崗位設計與工作分析

1、崗位設計與工作分析,1,※ 回顧：對人力資源管理的理解※ 崗位設計的邏輯與思路※ 工作分析的方法及應用※ 資質模型建設的方法及應用,本章主要內容,,,,2,※ 回顧：對人力資源管理的理解※ 崗位設計的邏輯與思路※ 工作分析的方法及應用※ 資質模型建設的方法及應用,本章主要內容,,,,,,3,4,回顧～,為什么要學習人力資源管理？,技術發(fā)展、分工復雜性帶來管理復雜性和風險 人的創(chuàng)造性：競爭優(yōu)勢的來源 人才供應與

2、外部競爭 人的非理性與資源的有限－自動的群體高效率……,5,回顧～,人力資源管理的目的：,個人績效——組織績效——企業(yè)發(fā)展 企業(yè)作為人員的社會學校和生存場所－承擔一定的社會責任 個人生命動力和創(chuàng)造力的發(fā)揮——員工/企業(yè)/社會的共贏……,回顧～,什么是人力資源管理？－西方思維與東方思維的差異,煎魚：? 中國廚師：煎至金黃色? 西方廚師：兩面各煎兩分鐘,,兩者有什么差別？您更傾向那 種烹飪教學方法？,6,西方－分析性思維局

3、部的有效，構成整體的效 率；規(guī)范、細分的邏輯工業(yè)革命的洗禮－員工職業(yè)化局部入手－尋找general的規(guī)律－推廣應用,東方－感覺性思維整體的和諧，系統(tǒng)美感度的把握與制衡－悟道與法無 定法整體入手－方法、方式的無限 組合、強調差異,回顧～,什么是人力資源管理？－系統(tǒng)思維（局部與整體的結合）,東方：用人之道－用什么人？怎么用人？ 西方：功能模塊的組成,人力資源規(guī)劃,工作分析,薪酬管理,績效管理,招聘管理,培訓管理,職業(yè)

4、發(fā)展管理,戰(zhàn)略人力資源管理,國際人力資源管理,,,7,回顧～,戰(zhàn)略人力資源管理的核心命題,人力資源管理,組織績效,*人力資源管理模式－理念與導向*人力資源管理政策*人力資源管理工具,,* 財務績效* 企業(yè)競爭優(yōu)勢,,企業(yè)戰(zhàn)略 組織結構 企業(yè)發(fā)展階段 企業(yè)文化 技術領導……Black box,,Mediating effect Moderating effect,8,9,回顧～,“人力資源管理能力”的知識構建,組織

5、行為學：心理學 組織理論：社會學；經濟學 戰(zhàn)略管理：產業(yè)；經濟學；社會學企業(yè)管理：戰(zhàn)略、財務、會計、營銷、生產作業(yè)、行政…… 產業(yè)研究：經濟學；社會學法律：勞動法；民商法,經濟學 心理學 社會學 政治學 哲學,※ 回顧：對人力資源管理的理解※ 崗位設計的邏輯與思路※ 工作分析的方法及應用※ 資質模型建設的方法及應用,本章主要內容,,,,,,10,,戰(zhàn)略,,組織結構,,部門定位與職責,,崗位結構,崗位職責,,

6、,,,,,,,使命愿景 企業(yè)發(fā)展歷史 技術 政府法律法規(guī)……,崗位設計的邏輯與思路－崗位設計的步驟,,11,,總經理,,營銷副總,,生產副總,,行政副總,,,,,,,營銷部采購部生產部生產廠倉儲部財務部,,人力資,源部,,行政部,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,組織結構,12,組織結構設計的影響因素,,,戰(zhàn)略,,,外部環(huán)境,,,企業(yè)自身特點,,,發(fā)展目標,,,業(yè)務重點,,,企業(yè)的定位,,,行業(yè)特

7、征,,,行業(yè)前景,,,競爭對手,,,企業(yè)性質,,,企業(yè)人員,組織結構設置 考慮因素,,,,,,,,,,,,,,,,,,13,,,,,組織結構與部門定位,14,,經理,,副經理,,,,薪酬績效主管,,招聘培訓主管,,,,福利專員,,薪酬績效 專員,,,,,,招聘培訓 專員,,,部門定位、部門職責與崗位結構,15,定位：成為公司人力資源管理方面 的職能專家，從人員的選拔、培訓 和職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃、業(yè)績管理、薪 酬管理體系、企業(yè)文化

8、的建立，支 持公司整體業(yè)績水平的提升，負責 索道人力資源管理的統(tǒng)一化管理， 以及下屬項目公司的人力資源職能 支持和咨詢，成為公司的戰(zhàn)略和業(yè) 務合作伙伴。,16,崗位結構設置的影響因素,◆ 管理流程◆ 業(yè)務流程◆ 分工與效率◆ 控制幅度（管理跨度）◆ 現有人員特點……,◆ 員工激勵 工作豐富化 工作擴大化 工作輪調 縮短工作周 彈性工作時間,※ 回顧：對人力資源管理的理解※ 崗位設計的邏輯與思路※ 工

9、作分析的方法及應用※ 資質模型建設的方法及應用,本章主要內容,,,,,,17,18,工作分析的相關概念,?工作分析（Job analysis）：收集數據進而對一項特定的 工作的實質進行評價的系統(tǒng)化過程。?工作描述（Job description）：工作描述也被稱為工作說 明，它是以書面敘述的方式來說明工作中需要從事的活 動，以及工作中所使用的設備和工作條件的信息。?工作規(guī)范（Job specification）：

10、說明對承擔這項工作的 員工所必須具有的特定技能、工作知識、能力和其他身 體和個人特征的最低要求。,工作分析與崗位說明書,工作分析,崗位說明書,職責描述,,,崗位說明書的內容：,19,? 崗位名稱? 任職者姓名,? 所在部門? 崗位意義? 崗位職責? 匯報關系? 工作流程? 任職者要求：學歷、經驗、能力素質…………,20,工作分析與崗位說明書,部門,負責人,人員總編制,直接上級主管,職責描述時間：包含崗位及編制 部門

11、定位 部門崗位結構圖：部門職責描述,職責描述,相關崗位,……,……,一部門年度工作目標與計劃的制定、分 解、執(zhí)行 1．在公司經營總計劃的指導下，根據本 部門的年度工作計劃目標要求，制定部 門工作計劃 2．根據本部門負責的業(yè)務特點細分工作 計劃，分解各項指標，逐項落實到各個 崗位，監(jiān)督工作計劃的執(zhí)行,……,……,,,,,,,,,,,,,,,,,,,職責與結構,21,工作分析與崗位設計,22,工作分析與崗位設計,職責與結

12、構?沒有職責描述和劃分的組織結構是沒有實際意義的?每一個部門都應該在公司的結構藍圖上找到自己的位置?每一個崗位都應該在部門的結構圖中找到自己的位置、思考自己的 存在價值?人應該和崗位相對應——合適的人放在合適的崗位上——企業(yè)與員 工之間的雙重責任——人員穩(wěn)定的重要基礎,23,工作分析的作用,資料來源：Cynthia D. Fisher, Lyle F. Schoenfeldt, and James B. Sha

13、w, Human Resource Management, (Houghton Mifflin Company, 3th edition)第 136 頁。,工作分析與崗位設計是人力資源管理的基礎,工作分析與崗位設計是人力資源管理的基礎,人力資源規(guī)劃,工作分析,薪酬管理,績效管理,招聘管理,培訓管理,職業(yè)發(fā)展管理,,,,,,,◆ 人力資源管理的系統(tǒng)特征◆ 模塊之間的匹配與協同,24,25,工作分析的程序,資料來源：Cynthia D.

14、 Fisher, Lyle F. Schoenfeldt, and James B. Shaw, Human Resource Management, (Houghton Mifflin Company, 3th edition)第 135 頁。工作分析目的和內容——工作分析方法——工作分析過程——分析結果評估與更新,26,工作分析的內容,工作分析信息的類型,27,工作分析的內容,工作分析信息的類型（續(xù)）,資料來源：Terry L

15、. Leap/Michael D.Crino, Personnel/ Human Resource Management, (Macmillan, 1989)第127 頁。,28,工作分析的方法,定性的方法,◆ 觀察法◆ 面談法◆ 工作實踐法◆ 問卷法◆ 工作日志法◆ 關鍵事件法,定量的方法,◆ 職位分析問卷法（PAQ）◆ 美國勞動部職位分析程序：DOL方法◆ 功能型工作分析方法：FJA方法,PAQ：the positi

16、on analysis questionnaireDOL：U.S. Department of Labor (DOL) job analysis procedureFJA：functional job analysis,29,工作分析方法：職位分析問卷方法,1972年由E. J. McCormick提出?包括194個的項目–187項分析完成工作過程中員工活動的特征–7項涉及薪酬問題?所有項目被劃分為6個部分–

17、工作過程中使用的信息來源方面的項目–工作中所需要的心理過程（推理、決策、計劃和信息處理活 動）–工作的“產出”（哪些體力活動和使用哪些機器、工具和設施）–工作與其他人的關系–完成工作的自然和社會環(huán)境–其它的工作特征,30,工作分析方法：職位分析問卷方法,6分制的主觀評分◆ 使用程度◆ 時間長短◆ 重要性◆ 發(fā)生的可能性◆ 對各個工作部門以及部門內部的各個單元的適用性,31,工作分析方法：職位分析問卷方法

18、,,32,PORTLAND STATE UNIVERSITY POSITION DESCRIPTION,* * PLEASE READ INSTRUCTIONS BEFORE COMPLETING THIS FORM * *,( ) New ( ) Revised,,SECTION 1. POSITION INFORMATIONClass Title:Class No.:Effective Date:Position N

19、o.:Working Title:Work Unit:Agency No.:Employee Name:Work Location (City-County):,l. Eligible for Overtime: ( ) Yes,( ) No,k.FLSA:( ) Exempt( ) Non-ExemptSECTION 2. PROGRAM/POSITION INFORMATION,,Include,a.Des

20、cribe the program in which this job exists. Include program purpose, who's affected, size, and scope. relationship to agency mission.,b.Describe the purpose of this position, and how it functions within this

21、 program, by completing this statement:The purpose of this job/position is to . . .,工作分析方法：職位分析問卷方法,,,,,,33,SECTION 3. DESCRIPTION OF DUTIESList major duties. Note percentage of time duties are performed. If this is

22、an existing position, mark "N" for new duties or "R" for revised duties.% ofTimeN/RDUTIESSECTION 4. WORKING CONDITIONSDescribe special working conditions, if any, that are a regular p

23、art of this job.Include frequency of exposure to these conditions.SECTION 5. GUIDELINESList any established guidelines used to do this job, such as state or federal laws or regulations, policies, manuals or de

24、sk procedures.How are these guidelines used to perform the job?SECTION 6. WORK CONTACTSWith whom outside of co-workers in this work unit must this position regularly come in contact? Who ContactedHowPurposeHow

25、Often?SECTION 7. JOB-RELATED DECISION MAKING,,,,Describe the kinds of decisions likely to be made by this position. Indicate affect of these decisions where possible.,,34,SECTION 8. REVIEW OF WORKWho reviews the

26、work of this position? (List classification title and position number.) How? How often? Purpose of the review?SECTION 9. SUPERVISORY DUTIESTO BE COMPLETED ONLY FOR POSITIONS IN MANAGEMENT SERVICEHow many employee

27、s are directly supervised by this position? Through Subordinate Supervisors?Which of the following supervisory/management activities does this job perform?,SECTION 10. ADDITIONAL JOB-RELATED INFORMATIONAny

28、other comments that would add to an understanding of this position:SPECIAL REQUIREMENTS: List any special mandatory recruiting requirements for this position:BUDGET AUTHORITY: If this position has authority to commi

29、t agency operating money, indicate in what area, how much (biennially) and type of funds:SECTION 11. ORGANIZATIONAL CHARTAttach a current organizational chart. See instructions for detail to be included on the cha

30、rt.,Employee Signature,Date,Supervisor Signature,Date,,,,,,Appointing Authority Signature,Date,35,工作分析方法：美國勞工部職位分析程序：DOL方法,36,工作分析方法：功能型工作分析方法：FJA方法,與DOL方法的相同之處：基于信息、人、事情進行工作分析與DOL方法的不同之處：? 考慮四個方面：執(zhí)行工作任務時需要得到具體指導的程度

31、 執(zhí)行工作任務時需要運用推理和判斷的程度 執(zhí)行工作任務時需要數學能力的程度 執(zhí)行工作任務時需求的口頭表達及語言能力? 確定工作績效標準和培訓需求,37,崗位說明書編寫,38,,,崗位說明書編寫,職責描述中注意的事項,? 職責模塊的完整? 體現定位的要求? 常規(guī)的職責而不是偶然性工作? 注意部門之間職責的接口,部門職責：,崗位職責：? 注意橫向職能之間的分工和協作點? 注意縱向職能之間的責任分工：動詞的

32、運用? 部門職責向崗位的分解：不能有漏項,組織結構,部門定位與職責,部門崗位結構,崗位職責,,,,39,,經理,,副經理,,,,薪酬績效主管,,招聘培訓主管,,,,福利專員,,薪酬績效 專員,,,,,,招聘培訓 專員,,,,橫向：職能模塊的差異；相近卻不同；分工與協作,,縱向：管理層 級與控 制；統(tǒng)一職 能內部 分工；責任大 小差異,40,職責描述中注意的事項,? 管理流程? 分工與效率? 控制幅度?

33、現有人員特點? ……,崗位人員編制,42,員工與崗位的匹配？因人設崗？,討論,人力資源管什么？,崗位職責◆ 崗位職責與操作規(guī)范◆ 崗位職責與流程◆ 崗位職責與質量認證體系,作業(yè)：崗位說明書編寫 老師教務 保安……,※ 回顧：對人力資源管理的理解※ 崗位設計的邏輯與思路※ 工作分析的方法及應用※ 資質模型建設的方法及應用,本章主要內容,,,,,,43,44,定義：什么是資質與資質模型？,資質（competenc

34、y）杰出崗位任職者普遍具備的、而勝任者普遍缺乏的個人特制。資質模型（competency model）針對某一單位崗位或某一類別崗位的所有資質的組合。,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

35、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

36、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

37、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,意義：為

38、什么企業(yè)要建立資質模型？知識 技能態(tài)度 個性/人格內驅力/社會動機,,,,,,,,,,,,,,,,,,45,意義：為什么企業(yè)要建立資質模型？,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,價值觀,自我形象,個性/人格,內驅力/社會動機,,,,? 靠真本事吃飯,46,? 精明能干, 勇挑重擔,? 自信，逞能,? 不斷創(chuàng)新, 不斷提高,? 助人為樂,? 善于調

39、動他人積極性,? 理解,尊重,? 被大家喜歡, 對他人有影響,王五? 科大電腦本科? 5年軟件工程師,趙六? 科大電腦本科? 5年軟件工程師,知識 技能,,驗證 資質模型,,,,,,,,,建立收集分析建立 標準樣本數據信息 數據信息 資質模型,,,確定 績效標準,47,?銷售量、利潤?管理風格?客戶滿意度等,?一般經理?優(yōu)秀經理,?BEI?問卷調查?評價中心?專題評議組,?訪談結果 編碼?調查問卷

40、 分析,?確定資質 項目?確定等級?描述等級,?BEI?問卷調查?評價中心?專題評議組,步驟：資質模型建立的步驟,,,歸納法 信息收集：BEI行 為事件訪談,,,演繹法 信息收集：愿景/ 使命/價值觀演繹討論；相關行業(yè) 資質模型參考,,,,,行為特征列表篩選、編碼、分級形成模型雛形,,,根據客戶反饋做調整,48,方法：資質模型建立的方法,資質模型,49,資質詞典,來源：專業(yè)研究機構，如 Hay，DDI，P

41、DI，Assess……主動性INTInitiative 主動性的重點在于采取行動即在沒有人要求的情況下 付出超出工作預期和原有層級需要的努力通過這些付 出可以改善并增加效益避免問題的發(fā)生或創(chuàng)造出一些 新的機會其他可以代表主動性的名稱有 行動果斷 未來戰(zhàn)略導向 把握機會 前瞻,主動性的級別定義,級別AA. -1A. 0A. 1,行為描述 時間層面只會回想過去錯失良機 一點也不主動發(fā)現問題采取

42、兩個或更多的步驟來克服障礙及困難雖然事情進展未必順利但也不,輕言放棄A. 2A. 3A. 4,只面對目前的機會與問題辨認和應對目前的機會或問題 危機的決策在遇到危機時快速采取行動并做出決策 提前2個月前采取行動通過特別的努力來發(fā)現機會或減低潛在問題,提前312個月前采取行動在問題尚未出現的時候采取避免未來危機發(fā)生措施并創(chuàng),A. 5造良機A. 6A. 7A. 89 B-1B. 0B. 1B. 2B. 3B

43、. 4B. 5B. 6,提前12年采取行動避免問題發(fā)生及創(chuàng)造良機 提前25年采取行動避免問題發(fā)生及創(chuàng)造良機 提前510年采取行動避免問題發(fā)生及創(chuàng)造良機 提前10年以上的時間采取行動避免問題發(fā)生及創(chuàng)造良機 自我激勵自我努力的成果 逃避必要的工作想辦法逃避自己的工作 只做一般性必要的工作完成工作 付出額外的心力去完成工作即使沒有受到要求 完成超出工作說明書規(guī)定的工作 承擔遠超過要求的新項目的任務表現出對工作的狂熱不

44、需任何正式的授權方式承擔個人的風險努力完成工作50 加入他人的力量付出額外的努力去從事工作,51,,常見的資質模型,來源：專業(yè)研究機構， 如 Hay，DDI，PDI， Assess……,★ 市場營銷人員 的通用資質模型,,52,資質模型建立的方法,BEI（Behavioral-Event-Interview，行為事件訪談法）BEI早是心理學家用以進行心理測評的一種方法。它通過一系列問題如" 您當時是怎么想的？&qu

45、ot;、"您是怎么對他說的？"、"您采取了什么措施？" 等，收集被訪者在代表性事件中的具體行為和心理活動的詳細信息。專家小組(Expert-Panel)這種方法的核心是召集對目標崗位有充分和深入認識的人士，收集他們 對相關崗位核心資質的意見。測評中心(Assessment-Center) 問卷調查(Survey),53,資質模型建立的方法,測評中心（Assessment-Cente

46、r）■ 明確的目的與原則■ 受過專業(yè)訓練的評估者■ 一致的評估標準和評估方法■ 一些有較高效度、信度的團體或個人的測試項目的綜 合運用–韋氏智力量表–16PF人格量表–角色扮演–無領導小組討論–公文處理–特定模擬情景測試（即席就某一課題發(fā)表演講）,54,BEI 基本假設：■ 在每個崗位上，都有一些人做得比其他人好?？冃Ш玫娜?與績效平平的人采取的工作方式是不同的■ 高績效者

47、之所以能采取不同的工作方式，是因為他們具備 一般人所沒有的某些特質■ 通過研究高績效者，可發(fā)現導致高績效的那些特質,資質模型建立的方法－BEI,55,BEI 的特點■ 關注過去的真實想法和行為■ 通過了解關鍵事件，找出導致成功的要素■ 既訪談高績效者，也訪談績效平平者，研究造成兩者 差異的原因■ 關注動機、個性因素，也研究特定的知識、技能,資質模型建立的方法－BEI,56,BEI 的要求■

48、 目標明確，追求細節(jié)■ 訪談者經過嚴格的專業(yè)培訓，一般不少于10個工作日■ 掌握提問的技巧，能夠像“剝洋蔥”一樣層層深入■ 大約3個小時的時間收集3～6個行為時間的完整、詳 細信息,資質模型建立的方法－BEI,資質模型的應用,討論：資質模型的用途？,,,,薪酬/福利,57,招聘/選拔,繼任計劃,資質,培訓/發(fā)展,績效管理,晉升/換崗,,,,,,崗位與人員的匹配,,崗位分析,資質評估,確定人員的 資質水平,,確定崗

49、位對 資質的需求,58,崗位與人員 相匹配,資質模型的應用,張三的資質測評結果,,資質模型的應用,59,舉例：員工資質情況評估表,注1）：0分、4分必須說明原因,,,,,,60,61,測評資質的方法－FBEI,BEI 與 FBEIFBEI（Focus-Behavioral-Event-Interview，定向行為事件訪談）FBEI是BEI的一個分支，在操作上與BEI基本相同，區(qū)別在于二者的目 的。BEI主要用于研究--比較

50、杰出者與勝任者的資質差異，建立資質模 型。而FBEI是根據已有的資質要求判斷被訪者是否具有目標資質。,62,FBEI的特點■ 前提：被訪者在過去的所作所為，是對其未來表現的最 佳預測■ 特點：收集豐富的行為細節(jié)來驗證目標資質的存在與否■ 數目：核心目標資質一般為4?6個■ 備注：往往與其它評估手段配合使用? 驗證被訪者在最近的某一特定事件中真實的所做、所 說、所想、所感受的細節(jié)? 讓被訪者確切地描述他

51、做了什么，而非他認為他做了 什么（ “告訴我你的強項”）,測評資質的方法－FBEI,63,■ 訪談目的■ 問題舉例：“請告訴我一個你如何在組織中發(fā) 揮領導作用，帶好一班人的事例 / 故事”■ 概覽與結果■ 幾個里程碑（關鍵點）與具體時限■ 標題■ 完整的故事敘述–做了什么–說了什么–想了什么–如何感受,測評資質的方法－FBEI FBEI的要求,,,,FBEI注意事項: FAC

52、TFACT,,,,,測評資質的方法－FBEI,64,,,行為,65,行為,行為,行為,感受,背景 想法,感受 背景 想法,結尾,感受 背景 想法,感受 背景 想法,開始,FBEI：潛入水下探究關鍵事件,測評資質的方法－FBEI,66,FBEI 訪談注意事項★ 該做的…,–設立場景–少說…多聽–引導被訪者深入到他當時的、具 體的所做、所說和所想當中去–挖掘可編碼的信息（資質證據）–問題盡量

53、簡單、明確，并用“過去 時”的形式發(fā)問–和藹、認真地指導被訪者，以獲 取盡可能多的可被編碼的信息（資質證據）,★ 不該做的…–讓被訪者控制訪談過程–引導被訪者探討抽象的或帶哲 學意義的問題–問誘導式的問題–讓被訪者談論“高尚的”“我們”–鼓勵被訪者討論價值觀念–允許被訪者討論假設情景中的 行為,測評資質的方法－FBEI,,,被訪者,67,觀察員,測評資質的方法－FBEI,■ 你在日常工作中是如何分析

54、、處理復雜問題的？請 舉一例說明■ 請告訴我一個你說服別人去做他們不愿意做的事情 的實例評估者,68,“資質模型建設”案例,,,,,,,,,,,1. 根據公司新制 定的核心價值觀 和公司績效管理 體系, 確定“優(yōu) 秀員工”與“一 般員工”的區(qū)分 標準及具體名單,69,2. 與人力資源部 擬定項目進展細 則,1. 深度訪談（BEI）2. 召開2個小型研討 會（”集體BEI”)3. 管理人員專題研討, 用邏輯

55、演繹的方 法，從李寧公司 使 命、愿景、戰(zhàn) 略及核心價值觀出 發(fā)，推測領導力資 質模型,1.分析訪談研討信息 確定資質類型和等 級描述2.研究全球相關行業(yè) 資質模型作為參考3. 建立資質模型雛形4.開專題會議向領導 層、人力資源部門 解釋其意義、用途 和使用 注意事項,1. 根據資質模型對 公司***名經理進 行360度問卷調查2. 設計招聘選拔標準3.對資質在業(yè)績管理,中應用提出建議 4.對現在資

56、質差異進行分析并提出培 訓改進建議,準備,訪談,模型建立,應用推薦,案例－李寧公司資質模型建立,★ 工作步驟,,,歸納法 信息收集：BEI行 為事件訪談,,,演繹法 信息收集：愿景/ 使命/價值觀演繹討論；相關行業(yè) 資質模型參考,,,行為特征列表,,,篩選、編碼、分級形成模型雛形,,,根據客戶反饋做調整,,,,,,,,,,,,,核心 價值 觀,70,戰(zhàn)略 思考,海納 百川,推動 執(zhí)行,追求 卓越,激揚 文化

57、,案例－李寧公司資質模型建立,★ 方法概覽,71,,李寧公司資質模型,72,案例－李寧公司資質模型建立-資質解釋舉例,■,■,不因為日常的工作壓力或習慣而放棄對李寧公司戰(zhàn)略執(zhí)行和發(fā)展情況的 考慮經常衡量自己的工作對公司戰(zhàn)略執(zhí)行的作用和影響,2.以李寧公司戰(zhàn)略及核心價值觀為準繩應對各類業(yè)務情況,■,■,進行業(yè)務決策時權衡其對戰(zhàn)略執(zhí)行的作用和影響，評估其與公司價值觀 的吻合程度 在戰(zhàn)略及價值觀要求的引導下挑戰(zhàn)原有的業(yè)務流程和管理思

58、路,3.創(chuàng)立團隊戰(zhàn)略目標以引導員工的日常工作,■■■,分析公司的組織戰(zhàn)略以形成團隊戰(zhàn)略 通過有效的溝通讓員工了解公司戰(zhàn)略、團隊戰(zhàn)略及其與自己工作的關聯 引導員工經常對照組織戰(zhàn)略評價自己的工作和業(yè)績情況,4.提供戰(zhàn)略反饋，以調整或發(fā)展公司戰(zhàn)略,■■■,根據工作實踐向管理層反饋公司戰(zhàn)略的執(zhí)行情況 提出戰(zhàn)略調整或發(fā)展的具體思路 推動相關人員共同探討并擬定戰(zhàn)略調整或發(fā)展的方案,戰(zhàn)略思考－戰(zhàn)略導向說明：業(yè)務思考的戰(zhàn)略性以及

59、思考的復雜程度1.在公司戰(zhàn)略的引導下考慮日常工作問題,73,案例－李寧公司資質模型建立-資質解釋舉例,激揚文化－崇尚運動說明：推崇運動、了解運動、實踐運動的程度1.愛好某項體育運動項目，有一定的運動水平或認識水平?在某項運動項目上達到一定的技能水平，得到團隊的公認?熱衷于某個運動項目，對相關體壇動態(tài)有相當的了解2.在特定的運動項目上達到一定的專業(yè)水準，或對其有所鉆研?取得過某項運動業(yè)余比賽的較好成績?對

60、某項運動的理論和體壇情況有廣泛的掌握3.積極實踐以體育為核心的生活和工作方式，將體育充分融入生 活與工作?經常參加體育活動，并引導家人和同事共同參與?借助體育運動的機會發(fā)展與他人的人際關系，促進交流,74,Q & A,作業(yè)：1 、復習本章內容 寫一份直接上級或下級的崗位說明書 閱讀參考書上相應的章節(jié)2、預習薪酬管理的內容閱讀參考書中相應的章節(jié) 了解和收集各種報酬的形式 收集薪酬管理工作中的難