng)造出許多智慧，而平時是產(chǎn)生不了的。加農(nóng)采納了他的建議，向全體職工發(fā)出了危機警告。那些以為身居大公司可以高枕無憂的人緊張起來了。職工小組加強了活動，新建議、新方案層出不窮，如何挽救加農(nóng)成為職工日常議論的話題。賀來歸納了職工的建議和方案，提出了“優(yōu)良企業(yè)設(shè)想”。這一設(shè)想旨在改革企業(yè)的生產(chǎn)和科研體制，同時充分發(fā)揮職工的積極性，使加農(nóng)在 6 年內(nèi)走向世界。

3、□ 居安思危，常勝不敗80 年代初，羅杰·史密斯接任通用公司總經(jīng)理。當(dāng)時正是通用公司沖破困境之后繼續(xù)發(fā)展的時期，訂貨單不斷增加，現(xiàn)金柜里已經(jīng)裝不下收進(jìn)的鈔票。面對這樣好的形勢，公司的領(lǐng)導(dǎo)們照理該舒口氣，過上幾天安穩(wěn)日子了。可是，史密斯卻不敢有絲毫的放松。他清醒地認(rèn)識到，象通用公司這樣歷史悠久的大企業(yè)，一旦滿足于現(xiàn)狀，停步不前，立刻便會被迅速前進(jìn)的社會所淘汰。要坐穩(wěn)世界第一的寶座，就必須不斷改革，不斷更新設(shè)備。為此，他勵精圖治

4、，在通用公司內(nèi)刮起新的改革颶風(fēng)。史密斯在通用公司內(nèi)采取的行動，除了整頓機構(gòu)，加強經(jīng)營管理外，最主要的是收購別的企業(yè)，使通用公司的業(yè)務(wù)更加多樣化。為了加強通用公司的競爭能力。以便同日本汽車制造業(yè)決一雌雄，史密斯投資幾十億美元成立了一家全新的汽車制造公司——農(nóng)神公司。投產(chǎn)后的農(nóng)神公司，每年可生產(chǎn) 40 萬至 50 萬輛小汽車，其車型、成本、質(zhì)量等方面，都可以與日本一爭高下。□ 推出“懷抱炸彈”的憂患意識——日本“愛華”的成功秘訣1

5、964 年，愛華公司生產(chǎn)出了日本第一臺盒式磁帶錄音機，但是在它按照索尼公司的 Betamax 格式制造盒式錄相機時卻跌了個大跟頭，這種格式的錄音機始終沒有流行起來。80 年代中期的日元升值幾乎斷送了這家公司。1986 年，愛華公司銷售額為 412 億美元，虧損 5800 萬美元。但是，1994 財政年度，愛華公司的總銷售額增長了 25%，達(dá)到創(chuàng)記錄的 29 億美元；凈盈利躍升 32%，達(dá)到 6900 萬美元。短短的幾年時間，愛華公司由

6、一個瀕臨倒閉的生產(chǎn)消費電了產(chǎn)品的企業(yè)變成了年收入近 30 億美元的成功典范，其中的奧秘就在于“懷抱炸彈”的經(jīng)營意識。愛華公司時時刻刻都具有一種危機感、緊迫感，往往利用“短、平、快”的戰(zhàn)術(shù)先發(fā)制人、出奇制勝。愛華公司總經(jīng)理卵木肇的經(jīng)驗之談?wù)窃摴纠梦C管理取得成功的秘訣，這些都是一些顯而易見的道理，但卻不是人人都能使之落實于行動之中。1“如果你造出的產(chǎn)品同你競爭對手的一模一樣，價格卻只有他的一半，那你就能在那個市場上占主導(dǎo)地位”

7、1986 年，正是愛華公司最不景氣的時候，卵木從索尼公司到了愛華公司(索尼擁有愛華公開上市股份的507%，他采取的第一個步驟就是關(guān)閉了愛華在日本三家工廠中的一個，將另一家工廠作為獨立的子公司分離出來，將生產(chǎn)從日本北部轉(zhuǎn)移到了愛華設(shè)在新加坡的工廠，同時在馬來西亞開設(shè)了一家新工廠。這些地方的工資分別是日本工資水平的 65%和 100%左右。這種做法，大大降低了愛華產(chǎn)品的成本，增強了同其它產(chǎn)品惠條件，從而引起買方的興趣。在此之前，波音公司為

8、了站穩(wěn)日本市場，曾選擇了三菱、川崎、富士三家日本著名重工業(yè)公司，合作制做 767 型機身部分?？针y事件發(fā)生后，波音把“誘餌”加大，一邊向日本的合作廠提供了價值 5 億美元的制造訂單，一邊主動提出愿意和日本人合作，建造一種 150 座的 767 型客機，與“空中客車”的 A-320 型客機相抗衡。波音公司的這些措施獲得了日本企業(yè)界的好感。經(jīng)過這番努力，波音公司終于戰(zhàn)勝了西歐對手，在空難事件的 5 個月后，與日本“全日空”正式簽訂了合同，成

9、交金額超過 10 億美元。2奧利維蒂公司成功的秘密1978 年，意大利奧利維蒂公司入不敷出，債臺高筑，每月虧損高達(dá) 800 萬美元，瀕臨破產(chǎn)的邊緣。新任董事長貝內(nèi)德蒂大膽改革，使之很快復(fù)蘇并恢復(fù)了生機。貝內(nèi)德蒂慎重地對原公司高層領(lǐng)導(dǎo)在管理、決策方面的作為進(jìn)行剖析，找出癥結(jié)所在，并且大膽撤換那些只想保住職位而不考慮企業(yè)今天和明天的高層領(lǐng)導(dǎo)。他依靠企業(yè)固有的技術(shù)基礎(chǔ)和一批懂技術(shù)的人才，從中選拔出有能力、有魄力、有膽識的人才委以重任，

10、對他們嚴(yán)格要求，明確職責(zé)、目的和任務(wù)。由于這些人年輕，敢于負(fù)責(zé)，即熟悉生產(chǎn)又懂技術(shù)，而且又都明確自己的方向、任務(wù)，努力為之奮斗，形成企業(yè)的一支中堅力量。做到了這一點后，尋找必要的資金就很容易了。局面的改觀也指日可待了。3后發(fā)亦制人一次，全美國博覽會在藝加哥召開。當(dāng)時赫赫有名的五十七罐頭食品公司經(jīng)理漢斯，也把公司的產(chǎn)品送去展覽。但分給他的展位卻是最偏僻的一個小閣樓。博覽會開幕后，參觀的人很多，但到閣樓上的人卻很少。第二天，來參觀的人

11、經(jīng)常能從地上拾到一些小銅牌，上面刻著一行字：“誰拾到這些銅牌，就可以到博覽會的閣樓上漢斯食品公司陳列處去換一件紀(jì)念品”。不久，小閣樓便被擠得水泄不通，漢斯的陳列處幾乎成了大會的“名勝”，參觀者無不爭先前往，即使后來銅牌絕跡，盛況依然空前。待博覽會結(jié)束時，漢斯獲得 55 萬美元的利潤。□ “末日管理”浪潮在世界著名的大企業(yè)中，隨著全球經(jīng)濟(jì)競爭的發(fā)展，其中相當(dāng)一部分進(jìn)入維持和衰退階段，柯達(dá)、可口可樂、杜邦、福特這樣老牌的大企業(yè)，都曾出現(xiàn)

12、大量的經(jīng)營虧損。為改變這種狀況，各國企業(yè)較為重視推行“危機式”生產(chǎn)管理，美國掀起的“末日管理”浪潮便是典型一例。1威廉、韋斯的先見之明企業(yè)界認(rèn)為：如果一位經(jīng)營者不能向他的員工們表明危機確實存在，那么他很快就會失去信譽，因而就會失去效率和效益。美國技術(shù)公司總裁威廉·韋斯看到，全世界已變成一個競爭的戰(zhàn)場，全球電訊業(yè)正在發(fā)生深刻變革，美國技術(shù)公司應(yīng)該在變革中發(fā)揮重要作用。因此，他先從公司上層推行“末日管理”計劃。啟用了兩名大膽

13、推行改革的高級管理人員為副董事長，免去了 4 名傾向于循序漸進(jìn)改革者的高級職務(wù)。在職工中廣泛宣傳由于某些小單位忽視產(chǎn)品質(zhì)量，成本上升，導(dǎo)致失去用戶的危機。他要全體員工知道，如果技術(shù)公司不把產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本以及用戶時刻放在突出的位置，公司的末日就會來臨。2勇于自我淘汰我們大多數(shù)人都很難拒絕過去行之有效的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，更不容易超越過去。企業(yè)也是如此，每年都有許多一度是反應(yīng)靈敏的公司暴露出了老運動員常犯的錯誤，即依賴過去的模式，徒然地試

14、圖重新獲得過去的榮耀，這時，自滿和自負(fù)便會乘虛而入。當(dāng)企業(yè)的管理人員患了這種不思進(jìn)取的特殊疾病時，它會很快傳染給公司的各個階層，會使企業(yè)面臨滅頂之災(zāi)。因此，我們必須大力提倡自我淘汰精神，它是企業(yè)家創(chuàng)新意識的充分體現(xiàn)。否則，在經(jīng)營思路上沒有新內(nèi)容，在產(chǎn)品上抱殘守缺，就會落后于時代的步伐。3摩托羅拉公司重視職工培訓(xùn)目前，摩托羅拉公司正處于事業(yè)的上升時代。在蜂窩式移動電話和無線尋呼裝置的生產(chǎn)方面，摩托羅拉當(dāng)仁不讓，以產(chǎn)品的高質(zhì)量獲得了良