2017中級經(jīng)濟師(人力資源)精華筆記

1、1組織激勵組織激勵第一節(jié)第一節(jié)需要與動機需要與動機一、需要與動機一、需要與動機（一）需要的概念需要是指當缺乏缺乏或期待期待某種結果而產(chǎn)生的心理狀態(tài)心理狀態(tài)包括對食物、水、空氣等的物質需要物質需要及對歸屬、愛等的社會需要。社會需要。（二）動機動機的概念:人們從事某種活動、為某一目標付出努力的意愿努力的意愿這種意愿取決于目標能否以及在多大程度上能夠滿足人的需要。動機有三個要素:1）決定人行為的方向；2）努力的水平；3）堅持的水平。（三）動機

2、的分類:內源性動機（又稱內在動機）指人做出某種行為是因為行為本身行為本身，可以帶來成就感可以帶來成就感，或者個體認為這種行為是有價值的。兩者區(qū)別：員工看重工作本身工作本身，諸如尋求挑戰(zhàn)性工作尋求挑戰(zhàn)性工作獲得為工作和組織多做貢獻的機會貢獻的機會以及充分實現(xiàn)個人潛力的機會。實現(xiàn)個人潛力的機會。外源性動機（又稱外在動機）指人為了獲得物質或社會報酬或避免懲罰而完成某種行為，完成某種行為是為了行為的結果為了行為的結果而不是行為本身。兩者區(qū)別：員

3、工更看重工作所帶來的報償工作所帶來的報償，諸如工資獎金、表揚、社會地位工資獎金、表揚、社會地位等。二、激勵及其類型二、激勵及其類型激勵的概念:通過滿足員工的需要滿足員工的需要而使其努力工作從而實現(xiàn)組織目標的過程實現(xiàn)組織目標的過程。激勵對于人們潛在的積極性使員工出色的完成工作目標以及不斷提高工作績效都具有十分重要的作用。激勵的類型:（1）從激勵內容內容角度分類:物質激勵和精神激勵。（2）從激勵作用作用的角度分類:正向激勵和負向激勵。（3）

4、從激勵對象對象的角度分類:他人激勵和自我激勵。第二節(jié)第二節(jié)激勵理論激勵理論一、需要層次理論一、需要層次理論（一）馬斯洛劃分的五層次人類需要（1）生理需要。指對食物、水、居住場所、睡眠、性食物、水、居住場所、睡眠、性等身體方面的需要（2）安全需要。身體安全：身體安全：如脫離危險工作環(huán)境；經(jīng)濟安全：經(jīng)濟安全：如不解雇承諾，或是舒適的退休計劃，避免身心傷害。（3）歸屬和愛的需要。包括情感、歸屬、被接納、友誼情感、歸屬、被接納、友誼等需要，如獲

5、得友好和睦的同事（4）尊重的需要。內在尊重內在尊重：如自尊心、自主權、成就感等；外在尊重外在尊重：如地位、認同、受重視等（5）自我實現(xiàn)的需要。包括個人成長、發(fā)揮個人潛能、實現(xiàn)個人理想個人成長、發(fā)揮個人潛能、實現(xiàn)個人理想的需要（二）主要觀點（1）人具有這五種需要人具有這五種需要只是在不同時期表現(xiàn)出來的各種需要的強烈程度不同而已。（2）未被滿足的需要是行為的主要激勵源未被滿足的需要是行為的主要激勵源以獲得基本滿足的需要不再有激勵作用。（3）

6、這五種需要層級越來越高當下一層次需要在相當程度上得到滿足后當下一層次需要在相當程度上得到滿足后個體才會追求上一層次的需要個體才會追求上一層次的需要。（4）以上五種層次的需要還可大致分為兩大類五種層次的需要還可大致分為兩大類:前三個層次為基本需要后兩個層次為高級需要因為前三者的滿足主要靠外部條件或因素為前三者的滿足主要靠外部條件或因素而后兩者的滿足主要靠內在因素兩者的滿足主要靠內在因素。（三）在管理上的應用（簡單了解）（1）管理者需要考慮

7、員工不同層次的需要考慮員工不同層次的需要并為每一層次的需要設計相應的內在激勵。（2）管理者需要考慮每個員工的特殊需要考慮每個員工的特殊需要因為不同人的需要是不同的。（3）該理論還表明組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的。組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的。二、雙因素理論二、雙因素理論（一）內容赫茲伯格赫茲伯格認為滿意與不滿意并不是或此或彼、二擇一的關系滿意與不滿意并不是或此或彼、二擇一的關系:一些令人不滿的因素雖然被去除并不一

8、定就令人滿意；而一些令人滿意的因素即使不存在也不一定就使人不滿；于是滿意的反面是沒有滿意不滿意的反面是沒有不滿意。激勵因素激勵因素:成就感、別人的認可、工作本身、責任和晉升等因素。保健因素保健因素:組織政策、監(jiān)督方式、人際關系、工作環(huán)境和工資等因素。赫茲伯格雙因素理論和馬斯洛需要層次理論聯(lián)系與區(qū)別赫茲伯格雙因素理論和馬斯洛需要層次理論聯(lián)系與區(qū)別1）、區(qū)別：需要層次理論針對的是人類的需要和動機，雙因素理論則針對滿足這些需要的目標或誘因。2

9、）、聯(lián)系需要層次理論雙因素理論影響低層次需要保健因素滿足需要能消除不滿，但不能導致滿足高層次需要激勵因素滿足需要能產(chǎn)生滿意，有效充分地激勵員工（二）在管理上的應用讓員工滿意?防止員工不滿意提供保健因素只能防止牢騷消除不滿卻不一定能激勵員工；要想激勵員工必須重視員工的成就感、認同感、責任感以及個人成長等。3七、強化理論七、強化理論強化理論認為行為的結果對行為本身有強化作用行為的結果對行為本身有強化作用是行為的主要驅動因素是一種行為主義的觀

10、點認為當人民做出某種行為后，若看到所希望的結果，這種結果就會成為控制行為的強化物，強化剛才的行為。強化理論并不考慮人的內在心態(tài)不考慮人的內在心態(tài)，而是注重行為及其結果。強化理論并不是地道的動機激勵理論，因為忽視了人的內在心理狀態(tài)忽視了人的內在心理狀態(tài)。動機概念本身不存在了，也就談不上什么激勵了。行為矯正是強化理論的應用。第三節(jié)激勵理論在實踐中的應用一、目標管理一、目標管理1、目標管理的含義和目標設定的過程目標管理的理論基礎是激勵理論中的

11、目標設置理論。目標管理的基本核心是強調通過群體通過群體共同參與制定具體的、可行的制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標客觀衡量的目標。過程:自上而下來設定目標自上而下來設定目標自下而上過程自下而上過程2、目標管理的要素:目標具體化目標具體化：要求明確、具體地描述預期的結果。如次品率控制在1%以下。參與決策參與決策：要求涉及目標的所有群體共同制定目標，及如何衡量目標的實現(xiàn)程度，而不是由上級指定下級目標。限期完成限期完成：規(guī)定目標完成的時

12、間期限，以及每一階段任務完成的期限?？冃Х答伩冃Х答仯航o予員工目標實現(xiàn)程度或接近目標程度的反饋，從而及時進行自我督促，包括基層員工和各級主管。3、效果評價實施的效果有時候并不符合管理者的期望實施的效果有時候并不符合管理者的期望。比如：管理者有不實際的期望；缺乏高級主管的支持；無法或不愿以目標達成率作為獎酬員工的依據(jù)。二、參與管理二、參與管理1、參與管理。就是讓下屬人員實際分享上級的決策權就是讓下屬人員實際分享上級的決策權。實施參與管理可

13、以：發(fā)揮員工的專長；提高其對工作的興趣；促進管理者和員工溝通；有利于決策的執(zhí)行。參與管理的形式參與管理的形式：共同設定目標、集體解決問題、直接參與工作決策、參與咨詢委員會、參與政策指定小組、參與新員工甄選。參與管理是促進團隊建設的重要手段之一，尤其受到年輕一代和高學歷員工的重視尤其受到年輕一代和高學歷員工的重視。管理者將權力與員工分享的理由：管理者將權力與員工分享的理由：（1）工作十分復雜時，管理者無法了解員工所有情況和細節(jié)，允許員工參

14、與決策，可以讓了解更多情況的人有所貢獻；可以讓了解更多情況的人有所貢獻；（2）工作任務相互依賴程度高，有必要傾聽其它部門意見傾聽其它部門意見，彼此協(xié)商后的決定，各方都能致力推行；（3）使參與者對做出的決定有認同感有認同感，利于決策執(zhí)行；（4）參與工作可以提供工作的內在獎賞內在獎賞，使工作顯得更有意義。實施參與管理的條件：關鍵詞條件時間充裕時間充裕在行動前，要有充裕的時間來進行參與利益相關員工參與的問題必須與其自身利益相關有能力參與有能力

15、參與員工必須具有參與的能力，如智力、知識技術和溝通技巧等不受威脅參與不應使員工和管理者的地位和權利受到威脅文化支持文化支持組織文化必須支持員工參與此外，是否實行參與管理需要考慮員工對參與的需要參與的需要2、質量監(jiān)督小組。1）質量監(jiān)督小組是一種常見的參與管理的模式常見的參與管理的模式。2）通常由8到10位員工及1名督導員組成3）小組成員定期集會定期集會，通常每周一次，占用工作時間討論占用工作時間討論4）對于小組提出的各種建議，管理層有最后

16、決定權管理層有最后決定權5）小組成員必須具備分析和解決質量問題的能力，擅長與他人溝通并宣傳各種策略。3、參與管理的具體應用參與管理同許多激勵理論有密切關系，比如符合雙因素理論雙因素理論（工作本身的激勵工作本身的激勵）和ERGERG理論（關系需要和成長需要理論（關系需要和成長需要）。越是居于高位的經(jīng)理，越不易于接受這種領導風格。三、績效薪金制三、績效薪金制重點重點1、績效薪金制的概念將績效與報酬相結合的激勵措施將績效與報酬相結合的激勵措施