運用好前后臺平臺提升項目管理水平

1、運用好前后臺平臺，提升項目管理水平 運用好前后臺平臺，提升項目管理水平實施工程項目精細化管理以后，項目管理由前臺管理向后臺管控轉(zhuǎn)變。在執(zhí)行過程中，由于前后臺的認知角度不同，時常造成矛盾摩擦，極易影響管控成效。如何更好地實現(xiàn)前后臺間的管理協(xié)同，改變“一管就死、一放就亂”怪圈，二公司結(jié)合自身實際做了一些探索，現(xiàn)總結(jié)匯報如下:一、前后臺管理舉措及成效。 一、前后臺管理舉措及成效。1、抓好前期策劃，統(tǒng)一管理思路。 、抓好前期策劃，統(tǒng)一管理思路。

2、公司建立項目集中策劃的工作制度。在項目投標時，堅持開展標前策劃，提前融入經(jīng)營意圖，創(chuàng)造前臺創(chuàng)效基礎(chǔ)；在項目中標后，貫徹“方案決定成本”的理念，堅持由公司領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)各業(yè)務(wù)部門深入現(xiàn)場，親自研討項目的施工方案和資源配置，堅決推行優(yōu)秀方案評選制度，提升方案的可行性和經(jīng)濟性。同時，著重幫助項目前臺理清經(jīng)營管理思路，探討分包模式、盈虧點、變更索賠點及稅收等內(nèi)容，助力項目開好局。2016 年，二公司共開展了 9 個新中標項目的集中策劃，實現(xiàn)了前后臺管

3、理思路的有效對接和統(tǒng)一。2、強化集中管控，保障資源供給。 、強化集中管控，保障資源供給。二公司狠抓集中管控制度的執(zhí)行力。在集中采購上，堅持推行區(qū)域集中采購，有效降低采購成本。在資源配置時，堅持立足現(xiàn)場實際保障供給，對重點項目的大型資源，在標前即著手籌劃，確保項目快速形成生產(chǎn)力；對不宜集中招標的資源，授權(quán)項目在公司審定的限價上議標選擇；對勞務(wù)隊伍的選擇，充分聽取項目意見，要求項目全程參與集中招標，避免隊伍的選擇和使用脫節(jié)。2016 年，二

4、公司共進行 13 個項目 33 個分項的勞務(wù)分包集中招標，招標金額 6.29 億元，實現(xiàn)了在建項目集中招標的全覆蓋。3、用好系統(tǒng)卡控，強化剛性管理。 、用好系統(tǒng)卡控，強化剛性管理。二公司深入推進成本管理信息系統(tǒng)的運用。堅持通過信息化的手段，實現(xiàn)前后臺的有效銜接，發(fā)揮系統(tǒng)的紐帶作用；堅持要求所屬項目必須在成本的時間，其中分包結(jié)算的審批由平均的 5 天縮減至一天半，獲得公司上下兩級的高度認可。2016 年，二公司后臺服務(wù)管控效能顯著提升，項

5、目部已習慣和認同后臺的管理，并主動接受集中管控。5、嚴格檢查考核，激發(fā)管控活力。 、嚴格檢查考核，激發(fā)管控活力。 一是檢查問題導(dǎo)向 一是檢查問題導(dǎo)向。二公司高度重視督導(dǎo)檢查工作，不斷加強后臺管控能力，重點開展了“以問題為導(dǎo)向”的年內(nèi)項目綜合管理“拉網(wǎng)式”大檢查活動，該檢查要求各業(yè)務(wù)部門在發(fā)現(xiàn)在建項目問題時，要明確前后臺的責任歸屬，編制“以問題為導(dǎo)向”的專項檢查報告，給出《項目管理存在問題及對策匯總表》 ，定對策、定部門、定時間地責成項目

6、整改，有效提升了項目管理水平，為后臺考核提供了詳實依據(jù)。二公司已形成以主要領(lǐng)導(dǎo)隨機檢查、各業(yè)務(wù)部門“四不兩直”突擊檢查和項目綜合管理大檢查為主，其他檢查方式為輔的網(wǎng)絡(luò)。2016 年，在中國中鐵巡視督導(dǎo)檢查中，二公司被上級檢查的在建項目均取得了較高的評價和評分。二是考核多維評價。 二是考核多維評價。二公司不斷健全考核體系，豐富考核手段，通過打破單向考核維度，形成以“后臺自我監(jiān)控、前臺對后臺評價，后臺對前臺考評”為內(nèi)容的三維考核體系，不斷增

7、強后臺管控能力，激活前臺干事熱情。在推行以“業(yè)績論英雄”的全員考核獎懲機制基礎(chǔ)上，堅持實行機關(guān)后臺管控效率公布制度，通過設(shè)立后臺系統(tǒng)審批時限和審批質(zhì)量臺賬并每月末予以公布，將其結(jié)果與績效考核掛鉤，實現(xiàn)后臺自我監(jiān)督；堅持定期開展前臺對后臺服務(wù)的質(zhì)量評價活動，組織項目部對機關(guān)部門的服務(wù)質(zhì)量、工作作風進行測評，督促機關(guān)部門不斷提升服務(wù)質(zhì)量；堅持實行對后臺對前臺精細化管理年終考核等機制，不斷激發(fā)前后臺管理人員協(xié)同工作的積極性和主動性。2016