西部中小企業(yè)薪酬結構設計幾點思考

1、<p>　　西部中小企業(yè)薪酬結構設計幾點思考</p><p>　　摘要：中小企業(yè)作為現(xiàn)代經濟的基本組織和單元，在國民經濟建設中發(fā)揮著重要作用。然而由于中小企業(yè)在人力資源管理特別是薪酬管理方面存在的若干矛盾，中小企業(yè)員工流失現(xiàn)象相當嚴重。制訂符合企業(yè)戰(zhàn)略的薪酬戰(zhàn)略，建立科學的薪酬結構，加強薪酬結構彈性，塑造良好企業(yè)文化，對中小企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。 </p><p>　　關鍵

2、詞：西部中小企業(yè) 薪酬結構 設計 </p><p><b>　　0 引言 </b></p><p>　　中小企業(yè)作為現(xiàn)代經濟的基本組織和單元，在國民經濟中發(fā)揮著越來越重要的作用。然而，由于中小企業(yè)在人力資源管理特別是薪酬管理方面存在的若干矛盾，中小企業(yè)員工流失現(xiàn)象相當嚴重，已經成了中小企業(yè)進一步發(fā)展的重要瓶頸。隨著市場經濟的發(fā)展，企業(yè)開始意識到薪酬對于人力資本的重要性

3、，在我國西部很多中小企業(yè)中，其薪酬結構還停留在節(jié)約成本的層面上，缺乏吸引力和核心競爭力，白白成了大公司和外國企業(yè)培養(yǎng)人才的主陣地。因此，深入分析我國西部中小企業(yè)薪酬結構現(xiàn)狀，優(yōu)化完善及建立健全科學合理的薪酬結構體系，對我國西部中小企業(yè)具有重要意義。 </p><p>　　1 薪酬結構理論基礎 </p><p>　　薪酬是企業(yè)對員工在工作中所付出的智力、體力的一種回報或補償，它包括三種形式：

4、一是由基本工資、津貼、常規(guī)補助中的一種或幾種組成的固定薪酬，它是企業(yè)根據具體的崗位需要向員工支付的穩(wěn)定性報酬；二是由績效薪酬、加班工資、獎金等構成的浮動薪酬，這種薪酬方式是一種可變性報酬，對員工具有激勵作用；三是以福利和服務為主要內容的間接薪酬。這三種形式的薪酬構成了企業(yè)總體薪酬，其各種形式薪酬的比例形成了不同的薪酬結構。各種不同的薪酬結構主要體現(xiàn)在薪酬等級數(shù)量、薪酬趨勢線、處于同一薪酬等級內的薪酬變動范圍等不同。從支付薪酬的情況看，可

5、以將薪酬結構分為基于職位（Position）、基于能力（Person）和基于績效（Performance）的三種薪酬結構類別，即俗稱的“3P”理論?；诼毼坏男匠杲Y構是將員工的收入與職位相關聯(lián)，實行同崗同酬，員工的薪酬隨著崗位的晉升而增加，注重內部崗位價值的公平性；基于能力的薪酬結構依據員工的能力確定員工的薪酬等級和工資標準，不需要明確界定工作的內容和職責；基于績效的薪酬結構是以個人業(yè)績或團隊業(yè)績?yōu)榛A，員工的收入與企業(yè)確定的特定績效目

6、標相聯(lián)系，前提是企業(yè)必須具備相當完善的績效管</p><p>　　2 西部中小企業(yè)薪酬結構存在的問題 </p><p>　　2.1 薪酬結構與企業(yè)戰(zhàn)略不一致 </p><p>　　企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是公司人力資源戰(zhàn)略的分解和細化，而公司人力資源戰(zhàn)略又是企業(yè)戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)，因此企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)經營戰(zhàn)略是直接相關的，其制定的目的為了更好實現(xiàn)組織戰(zhàn)略。然而，很多中小企業(yè)往往

7、把薪酬本身當成一種目的，而忽略了二者之間的一致性，進而導致企業(yè)經營戰(zhàn)略的失敗。具體來說，一是吸引和留住優(yōu)秀人員應該有一攬子的薪酬舉措，然而在具體實施過程，很多企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略往往并不如此，往往是等到員工快要離職時才使用一些高薪手段進行挽留；二是薪酬戰(zhàn)略隨意性大，往往是長官意志諸多，變化較大；三是制訂薪酬戰(zhàn)略是與普通員工交流較少，缺乏對員工深層次的了解，故有時制訂的薪酬戰(zhàn)略往往一廂情愿。 </p><p>　　2.2

8、 薪酬結構缺乏科學評價 </p><p>　　從前面的薪酬理論可知，員工薪酬由固定薪酬、浮動薪酬及福利組成，有基于崗位、基于技能、基于績效的三種不同薪酬結構。在實際操作中，很多中小企業(yè)由于缺乏專業(yè)的人力資源工作者，在定崗定責時往往憑主觀意愿，缺乏科學的崗位評價體系，該高的不高，不該低的就設得很低，因而薪酬戰(zhàn)略對內缺乏公平性，對外缺乏競爭力。具體來說，一是企業(yè)員工的薪酬平均化現(xiàn)象嚴重，企業(yè)內部關鍵技術人員、管理崗位

9、人員和一般員工的工資收入差距并不大，基本工資以外的以獎金和補貼的形式發(fā)放的經濟性收入也往往是平均分配，這種吃大鍋飯現(xiàn)象嚴重影響了核心員工的積極性；二是對經營管理者、核心員工的薪酬激勵機制不健全，缺乏長期激勵；三是薪酬結構對工齡和資歷比較看重，基于能力的薪酬手段并不多，因而易造成知識型員工流失。 </p><p>　　2.3 薪酬結構彈性不夠 </p><p>　　當前來說，企業(yè)的薪酬除了給

10、員工工資、獎金等直接經濟收入外，還給員工提供了一系列的津貼、福利保險及一些服務。從薪酬設計上考慮，這樣的方式是不錯的，然而由于津貼、福利保險及有關服務一成不變，簡單淪為了固定的附加工資，漸漸失去它應有的激勵作用。并且，由于很多員工對整個薪酬菜單并不清楚哪些是基本工資，哪些是福利，一旦當經營狀況不好，福利有所缺失時，會造成員工強烈的不滿甚至流失。另外，很多傳統(tǒng)的福利保險計劃看似公平，事實上員工并不滿意。 </p><p

11、>　　2.4 薪酬結構調整有效性差 </p><p>　　隨著科學及經濟的迅速發(fā)展，企業(yè)的內外部環(huán)境經常在發(fā)生變化。從工資角度來講，整個社會的平均工資，地區(qū)的最低工資，競爭對手的工資經常在發(fā)生變化，其薪酬結構也在不斷調整，因而企業(yè)必須結合內外部環(huán)境的變化及時地對自己的工資體系進行調整和優(yōu)化。然而在現(xiàn)實生活中，很多中小企業(yè)由于缺乏敏銳的眼光及科學的操作方法，薪酬結構調整往往滯后于市場變化較多，另一方面即使調整

12、了也存在許多不科學的因素，往往造成了問題的累積，造成不可估量的損失。 </p><p>　　3 西部中小企業(yè)薪酬結構設計幾點思考 </p><p>　　3.1 制定符合企業(yè)發(fā)展的薪酬戰(zhàn)略 </p><p>　　企業(yè)薪酬戰(zhàn)略主要是在維持員工穩(wěn)定特別是核心員工穩(wěn)定的基礎上去調動員工的主觀能動性和工作積極性，企業(yè)在設計薪酬戰(zhàn)略時，應該把人看成組織最重要的資源，對不同員工實

13、施不同的薪酬戰(zhàn)略，從而為企業(yè)吸引、留住戰(zhàn)略性人才。對西部中小企業(yè)來說，可以采用以下幾種方式來制訂企業(yè)薪酬戰(zhàn)略：一是對于廣大普通員工來說，企業(yè)應該基于穩(wěn)定戰(zhàn)略，在設計薪酬結構時盡量注重企業(yè)內部公平性，采用穩(wěn)定的基本薪酬和福利成分以減少薪酬成本；二是對一線銷售人員來說，應該采用顧客導向戰(zhàn)略，薪酬戰(zhàn)略應注重員工向客戶提供的服務的數(shù)量和質量以及訂單數(shù)，薪酬應該以績效為導向；三是對于管理人員和科技人員，應該采用差別化戰(zhàn)略，利用額外津貼、非物質性的

14、激勵措施、員工持股等激勵措施來與普通人員進行區(qū)分，增強薪酬的激勵性。 　　3.2 設計科學的薪酬結構 </p><p>　　合理的薪酬結構就是要平衡好固定薪酬與變動薪酬之間的比例。從前面的分析我們得知，中小企業(yè)薪酬結構浮動不大，寬度較窄，吃大鍋飯現(xiàn)象比較嚴重。因此，在設計薪酬結構時，我們應該加大浮動薪酬的變動比率，在不增加企業(yè)運營成本的基礎上增強企業(yè)薪酬的激勵作用。具體來說，對于企業(yè)經營管理人員，在保持其固定薪

15、酬基礎上，應該采用年薪制、股票期權等方式來實施目標管理；對技術人員，應該采用寬帶薪酬模式，增加每一個崗位等級的工資浮動數(shù)，應該是一個資深技術員的工資能夠超過部門經理；對市場營銷人員和生產人員應以績效為導向，選擇不同績效指標并分配合適權重，增大浮動薪酬比例；對于一般行政管理人員，可以沿用基于崗位設計的薪酬結構模式。 </p><p>　　3.3 采用彈性福利計劃加大薪酬結構的彈性 </p><p

16、>　　薪酬結構是否具有彈性，在人力資源管理操作中常通過調整薪酬的等差、職位等級的級差、薪酬變動范圍、薪點值、考核系數(shù)等來實現(xiàn)。伴隨著薪酬管理越來越規(guī)范和科學，傳統(tǒng)的薪酬結構彈性調整手段作用逐漸在減弱，新型福利選擇成了一種較為有效的激勵手段，如健全的員工培訓體系、帶薪休假、特殊福利等，彈性的福利計劃能增強員工的歸屬感和凝聚力，對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)具有重要作用。對廣大西部中小企業(yè)來說，由于船小好調頭，在人力資源管理實踐中，我們可以允許員工在

17、企業(yè)規(guī)定的時間和金額范圍內，根據自己的實際需要靈活選擇福利項目組合，通過這樣的方式提高員工的滿意度。 </p><p>　　3.4 通過企業(yè)文化建設來加強薪酬管理 </p><p>　　企業(yè)文化是企業(yè)員工普通認同的精神、觀念、心理、習慣等行為規(guī)范的總和，它是在對外部適應性和內部一致性過程中，創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)和發(fā)展的，組織文化實質上是組織員工對組織一切的認同度。對薪酬管理而言，薪酬涉及到每位員工的

18、切身利益，有效的薪酬管理能夠降低員工流動率。因此在建立薪酬結構及管理薪酬時，應該取得員工特別是核心員工的認同。在這種認同過程中，企業(yè)與員工、員工與員工之間是相互聯(lián)系和影響的，一種積極的、正向的企業(yè)文化能夠快速實現(xiàn)企業(yè)與員工的認同，優(yōu)化人力資源管理，促進企業(yè)利益的最大化。所以，加強企業(yè)主導文化建設，加強薪酬戰(zhàn)略的宣傳，能夠吸引和保留優(yōu)秀的人才，能夠激發(fā)員工的工作熱情和主觀能動性，實現(xiàn)組織目標和員工個人發(fā)展目標的雙贏。 </p>

19、<p><b>　　參考文獻： </b></p><p>　　[1]孫成軍.如何進行企業(yè)薪酬設計[M].北京：北京大學出版社，2003. </p><p>　　[2]王宏敏.薪酬管理手冊[M].北京：中國勞動社會保障出版社，2006. </p><p>　　[3]李新建.企業(yè)薪酬管理[M].天津：南開大學出版社，2003. <