客戶關(guān)系管理三要素

1、客戶關(guān)系管理三要素 客戶關(guān)系管理三要素在大多數(shù)市場(chǎng)中，都有一兩家公司因?yàn)橥蛻舯３种o密的關(guān)系，而在業(yè)績(jī)上遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。然而，這些企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與客戶關(guān)系管理（CRM）的工具和技術(shù)并無太大關(guān)系。事實(shí)上，IT 技術(shù)僅僅是獲得這一優(yōu)勢(shì)的一個(gè)必要但不充分的條件。越來越多的證據(jù)表明，單靠 IT 本身，對(duì)于創(chuàng)造更好的客戶關(guān)系并無多大助益。更大程度上，優(yōu)異的客戶關(guān)系能力取決于企業(yè)如何構(gòu)建和管理它的組織，具體地說，它源自公司對(duì)三個(gè)組織要素的清晰聚焦

2、和靈活安排。第一個(gè)要素是組織定位，組織應(yīng)將“留住客戶”列為企業(yè)須優(yōu)先考慮的事項(xiàng)，并且給予員工更大的自由度去滿足客戶的要求。第二個(gè)要素是組織架構(gòu)，包括組織的結(jié)構(gòu)、為客戶提供個(gè)性化產(chǎn)品和服務(wù)的流程，以及為督促員工致力于建立客戶關(guān)系而采取的激勵(lì)機(jī)制。信息是最后一個(gè)要素，指的是深入的、相關(guān)性強(qiáng)的客戶信息，而且是可以通過 IT 系統(tǒng)在全公司范圍實(shí)現(xiàn)共享的。所有公司都可以通過專注于這些關(guān)鍵要素，更清晰地感知它們之間的關(guān)聯(lián)方式，從而改善自身的客戶關(guān)系

3、，并最終提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。要做到這一點(diǎn)，企業(yè)的管理者必須對(duì)每一個(gè)要素都要有更深的理解。定位： 定位：“留住客戶 留住客戶”優(yōu)先 優(yōu)先表明組織對(duì)客戶關(guān)注程度的一個(gè)最重要的指標(biāo)就是，全公司都擁有一個(gè)共同的信念：“留住客戶”是企業(yè)每個(gè)人都優(yōu)先關(guān)注的工作，而不僅是市場(chǎng)營(yíng)銷人員的事。另外一個(gè)指標(biāo)是，有關(guān)客戶的信息要在組織內(nèi)開放共享。如果某一職能部門（如銷售部）認(rèn)為它應(yīng)獨(dú)自擁有客戶，那么企業(yè)的以上定位就達(dá)不到預(yù)期目的。有用的信息會(huì)被那些認(rèn)識(shí)客戶的

4、人牢牢抓住，其他團(tuán)隊(duì)和部門都不大可能從他們那里分享到這些寶貴的客戶資料。同樣地，如果企業(yè)的思維定式和歷史傳統(tǒng)都鼓勵(lì)員工依靠個(gè)人努力去贏取客戶，那么就不會(huì)有人把更多的精力用在捕捉和集中共享客戶信息上面。以客戶關(guān)系為中心的公司定位也會(huì)根據(jù)“區(qū)別對(duì)待不同客戶”的理念而做出相應(yīng)的調(diào)整。大部分公司都把這個(gè)提法掛在嘴上，但很少能做到像郭士納（LouGertsner）領(lǐng)導(dǎo)下的 IBM 那樣，把服務(wù)于最好的客戶并竭盡所能滿足他們的需求列為公司的價(jià)值觀。

5、這種務(wù)實(shí)的方法使得 IBM 避免了遭遇惠普、思科和康柏都曾遇到的問題，它們都曾因追逐每一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)熱點(diǎn)而忽略了自己的長(zhǎng)期支付能力。通過在整個(gè)組織范圍內(nèi)強(qiáng)調(diào)客戶保留的重要最后一步是把衡量客戶服務(wù)質(zhì)量的指標(biāo)納入員工的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)中，并獎(jiǎng)勵(lì)卓越的服務(wù)。在打造客戶服務(wù)能力的過程中，公司的所有員工都能不斷了解到企業(yè)在這方面取得的最新進(jìn)展。每天早晨，在他們的工作現(xiàn)場(chǎng)會(huì)有一個(gè)屏幕顯示出公司在滿足關(guān)鍵客戶的需求方面表現(xiàn)如何的概要，以及當(dāng)前在客戶公司因發(fā)

6、動(dòng)機(jī)而引發(fā)的一些問題，像是起飛延遲或失敗等，這樣員工就能很快采取相應(yīng)的改進(jìn)行動(dòng)。通用電氣飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)集團(tuán)為客戶利益著想而重構(gòu)組織的努力得到了回報(bào)，現(xiàn)在公司在一系列客戶滿意度衡量指標(biāo)上無一例外地得到了很高的評(píng)級(jí)，客戶認(rèn)為它對(duì)其生產(chǎn)率的提高有著重要貢獻(xiàn)。全公司都擁有一個(gè)共同的信念：“留住客戶”是企業(yè)每個(gè)人都優(yōu)先關(guān)注的工作，而不僅是市場(chǎng)營(yíng)銷人員的事。另外一個(gè)指標(biāo)是，有關(guān)客戶的信息要在組織內(nèi)開放共享。如果某一職能部門（如銷售部）認(rèn)為它應(yīng)獨(dú)自擁有客

7、戶，那么企業(yè)的以上定位就達(dá)不到預(yù)期目的。有用的信息會(huì)被那些認(rèn)識(shí)客戶的人牢牢抓住，其他團(tuán)隊(duì)和部門都不大可能從他們那里分享到這些寶貴的客戶資料。同樣地，如果企業(yè)的思維定式和歷史傳統(tǒng)都鼓勵(lì)員工依靠個(gè)人努力去贏取客戶，那么就不會(huì)有人把更多的精力用在捕捉和集中共享客戶信息上面。以客戶關(guān)系為中心的公司定位也會(huì)根據(jù)“區(qū)別對(duì)待不同客戶”的理念而做出相應(yīng)的調(diào)整。大部分公司都把這個(gè)提法掛在嘴上，但很少能做到像郭士納（LouGertsner）領(lǐng)導(dǎo)下的 IBM

8、 那樣，把服務(wù)于最好的客戶并竭盡所能滿足他們的需求列為公司的價(jià)值觀。這種務(wù)實(shí)的方法使得 IBM 避免了遭遇惠普、思科和康柏都曾遇到的問題，它們都曾因追逐每一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)熱點(diǎn)而忽略了自己的長(zhǎng)期支付能力。通過在整個(gè)組織范圍內(nèi)強(qiáng)調(diào)客戶保留的重要性，IBM 脫穎而出。一般來說，具備真正的以客戶為導(dǎo)向的態(tài)度和價(jià)值觀的公司要比它們的對(duì)手擁有顯著的優(yōu)勢(shì)。架構(gòu)：三個(gè)組成部分 架構(gòu)：三個(gè)組成部分組織架構(gòu)指的是能夠推動(dòng)組織齊心協(xié)力打造客戶關(guān)系的激勵(lì)機(jī)制、衡量指

9、標(biāo)以及組織結(jié)構(gòu)。架構(gòu)是組成企業(yè)卓越能力的最重要的一個(gè)要素，也是客戶管理成敗的關(guān)鍵。激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)用是保持組織員工專注于客戶的一個(gè)重要手段。以希柏系統(tǒng)公司（SiebelSystem）為例，它把管理層 50%的獎(jiǎng)金同客戶滿意度的評(píng)估結(jié)果掛鉤。另外，銷售人員 25%的薪酬也是基于這些評(píng)估結(jié)果，并且是在他們與客戶簽訂銷售合同一年之后發(fā)放，這時(shí)客戶對(duì)最終結(jié)果的滿意度已經(jīng)可以確定。在大多數(shù)軟件公司，銷售人員只要簽了合同就能得到提成，這種政策助長(zhǎng)了他們