中級經(jīng)濟師人力資源背誦版

1、一、需要一、需要是指當(dāng)缺乏或期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài)包括對食物、水、空氣等的物質(zhì)需要及對歸屬、愛等的社會需要。1、動機的概念、動機的概念:人們從事某種活動、為某一目標(biāo)人們從事某種活動、為某一目標(biāo)付出努力的意愿付出努力的意愿這種意愿取決于目標(biāo)能否以及這種意愿取決于目標(biāo)能否以及在多大程度上能夠滿足人的需要。動機有三個要在多大程度上能夠滿足人的需要。動機有三個要素:（1）決定人行為的方向）決定人行為的方向—選擇做出什么行為；選擇做出什么行

2、為；（2）努力的水平）努力的水平—行為的努力程度；（行為的努力程度；（3）堅持）堅持的水平的水平—遇到阻礙時付出多大努力堅持行為遇到阻礙時付出多大努力堅持行為1、激勵的概念、激勵的概念:通過滿足員工的需要而使其努力工作從而實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。激勵對于人們潛在的積極性使員工出色的完成工作目標(biāo)以及不斷提高工作績效都具有十分重要的作用。2、激勵的類型、激勵的類型:（1）從激勵內(nèi)容角度分類:物質(zhì)激勵和精神激勵。（2）從激勵作用的角度分類:正向激

3、勵和負(fù)向激勵。（3）從激勵對象的角度分類:他人激勵和自我激勵。1、馬斯洛劃分的、馬斯洛劃分的五層次五層次人類需要人類需要。2、主要觀點、主要觀點（1）人具有這五種需要只是在不同時期表現(xiàn)出來的各種需要的強烈程度不同而已。（2）未被滿足的需要是行為的主要激勵源以獲得基本滿足的需要不再有激勵作用。（3）這五種需要層級越來越高當(dāng)下一層次需要在相當(dāng)程度上得到滿足后個體才會追求上一層次的需要。（4）以上五種層次的需要還可大致分為兩大類:前三個層次為

4、基本需要后兩個層次為高級需要因為前三者的滿足主要靠外部條件或因素而后兩者的滿足主要靠內(nèi)在因素。3、在管理上的應(yīng)用（簡單了解）、在管理上的應(yīng)用（簡單了解）（1）管理者需要考慮員工不同層次的需要并為每一層次的需要設(shè)計相應(yīng)的內(nèi)在激勵。（2）管理者需要考慮每個員工的特殊需要因為不同人的需要是不同的。（3）該理論還表明組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的遞減的。4、局限性、局限性五層次需要并不嚴(yán)格成階梯關(guān)系不是某種層次的需要得到滿足后就不再有

5、激勵作用也不是只有當(dāng)?shù)趲仔枰嫉玫綕M足后高一級的需要才具有激勵作用。二、雙因素理論二、雙因素理論赫茲伯格認(rèn)為赫茲伯格認(rèn)為滿意與不滿意并不是或此或彼、滿意與不滿意并不是或此或彼、二擇一的關(guān)系二擇一的關(guān)系:一些令人不滿的因素雖然被去除一些令人不滿的因素雖然被去除并不一定就令人滿意；而一些令人滿意的因素即并不一定就令人滿意；而一些令人滿意的因素即使不存在使不存在也不一定就使人不滿；于是也不一定就使人不滿；于是滿意的反滿意的反面是沒有滿意面是沒

6、有滿意不滿意的反面是沒有不滿意不滿意的反面是沒有不滿意概念具備缺失①激勵因素：指成就感、別人的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升等因素。滿意（錢不是萬能的）沒有滿意②保健因素：指組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素。沒有不滿不滿（沒有錢是萬萬不行的赫茲伯格雙因素理論表解赫茲伯格雙因素理論表解:2、在管理上的應(yīng)用、在管理上的應(yīng)用讓員工滿意?防止員工不滿意提供保健因素保健因素只能防止牢騷消除不滿卻不一定能激勵員工；要想激勵員工要想激勵

7、員工必須重視員工的必須重視員工的成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感以及個人成長等。成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感以及個人成長等。三、三、ERGERG理論（奧爾德佛）理論（奧爾德佛）奧爾德佛提出ERG理論認(rèn)為人有三種核心需要三種核心需要:（1）生存需要（）生存需要（ExistenceExistence）。（2）關(guān)系需要（）關(guān)系需要（RelationRelation）。（3）成長需要（）成長需要（GrowthGrowth）。ERG理論認(rèn)為各種需要可以同時具有激

8、勵作用各種需要可以同時具有激勵作用如果較高層次的需要不能得到滿足的話如果較高層次的需要不能得到滿足的話對滿足對滿足低層次需要的欲望就會加強。低層次需要的欲望就會加強。四、三重需要理論四、三重需要理論美國心理學(xué)家戴維.麥克里蘭提出三重需要理論。（1）成就需要）成就需要:指個體追求優(yōu)越感的驅(qū)動力或者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追求成就感尋求成功的欲望。成就需要高的人有三個特點成就需要高的人有三個特點:一是選擇適度的風(fēng)險；二是有較強的責(zé)任感；三是喜歡能夠得

9、到及時的反饋。大公司的杰出的總經(jīng)理往往沒有很高的成就動機。（2）權(quán)力需要）權(quán)力需要:指促使別人順從自己意志的欲望。權(quán)力需要高的人喜歡支配、影響別人喜歡對人“發(fā)號施令”十分重視爭取地位和影響力。高權(quán)力需要是高管理效能的一個條件甚至是必要的條件。杰出的經(jīng)理們往往都有較高的權(quán)力欲望。（3）親和需要）親和需要:指尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。親和需要強的人往往重視被別人接受和喜歡他們追求友誼和合作。這樣的人在組織中容易與他人形成良好

10、的人際關(guān)系易被別人影響因而往往在組織中充當(dāng)被管理的角色。出色的經(jīng)理的親和需要相對較弱。2、在管理上的應(yīng)用、在管理上的應(yīng)用在對員工實施激勵時需要考慮員工這三種需要的強烈程度以便提供能夠滿足這些需要的激勵措施。有心理學(xué)研究表明出色經(jīng)理人的成就需要、權(quán)出色經(jīng)理人的成就需要、權(quán)力需要和親和需要的特點是力需要和親和需要的特點是:成就需要較低、權(quán)力需要較高、親和需要較低。五、公平理論五、公平理論1、主要內(nèi)容、主要內(nèi)容亞當(dāng)斯當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為的公平理

11、論認(rèn)為人們不僅關(guān)心自己的絕對報酬而且關(guān)心自己和他人在工作和報酬上的相對關(guān)系；員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人的產(chǎn)出與投入的比率相比較來進行公平判斷。投入投入包括員工認(rèn)為他們帶給或者貢獻給工作的所有豐富多樣的成分——員工所受的教育、資歷、工作經(jīng)驗、忠誠和承諾、時間和努力、創(chuàng)造力以及工作績效等；產(chǎn)出產(chǎn)出是他們覺察到從工作或雇主那里獲得的報酬包括直接的工資和獎金、額外福利、工作安全等。比較方法包括比較方法包括縱向比較縱向比較（組織內(nèi)自

12、我比較和組織外自我比較）和橫向比較橫向比較（包括組織內(nèi)他比和組織外他比）。2、感到不公平的員工恢復(fù)公平的方法、感到不公平的員工恢復(fù)公平的方法:1）改變自己的投入或者產(chǎn)出；2）改變對照者的投入和產(chǎn)出；3）改變對投入或產(chǎn)出的知覺；4）改變參照對象；5）辭職。3、在管理上的應(yīng)用、在管理上的應(yīng)用（1）根據(jù)員工對工作和組織的投入給予更多的報酬并確保不同的員工的投入產(chǎn)出比大致相同以保持員工的公平感。（2）因為公平感是員工的主觀感受應(yīng)經(jīng)常注意了解員工

13、的公平感。對于有不公平感的員工予以及時的引導(dǎo)或調(diào)整報酬。六、期望理論六、期望理論（弗羅姆）（弗羅姆）1、主要內(nèi)容、主要內(nèi)容該理論認(rèn)為人們之所以采取某種行動如努力工作是因為他覺得這種行為可以在一定概率上達(dá)到某種結(jié)果并且這種結(jié)果可以帶來他認(rèn)為重要的報酬。效價效價期望期望工具工具=動機動機效價效價:個體對所獲報酬的偏好程度它是對個體得到報酬的愿望的數(shù)量表示。（個人需要多少報酬）。期望期望:員工對努力工作能夠完成任務(wù)的信念程度是員工對自己所付出

14、的努力可以在多大程度上決定績效的估計值用概率表示。（個人對努力產(chǎn)生成功績效的概率估計）。工具工具:員工對一旦完成任務(wù)就可以獲得報酬的信念。（個人對績效與獲得報酬之間關(guān)系的估計）。期望理論的特色是它強調(diào)情景性認(rèn)為沒有放之四海而皆準(zhǔn)的單一原則可以用來解釋每個人的動機。2、在管理上的應(yīng)用、在管理上的應(yīng)用期望模型中的三個因素可以有多種組合產(chǎn)生最產(chǎn)生最強動機的組合是強動機的組合是高的正效價、高期望和高工具。如果得到報酬的愿望高但是另外兩個估計的概

15、率值都很低則動機很可能最多也只是中等水平也就是說如果期望和工具都很低那么即使報酬的效價很高動機也會很弱。七、強化理論七、強化理論強化理論認(rèn)為行為的結(jié)果對行為本身有強化作用強化理論認(rèn)為行為的結(jié)果對行為本身有強化作用是行為的主要驅(qū)動因素行為的主要驅(qū)動因素是一種行為主義的觀點強化理論忽視了人的內(nèi)在心理狀態(tài)。行為矯正是強化理論的應(yīng)用。1、目標(biāo)管理的含義和目標(biāo)設(shè)定的過程、目標(biāo)管理的含義和目標(biāo)設(shè)定的過程目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)是激勵理論

16、中的目標(biāo)設(shè)置理論。目標(biāo)管理的基本核心目標(biāo)管理的基本核心是強調(diào)通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)。過程過程:自上而下自下而上2、目標(biāo)管理的要素、目標(biāo)管理的要素:目標(biāo)具體化、參與決策、限期完成、績效反饋二、參與管理二、參與管理1、參與管理。、參與管理。就是讓下屬人員實際分享上級的決策權(quán)。2、質(zhì)量監(jiān)督小組。、質(zhì)量監(jiān)督小組。通常由8到10位員工及1名督導(dǎo)員組成小組成員定期集會討論質(zhì)量方面的難題分析問題出現(xiàn)的原因并提出解決方

17、案然后監(jiān)督實施。質(zhì)量監(jiān)督小組質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見的是一種常見的參與管參與管理的模式的模式。三、績效薪金制三、績效薪金制重點重點1、績效薪金制的概念、績效薪金制的概念將績效與報酬相結(jié)合的激勵措施通常采用的方通常采用的方式有式有計件工資、工作獎金、利潤分成、按利分紅等?？冃Э梢允莻€人績效、部門績效和組織績效。績效薪金制的實施必須以公平、量化的績效評估體系為基礎(chǔ)?？冃浇鹬苾?yōu)點績效薪金制優(yōu)點:在于他可以減少管理者的工作量。計件工資計件工資通

18、過確定每件產(chǎn)品的計件工資率（即每件產(chǎn)品的報酬）將員工的收入和產(chǎn)量直接掛鉤。按利分紅按利分紅是把薪酬和企業(yè)效益（利潤）聯(lián)系在一起。2、斯肯倫計劃、斯肯倫計劃它融合了參與管理和績效薪金制兩種概念被稱作是“勞資合作、節(jié)約勞動支出、集體獎勵”的管理制度。該計劃的主張是該計劃的主張是:（1）組織應(yīng)結(jié)合為一體不可分崩離析（2）員工是有能力而且愿意貢獻出他們的想法和建議的（3）效率提高后所增加的獲利應(yīng)與員工共同分享。斯肯倫計劃有兩項不可缺少的要素斯肯

19、倫計劃有兩項不可缺少的要素:一是一是設(shè)置一設(shè)置一個委員會個委員會二是二是制定一套分享成本降低所帶來利制定一套分享成本降低所帶來利益的計算方法。益的計算方法。委員會由勞資雙方推派代表組成其職能是審核員工所提出的建議找出最佳方案予以實施。同時委員會還負(fù)責(zé)計算實施建議后節(jié)約了多少成本并按照75%歸員工、25%歸公司的方式分配節(jié)省下來的這部分成本。斯肯倫計劃成功的關(guān)鍵斯肯倫計劃成功的關(guān)鍵在于勞資雙方是否能夠彼此相互信賴以及整個組織中的所有員工是

20、否對這一制度報以強烈認(rèn)同的態(tài)度。領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)指的是一種影響群體、影響他人以達(dá)成組織目標(biāo)的能力。領(lǐng)導(dǎo)有兩個基本的特點領(lǐng)導(dǎo)有兩個基本的特點:（1）領(lǐng)導(dǎo)必須有影響力（2）領(lǐng)導(dǎo)還必須具有指導(dǎo)和激勵的作用。一、特質(zhì)理論一、特質(zhì)理論:研究的重點放在了研究的重點放在了人格特質(zhì)與能人格特質(zhì)與能否成為領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系上。否成為領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系上。傳統(tǒng)的特質(zhì)理論認(rèn)為傳統(tǒng)的特質(zhì)理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者具有某些固有的特領(lǐng)導(dǎo)者具有某些固有的特質(zhì)并且這些特質(zhì)是與生俱來的。并且這些特質(zhì)是與生

21、俱來的。只有先天具備這些特質(zhì)的人才有可能成為領(lǐng)導(dǎo)。特質(zhì)理論的不足特質(zhì)理論的不足:（1）忽視了下屬的需要（2）沒有指明各種特質(zhì)之間的相對重要性（3）忽視了情景因素（4）沒有區(qū)分原因和結(jié)果。二、改變型領(lǐng)導(dǎo)理論二、改變型領(lǐng)導(dǎo)理論美國伯恩斯把領(lǐng)導(dǎo)分為兩種類型:交易型和改變型。（1）交易型領(lǐng)導(dǎo)）交易型領(lǐng)導(dǎo):強調(diào)的是一個人在組織中的與位置相關(guān)的權(quán)威和合法性任務(wù)的明晰度、工作的標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)出他們很關(guān)注任務(wù)的完成以及員工的順從這些領(lǐng)導(dǎo)更多依靠組織的獎勵和懲

22、罰來影響員工的績效。（2）改變型領(lǐng)導(dǎo)）改變型領(lǐng)導(dǎo):通過更高的理想和組織價值觀來激勵他的追隨者們能夠為組織制定明確的愿景他們更多地通過自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來影響員工和團隊的績效。如下為交易型和改變型領(lǐng)導(dǎo)者的特征和方法如下為交易型和改變型領(lǐng)導(dǎo)者的特征和方法:伯恩斯認(rèn)為在多數(shù)情況下交易型領(lǐng)導(dǎo)者依靠的是消極型差錯管理多以交易型領(lǐng)導(dǎo)交易型領(lǐng)導(dǎo)是一種是一種相對相對平庸平庸的管理的管理而改變型領(lǐng)導(dǎo)改變型領(lǐng)導(dǎo)則導(dǎo)致組織在革新和則導(dǎo)致組織在革新和變化中的變化中

23、的超額績效超額績效。所以通過補充、選拔、晉升、培訓(xùn)和發(fā)展培養(yǎng)出的改變型領(lǐng)導(dǎo)會使組織有效地運轉(zhuǎn)并且健康地成長。三、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論三、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論羅伯特豪斯在伯恩斯改變型領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)上提出了魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者魅力型領(lǐng)導(dǎo)者是指具有自信并且信任下屬對下屬有高度的期望有理想化的愿景以及使用個性化風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的追隨者認(rèn)同他們的領(lǐng)導(dǎo)者及其任務(wù)表現(xiàn)出對領(lǐng)導(dǎo)者的高度忠誠和信心效法其價值觀和行為并且從自身與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系中獲得自尊。魅

24、力本身是一個歸因現(xiàn)象會隨著情境發(fā)生變化。能夠促使魅力歸因的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)包括能夠促使魅力歸因的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)包括自信、印象管理技能、社會敏感性和共情等。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的道德特征和非道德特征魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的道德特征和非道德特征四、路徑四、路徑——目標(biāo)理論目標(biāo)理論路徑——目標(biāo)理論是由羅伯特?豪斯提出的該理論采納了俄亥俄模型的工作取向和關(guān)系取向的思路并同激勵的期望理論相結(jié)合。該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)并提供必要的支持和

25、指導(dǎo)以確保下屬的目標(biāo)與群體或組織的目標(biāo)相互配合。該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的行為如果想要被下屬接受就必須能夠為員工提供滿足感這種滿足感既有關(guān)于現(xiàn)時的也有關(guān)于未來的。該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的激勵作用在于該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的激勵作用在于:一是使績效的實現(xiàn)與員工需要的滿足相結(jié)合；二是為實現(xiàn)有效的工作績效提供必須的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎勵。豪斯確定了四種領(lǐng)導(dǎo)行為豪斯確定了四種領(lǐng)導(dǎo)行為:(1)(1)指導(dǎo)式指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo):讓員工明確別人對他的期望、成功績效的標(biāo)準(zhǔn)和工作程序。(

26、2)(2)支持型支持型領(lǐng)導(dǎo):努力建立舒適的工作環(huán)境親切友善關(guān)心下屬的要求。(3)(3)參與式參與式領(lǐng)導(dǎo):主動征求并采納下屬的意見。(4)(4)成就取向式成就取向式領(lǐng)導(dǎo):設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)、鼓勵下屬實現(xiàn)自己的最佳水平。豪斯假定領(lǐng)導(dǎo)者具有變通性能夠根據(jù)不同的情況而表現(xiàn)出上述各種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為。路徑——目標(biāo)理論提出了兩個權(quán)變因素兩個權(quán)變因素作為領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)行為和結(jié)果之間的中間變量:一是一是下屬控制范圍之外的環(huán)境因素如工作結(jié)構(gòu)、正式的權(quán)力系統(tǒng)、工作團

27、隊等；二是二是下屬的個人特征如經(jīng)驗、能力、內(nèi)外控等。五、權(quán)變理論五、權(quán)變理論費德勒的權(quán)變理論認(rèn)為團隊績效的高低取決于領(lǐng)導(dǎo)者與情境因素之間是否搭配。費德勒將領(lǐng)導(dǎo)方式區(qū)分為工作取向和人際取向兩類。如果一個人對他最不喜歡的工作伙伴也用肯定性的形容詞去描繪說明他樂于和同事形成良好的人際關(guān)系屬于人際取向型的；反之則認(rèn)為該領(lǐng)導(dǎo)者主要關(guān)心生產(chǎn)屬于工作取向型的。費德勒認(rèn)為情景因素可以分為情景因素可以分為三個維度三個維度:一是領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系:主要指的是

28、下屬對領(lǐng)導(dǎo)者信任、信賴和尊重的程度；二是工作結(jié)構(gòu):主要指的是工作程序化、規(guī)范化的程度；三是職權(quán):主要指的是領(lǐng)導(dǎo)者在甄選、訓(xùn)練、調(diào)薪、解聘等人事方面有多大的影響力和權(quán)力。不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同情景下的效能不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同情景下的效能在任務(wù)高度程序化以及領(lǐng)導(dǎo)者與員工的關(guān)系很好的情況下領(lǐng)導(dǎo)者們會覺察到任務(wù)導(dǎo)向更加有助于工作績效的提高。六、領(lǐng)導(dǎo)六、領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論成員交換理論喬治?格雷恩及其同事提出領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論簡稱LMX理論。領(lǐng)導(dǎo)——成員

29、交換理論認(rèn)為團體中領(lǐng)導(dǎo)者與下屬在確立關(guān)系和角色的早期就把下屬分出“圈里人”和“圈外人”的類別。LMXLMX的推進分為四個階段的推進分為四個階段:（1）區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)——下屬的二元探索；（2）對LMX關(guān)系中的特征及其組織含義結(jié)果的調(diào)查；（3）對二元合作關(guān)系建構(gòu)的描述；（4）在團體和社會網(wǎng)絡(luò)水平上區(qū)別二元關(guān)系的集合。其中第四步也包括了組織內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)以及與客戶、供貨商、股東等外部的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是指領(lǐng)導(dǎo)者在實際領(lǐng)導(dǎo)中表現(xiàn)出的習(xí)慣化行為特點。

30、在組織行為學(xué)的早期研究中已經(jīng)直接或者間接涉及對領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的討論。例如道格拉斯?麥克格雷格的經(jīng)典的X理論和Y理論X理論代表了傳統(tǒng)權(quán)威的管理風(fēng)格論代表了傳統(tǒng)權(quán)威的管理風(fēng)格YY理論代表了啟發(fā)理論代表了啟發(fā)式、人性化的管理風(fēng)格。式、人性化的管理風(fēng)格。交易型和轉(zhuǎn)換（改變）型領(lǐng)導(dǎo)理論用組織愿景和“做正確的事情”來激勵下屬。領(lǐng)導(dǎo)的兩個主要功能領(lǐng)導(dǎo)的兩個主要功能:關(guān)心人與工作管理。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格既可能是正性的也可能是負(fù)性的。一、早期關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)研究一、早期關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)

31、研究1、勒溫的民主與專制模式、勒溫的民主與專制模式:最初研究兒童攻擊性行為模式每個俱樂部有三種領(lǐng)導(dǎo)類型每個俱樂部有三種領(lǐng)導(dǎo)類型:獨裁、民主、放任型。不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠在相似的組織中產(chǎn)生不同的反應(yīng)。2、斯道格迪爾的研究、斯道格迪爾的研究:人格人格和情景情景都是決定領(lǐng)導(dǎo)都是決定領(lǐng)導(dǎo)的因素。的因素。二、二、俄亥俄模式和密西根模式俄亥俄模式和密西根模式1、俄亥俄模式、俄亥俄模式:關(guān)心人關(guān)心人和工作管理。工作管理。關(guān)心人關(guān)心人是領(lǐng)導(dǎo)者注重人際關(guān)系

32、尊重和關(guān)心下屬的建議和情感更愿意建立相互信任的工作關(guān)系。高度人際取向的領(lǐng)導(dǎo)者幫助下屬解決個人問題友善而平易近人公平對待每一個下屬關(guān)心下屬的生活、健康、地位和滿意度。工作管理工作管理是領(lǐng)導(dǎo)者為了達(dá)到目標(biāo)而在規(guī)定或確定自己與部屬的角色時所從事的行為活動包括工作任務(wù)、工作關(guān)系、工作目標(biāo)。高度工作取向的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注員工的工作要求維持一事實上的績效水平并強調(diào)工作的最后期限。許多研究發(fā)現(xiàn)工作管理和關(guān)心人得分高的領(lǐng)導(dǎo)比其他類型的領(lǐng)導(dǎo)更能促使員工有高的績

33、效和高的工作滿意度。2、密西根模式、密西根模式他們得到了兩個描述領(lǐng)導(dǎo)行為的維度他們得到了兩個描述領(lǐng)導(dǎo)行為的維度:員工取向和生產(chǎn)取向。員工取向的領(lǐng)導(dǎo)者員工取向的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注人際關(guān)系主動了解并積極滿足員工需要。生產(chǎn)取向的領(lǐng)導(dǎo)者生產(chǎn)取向的領(lǐng)導(dǎo)者強調(diào)工作技術(shù)和任務(wù)進度關(guān)心工作目標(biāo)的達(dá)成。密西根模式發(fā)現(xiàn)員工取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與團體高績效和員工高滿足感相關(guān)生產(chǎn)取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格則和低績效、低滿足感相關(guān)。因此該模式支持員工取向的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。與俄亥俄模式相比較密西

34、根模式在維度的數(shù)量和性質(zhì)上與其極為相似因而這兩種模式理論能夠互相印證具有很高的效度。三、三、布萊克和默頓管理方格圖管理方格圖四、領(lǐng)導(dǎo)者的生命周期四、領(lǐng)導(dǎo)者的生命周期作為管理方格理論的擴展赫塞和布蘭查德發(fā)展出的生命周期理論認(rèn)為影響領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格選擇的影響領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格選擇的一個重要因素是一個重要因素是下屬的成熟度下屬的成熟度即個體對自己行為負(fù)責(zé)任的能力與意愿。成熟度包括兩個方面成熟度包括兩個方面:(1)工作成熟度(2)心理成熟度。赫塞和布蘭查德將

35、工作取向和關(guān)系取向兩個維度相結(jié)合得出四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格:(1)指導(dǎo)式（高工作——低關(guān)系）:領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定工作任務(wù)、角色職責(zé)指示員工做什么如何做。(2)推銷式（高工作——高關(guān)系）:領(lǐng)導(dǎo)不僅表現(xiàn)出指導(dǎo)行為而且富于支持行為。(3)參與式（低工作——高關(guān)系）:領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同決策領(lǐng)導(dǎo)提供便利條件和溝通。(4)授權(quán)式（低工作——低關(guān)系）:領(lǐng)導(dǎo)提供較少的指導(dǎo)或支持讓下級自主決定。情景理論與其他權(quán)變理論的不同之處在于他強調(diào)了被領(lǐng)導(dǎo)者的重要性指出對于不同

36、成熟度的員工應(yīng)采取不同形式的領(lǐng)導(dǎo)方式以求取得最佳績效。五、領(lǐng)導(dǎo)者的技能五、領(lǐng)導(dǎo)者的技能領(lǐng)導(dǎo)者的三種主要技能是領(lǐng)導(dǎo)者的三種主要技能是技術(shù)技能、人際技能和技術(shù)技能、人際技能和概念技能。概念技能。（1）技術(shù)技能）技術(shù)技能:一個人對于某種類型的程序或技術(shù)所掌握的知識和能力。（2）人際技能）人際技能:有效地與他人共事和建立團隊合作的能力。（3）概念技能）概念技能:按照模型、框架和廣泛聯(lián)系關(guān)系進行思考的能力。例如長期計劃就需要用到概念技能。在越高的

37、管理職位上概念技能的作用也就越重要。概念技能處理的是概念技能處理的是觀點、思想觀點、思想而人際技能關(guān)心而人際技能關(guān)心的人技術(shù)技能涉及的則是技術(shù)技能涉及的則是事。事。管理層級越高工作中的技術(shù)技能所占的比例越小而概念技能所占的比例越大。技能的發(fā)展主要有兩種途徑一種是基于領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)通過學(xué)習(xí)獲得知識和方法并在此基礎(chǔ)上得到提高。另一種是輔導(dǎo)講師和領(lǐng)導(dǎo)者建立互相信任和尊重的關(guān)系講師可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者明確事業(yè)范圍和期望。除此之外培訓(xùn)、工作設(shè)計、行為管

38、理等其他組織行為技能也可以用來發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)技能。決策決策是指在不同的選擇方案中進行選擇的過程。2、明茨伯格的決策階段、明茨伯格的決策階段:確認(rèn)確認(rèn)階段階段—→發(fā)展發(fā)展階段階段—→選擇選擇階段階段二、決策模型二、決策模型1、經(jīng)濟理性模型、經(jīng)濟理性模型決策者在任何方面都是完全理性的決策者具備以下特征:從途徑——目標(biāo)意義上分析決策完全理性。存在完整和一致的偏好系統(tǒng)使決策者在不同的備選方案中進行選擇。決策者可以知道所有備選方案。?對計算復(fù)雜性無限制

39、可以通過計算選擇出最佳備選方案。?對于概率的計算不存在任何困難性。2、有限理性模型、有限理性模型相對于理性模型而言西蒙的有限理性模型更加接近現(xiàn)實。該模型認(rèn)為:(1)在選擇備選方案時決策者試圖使自己滿意或者尋找令人滿意的結(jié)果。滿意的標(biāo)準(zhǔn)可以是足夠的利潤、市場份額、價格等。(2)決策者所認(rèn)知的世界是真實世界的簡化模型。(3)由于采用的是滿意原則而非最大化原則。(4)可以用相對簡單的經(jīng)驗啟發(fā)式原則或者商業(yè)竅門以及一些習(xí)慣來進行決策。與理性模型

40、相比西蒙的模型同樣是理性和最大化的但是這里的理性受到了限制決策者以滿意為決策的終點因為他們沒有能力做到最大化。所以有限理性模型與理性模型的差異主要體現(xiàn)在程度上而非質(zhì)的差異上。3、社會模型、社會模型與理性模型相對的另一端是來自心理學(xué)的社會模型。根據(jù)弗洛伊德的理論人類的行為主要是由無意識的需求來驅(qū)動的人類沒有辦法進行有效的理性決策做出非理性決策。另外有一部分決策者認(rèn)為人們有堅持錯誤決策的傾向他們稱之為投入的增加。產(chǎn)生這種現(xiàn)象產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原

41、因主要有四個的原因主要有四個:（1）項目的特點:出現(xiàn)這種投入增加的主要原因可能是由于項目的特點。例如投資回報的延期以及臨時問題的處理都有可能使決策者堅持或者增加錯誤的行為。（2）心理決定因素:一旦管理者做出了錯誤的決策他可能存在信息加工錯誤（使用了有偏差的因素或者采取了比信息所證實的應(yīng)當(dāng)采用的行為更加激進的措施）。同時由于決策者置身其中負(fù)面信息被忽略自身防御機制未啟動。（3）社會壓力:對于決策者來說存在著同伴壓力以及需要維護自己的面子所

42、以繼續(xù)維持或者增加錯誤行為。（4組織的決定因素:不僅項目和任務(wù)的特點可以導(dǎo)致決策者固執(zhí)己見組織中溝通體系的失效政治體系的破壞以及拒絕變革都會造成同樣的結(jié)果三、決策風(fēng)格決策風(fēng)格兩個維度兩個維度:價值取向價值取向與模糊耐受性。模糊耐受性。價值取向價值取向是指決策者關(guān)心的是任務(wù)和技術(shù)本身還是人和社會的因素。模糊耐受性模糊耐受性是指測量到的決策者需要的結(jié)構(gòu)和控制的程度（低模糊耐受性）以及是否有能力在不確定的環(huán)境中工作（高模糊耐受性）。兩個維度上

43、各有高低的區(qū)分組合起來可以得到四種不同的決策風(fēng)格四種不同的決策風(fēng)格:1.指導(dǎo)型:低模糊耐受性、傾向于關(guān)注任務(wù)和技術(shù)本身。2.分析型:高模糊耐受性、很強的關(guān)注任務(wù)和技術(shù)取向。3.概念型:高模糊耐受性、傾向于關(guān)注人和社會。4.行為型:低模糊耐受性、傾向于關(guān)注人和社會。組織設(shè)計組織設(shè)計是對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及其運行方式所進行的設(shè)計基本內(nèi)容包括:（1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計可以分為兩種情況:一是對新建企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計它是依據(jù)企業(yè)的

44、戰(zhàn)略和目標(biāo)對組織結(jié)構(gòu)進行的全新設(shè)計；二是對現(xiàn)有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計它是根據(jù)企業(yè)的變化和發(fā)展目標(biāo)對企業(yè)原有組織結(jié)構(gòu)進行的再設(shè)計即組織結(jié)構(gòu)的變革。（2）保證組織正常運行的各項管理制度和方法）保證組織正常運行的各項管理制度和方法設(shè)計。設(shè)計。這類設(shè)計包括對組織結(jié)構(gòu)運行過程中的橫向協(xié)調(diào)、管理規(guī)范、績效評估制度、激勵體系、人員配備、培訓(xùn)與開發(fā)體系等方面的設(shè)計。組織設(shè)計從形式上可以分為靜態(tài)設(shè)計和動態(tài)設(shè)計只對組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)進行的設(shè)計稱之為靜態(tài)組織設(shè)計同

45、時對組織結(jié)構(gòu)和運行制度組織結(jié)構(gòu)和運行制度進行的設(shè)計稱之為動態(tài)組織設(shè)計。古典的組織設(shè)計理論是靜態(tài)的古典的組織設(shè)計理論是靜態(tài)的只對只對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計進行研究；現(xiàn)代的組織設(shè)計理論組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計進行研究；現(xiàn)代的組織設(shè)計理論是動態(tài)的是動態(tài)的它包含組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和運行制度設(shè)計它包含組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和運行制度設(shè)計兩個方面。兩個方面。（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計1、組織結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)是指為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)企業(yè)全體員工進行分工協(xié)作在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面

46、所形成的結(jié)構(gòu)體系。這個定義包含了以下三方面的含義:1）組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是企業(yè)員工的分工協(xié)作關(guān)系。分工協(xié)作關(guān)系。2）設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的目的是為了實現(xiàn)組織的目標(biāo)實現(xiàn)組織的目標(biāo)。3）組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是企業(yè)員工在職、權(quán)、責(zé)三方面的結(jié)構(gòu)體系。組織結(jié)構(gòu)主要內(nèi)容有組織結(jié)構(gòu)主要內(nèi)容有:①職能結(jié)構(gòu):完成企業(yè)目標(biāo)所需的各項業(yè)務(wù)工作及其比例、關(guān)系。②層次結(jié)構(gòu):各管理層次的構(gòu)成又稱組織的縱向結(jié)構(gòu)。③部門結(jié)構(gòu):各管理部門的構(gòu)成又稱組織的橫向結(jié)構(gòu)。④職權(quán)結(jié)構(gòu):各管理層次、

47、部門在權(quán)利和責(zé)任方面的分工和相互關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)的三要素組織結(jié)構(gòu)的三要素:?復(fù)雜性。復(fù)雜性是指任務(wù)分工的層次、細(xì)致程度。?規(guī)范性。規(guī)范性是指使用規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)處理方式以規(guī)范工作行為的程度。?集權(quán)度。集權(quán)度是指決策權(quán)的集中程度。2、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要參數(shù)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要參數(shù):特征因素和權(quán)變因素。（1）特征因素（十個））特征因素（十個）:①管理層次和管理幅度。管理層次管理層次它是描述組織縱向結(jié)構(gòu)特征的一個概念。管理幅度管理幅度是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直

48、接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的數(shù)量。管理層次和管理幅度存在著反比關(guān)系并且互相制約其中管理幅度起主導(dǎo)作用。②專業(yè)化程度。指企業(yè)各職能分工的精細(xì)程度具體表現(xiàn)為其部門（科室）和職務(wù)（崗位）數(shù)量的多少。③地區(qū)分布。企業(yè)在不同地區(qū)、城市設(shè)有生產(chǎn)工廠和管理機構(gòu)的狀況。④分工形式。即企業(yè)各部門的橫向分工所采取的形式。常見的有:職能制、產(chǎn)品制、地區(qū)制及混合制。⑤關(guān)鍵職能。即在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中處于中心地位、具有較大職責(zé)和權(quán)限的職能部門。⑥集權(quán)程度。⑦規(guī)范化。員工以同種

49、方式完成相似工作的程度。⑧制度化程度。企業(yè)中采用書面文件的數(shù)量可以反映制度化程度。⑨職業(yè)化程度。指企業(yè)員工為了掌握其本職工作需要接受正規(guī)教育和培訓(xùn)的程度。⑩人員結(jié)構(gòu)。各部門人員、各職能人員在企業(yè)職工總數(shù)中的比例情況。（2）權(quán)變因素）權(quán)變因素:企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術(shù)、人員素質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期等。（三）組織設(shè)計的程序（三）組織設(shè)計的程序（1）確定組織設(shè)計的基本方針和原則。成于晉升發(fā)生之前是配備規(guī)劃、個人發(fā)展規(guī)劃必須涉及的內(nèi)容。

50、4）配備規(guī)劃。配備規(guī)劃是對中、長期內(nèi)處于不同職務(wù)或工作類型的人員分布狀況的規(guī)劃。5）繼任規(guī)劃。繼任計劃服務(wù)于兩個目的:第一在組織的重要崗位出現(xiàn)離職的時候以利于人員過渡幫助完成人員替換。第二確定具有高潛質(zhì)的員工的開發(fā)需求加強對這些人員進行未來工作所需技能的開發(fā)幫助他們實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展計劃。6）職業(yè)規(guī)劃。人的職業(yè)發(fā)展要與組織發(fā)展對人的需求結(jié)合起來。三、影響人力資源規(guī)劃的因素三、影響人力資源規(guī)劃的因素1、外部環(huán)境因素、外部環(huán)境因素:1）經(jīng)濟因素；

51、2）政府影響因素；3）地理環(huán)境和競爭因素；4）人口統(tǒng)計趨勢。人口統(tǒng)計因素的不斷變化已經(jīng)形成了更具有差別性的勞動力群體。2、內(nèi)部環(huán)境因素、內(nèi)部環(huán)境因素:1）技術(shù)和設(shè)備條件；2）規(guī)模。企業(yè)規(guī)模的變化表現(xiàn)為兩方面一是在原有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)擴大或壓縮規(guī)模；二是增加新的業(yè)務(wù)或放棄舊的業(yè)務(wù)；3）企業(yè)經(jīng)營方向；4）組織文化。四、人力資源規(guī)劃的程序四、人力資源規(guī)劃的程序1、人力資源規(guī)劃的步驟、人力資源規(guī)劃的步驟1）組織目標(biāo)與戰(zhàn)略分析。）組織目標(biāo)與戰(zhàn)略分析。組

52、織的戰(zhàn)略規(guī)劃先于人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃應(yīng)該與企業(yè)的組織戰(zhàn)略相吻合按照戰(zhàn)略規(guī)劃的要求轉(zhuǎn)化為定量和定性的人力資源計劃。2）提供人力資源信息）提供人力資源信息。這些信息一方面來源于組織的人力資源信息系統(tǒng)另一方面來源于職務(wù)分析工作。3）人員預(yù)測。）人員預(yù)測。在人力資源規(guī)劃中最關(guān)鍵性的一環(huán)是對人力資源需求與供給的預(yù)測預(yù)測的質(zhì)量決定著人力資源規(guī)劃的價值。從邏輯上講人力資源的需要是產(chǎn)量、銷售量、稅收等商業(yè)要素的函數(shù)。但并不是說產(chǎn)量增加勞動力成比例地

53、增加。員工人數(shù)還會受到改善技術(shù)、改進工作方法改進管理等非商業(yè)因素的影響。4）供需匹配。）供需匹配。一般需要考慮如下問題:（1）在所預(yù)測的人力資源供需之間是否存在不平衡？（2）現(xiàn)有生產(chǎn)率發(fā)展趨勢和薪酬水平對勞動力的水平和成本有什么影響？（3）在某些工作崗位和年齡層是否存在人員流動的問題？（4）是否具有一批符合未來需要的具有足夠潛力的管理者？（5）是否存在關(guān)鍵能力短缺問題？5）執(zhí)行計劃與實施監(jiān)控）執(zhí)行計劃與實施監(jiān)控。6）評估人力資源規(guī)劃。）

54、評估人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃的評估包括事前的結(jié)果預(yù)期及實施后的效果評價。（1）事前的結(jié)果預(yù)期（2）實施后的效果評價。實施后的效果評價包括對規(guī)劃制定過程的評價和規(guī)劃效果的評價。在對人力資源規(guī)劃進行評估時一要客觀、公正和正確；二要進行成本——效益的分析；三是征求部門領(lǐng)導(dǎo)和基層領(lǐng)導(dǎo)的意見。2、人力資源規(guī)劃的責(zé)任、人力資源規(guī)劃的責(zé)任3、人力資源規(guī)劃的動態(tài)原則、人力資源規(guī)劃的動態(tài)原則主要表現(xiàn)在以下幾個方面主要表現(xiàn)在以下幾個方面:1）參考信息的動

55、態(tài)性；2）依據(jù)組織內(nèi)外情境的動態(tài)變化制定和調(diào)整人力資源全局規(guī)劃和具體規(guī)劃的經(jīng)常性。3）執(zhí)行規(guī)劃的靈活性；4）具體規(guī)劃措施的靈活性和動態(tài)性；5）對規(guī)劃操作的動態(tài)監(jiān)控。人力資源預(yù)測主要分為人力資源需求預(yù)測和人力資源供給預(yù)測。一、人力資源需求預(yù)測一、人力資源需求預(yù)測人力資源需求預(yù)測就是指對組織在未來某一特定時期內(nèi)所需要的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進行估計的活動。（一）人力資源需求預(yù)測程序（一）人力資源需求預(yù)測程序人力資源需求預(yù)測在實踐應(yīng)用中

56、采用自上而下的預(yù)測程序具體程序如下:1）預(yù)測組織未來生產(chǎn)經(jīng)營狀況。從根本上說組織未來生產(chǎn)經(jīng)營狀況決定著人員需求量。2）估算各職能工作活動的總量。3）確定各職能及各職能內(nèi)不同層次類別人員的工作負(fù)荷。4）確定各職能活動及各職能活動內(nèi)不同層次類別人員的需求量。（二）人力資源需求預(yù)測的方法（二）人力資源需求預(yù)測的方法:定量預(yù)測法和定性預(yù)測法。1定量預(yù)測法定量預(yù)測法定量預(yù)測法又被稱為統(tǒng)計學(xué)方法指的是通過對某些商業(yè)要素進行預(yù)測從而決定勞動力隊伍的大

57、小。所謂商業(yè)要素指的是銷售量或市場份額等組織的商業(yè)屬性。這種方法多使用于一個組織在穩(wěn)定的環(huán)境中運營或某一種商業(yè)要素可以用某種程度的確定性被預(yù)測出來時。常用的定量分析方法常用的定量分析方法有以下幾種有以下幾種:（1）時間序列分析法。即通過分析企業(yè)在過去五年左右時間中的雇用數(shù)據(jù)來預(yù)測企業(yè)未來人員需求的技術(shù)。（2）比率分析法。即通過計算特殊的商業(yè)因素和所需員工數(shù)之間的比率來確定未來人力資源需求的方法提供比趨勢分析更為精確的估計值。（3）回歸分

58、析法。通過確定企業(yè)的業(yè)務(wù)活動量和人員水平這兩種因素之間是否相關(guān)來預(yù)測企業(yè)未來人員需求的技術(shù)。2定性預(yù)測法定性預(yù)測法定性預(yù)測方法又稱作判斷法是一種最簡單也是最常用的預(yù)測方法。這種方法依賴的是人的經(jīng)驗、智力和判斷能力而不是數(shù)字處理能力。最常用的判斷技術(shù)有:（1）主觀判斷法。）主觀判斷法。主觀判斷法是組織各級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)自己的經(jīng)驗和直覺自下而上確定未來所需人員的方法。這是一種較粗的人力需求預(yù)測方法主要適用于短期預(yù)測對組織規(guī)模較小、結(jié)構(gòu)簡單和發(fā)展均

59、衡穩(wěn)定的企業(yè)比較有用。（2）德爾菲（）德爾菲（DelphiDelphi）法。）法。又稱專家決策術(shù)是專家們對影響組織某一領(lǐng)域發(fā)展的看法達(dá)成一致意見的結(jié)構(gòu)化方法。德爾菲法一般適合于對人力總額的預(yù)測。德爾菲法的特點是德爾菲法的特點是:第一第一吸取和綜合了眾多專家的意見避免了個人預(yù)測的片面性；第二第二不采用集體討論的方式而且是匿名進行從而使專家們可以獨立地做出判斷避免了從眾行為；第三采取了多輪預(yù)測的方法經(jīng)過幾輪反復(fù)專家們的意見趨于一致具有較高的

60、準(zhǔn)確性。（3）銷售力量估計法。）銷售力量估計法。適用于導(dǎo)入新產(chǎn)品時對新增雇員的估計。當(dāng)新產(chǎn)品投入市場時銷售人員被要求以他們以往的有關(guān)顧客的需要和興趣的知識經(jīng)驗為基礎(chǔ)來估計對新產(chǎn)品的需求。然后用這些信息去估計為滿足這種需求需要雇用多少人員。這種方法的缺陷是存在偏差的可能。二、人力資源的供給預(yù)測二、人力資源的供給預(yù)測1、企業(yè)內(nèi)部供給預(yù)測方法、企業(yè)內(nèi)部供給預(yù)測方法:1）人員核查法。）人員核查法。若組織規(guī)模較大組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜時人員核查應(yīng)建立企業(yè)內(nèi)

61、部人力資源信息庫。人員核查法是靜態(tài)的預(yù)測方法它不能反映人力擁有量未來的變化因而多用于短期人力擁有量預(yù)測。2）人員調(diào)配圖）人員調(diào)配圖。是一種崗位延續(xù)計劃用以了解潛在的人員變動。3）馬爾科夫分析方法。）馬爾科夫分析方法。分析的第一步是做一個人員變動表表中的每一個數(shù)字表明從一個時期到另一個時期在兩個工作之間調(diào)動的雇員數(shù)量的歷年平均百分比。一般以5—10年為周期來估計年平均百分比。周期越長根據(jù)過去人員變動所推測的未來人員變動就越準(zhǔn)確。使用馬爾科

62、夫分析的方法進行人力資源供進行人力資源供給預(yù)測的關(guān)鍵給預(yù)測的關(guān)鍵是要確定出人員轉(zhuǎn)移率矩陣表。2、企業(yè)外部人力資源的供給預(yù)測、企業(yè)外部人力資源的供給預(yù)測外部人力供給預(yù)測包括對地方勞動力市場以及全國勞動力市場的預(yù)測。組織外部人力供給的來源主要包括失業(yè)人員、各類學(xué)校畢業(yè)生轉(zhuǎn)業(yè)退伍軍人、其他組織流出人員等。如果公司收集了現(xiàn)有員工來源的信息就能夠進行統(tǒng)計并制定出最佳的人力來源規(guī)劃。三、人力資源規(guī)劃的綜合平衡三、人力資源規(guī)劃的綜合平衡（一人力供給與