[學(xué)習(xí)]改善銷售與分銷體系

1、改善銷售與分銷體系 (6)組織模型,,,一九九八年十月,目錄,總結(jié)第一部分維維銷售組織發(fā)展過程第二部分專人訪問/職工滿意度調(diào)查2.1士氣與工作滿意程度2.2組織結(jié)構(gòu)問題2.3工作目的性與職責(zé)劃分2.4上下級管理問題2.5職業(yè)發(fā)展方面2.6業(yè)務(wù)培訓(xùn)2.7報(bào)酬系統(tǒng)第三部分維維現(xiàn)階段組織狀況與發(fā)展策略需要3.1維維現(xiàn)階段組織狀況3.2維維企業(yè)發(fā)展策略需要第四部分

2、國際型企業(yè)銷售組織比較4.1維維公司組織結(jié)構(gòu)4.2雀巢公司組織結(jié)構(gòu)4.3可口可樂公司組織結(jié)構(gòu)4.4寶潔公司組織結(jié)構(gòu)4.5各公司銷售組織比較,第五部分維維組織結(jié)構(gòu)重整策略5.1組織結(jié)構(gòu)提高改進(jìn)方向5.2銷售策略對組織分工 的具體要求5.3建立分工明確且結(jié)構(gòu)合理的銷售組織5.4人員定編方案及資歷要求5.5各職位工作職責(zé)5.6強(qiáng)有力的報(bào)酬激勵機(jī)制5.7科學(xué)的評估系統(tǒng)5

3、.8完善的業(yè)務(wù)培訓(xùn)系統(tǒng)5.9銷售費(fèi)用比較第六部分獨(dú)立討論論題6.1獨(dú)立銷售公司建立的可行性6.2現(xiàn)有銷售分公司成立獨(dú)立銷售分公司 的可行性備注,綜述,通過對維維銷售組織結(jié)構(gòu)演化過程，現(xiàn)狀以及未來公司戰(zhàn)略發(fā)展要求的分析，我們了解到維維現(xiàn)有結(jié)構(gòu)存在有利的方面，但是其結(jié)構(gòu)中阻礙業(yè)務(wù)發(fā)展的問題也很突出，集中表現(xiàn)在于組織部門安排，各部門及人員職責(zé)安排，評估系統(tǒng)，業(yè)務(wù)培訓(xùn)以及報(bào)酬激勵機(jī)制幾方面，針對不同方面的

4、結(jié)構(gòu)性問題，我們建議維維采用不同的方法來針對性地對它們加以解決：現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)中組織部門的安排缺乏完整性，難以協(xié)助公司加強(qiáng)對銷售組織的縱向管理；同時(shí)由于促銷部門，人事部門，重要客戶銷售部門的缺乏，也造成了在業(yè)務(wù)銷售方面機(jī)會的丟失以及在人事激勵系統(tǒng)方面的缺陷，相應(yīng)增設(shè)這些部門和加強(qiáng)銷售中心的力量可以解決這個難題各部門及職位管理人員職責(zé)的不清晰也是造成現(xiàn)有部分部門分工不明，人浮于事的原因。明確劃分各部門和各級經(jīng)理的業(yè)務(wù)和管理權(quán)力范圍將可以

5、提高部門與人員的效率。集團(tuán)和銷售部的評估系統(tǒng)的停留在相當(dāng)初級的層次。為了保證人員素質(zhì)及工作積極性的不斷提高，建立一個客觀的，定期可以與報(bào)酬系統(tǒng)緊密相連的評估系統(tǒng)很有必要?，F(xiàn)有銷售業(yè)務(wù)培訓(xùn)只集中于通過傳統(tǒng)的“傳幫帶“方式來進(jìn)行，考慮到為了達(dá)致業(yè)務(wù)人員水平的統(tǒng)一性以及更好地適應(yīng)外界市場的的不斷變化，維維應(yīng)該盡快建立一套嚴(yán)密的銷售業(yè)務(wù)培訓(xùn)系統(tǒng)來提高業(yè)務(wù)員與經(jīng)理的業(yè)務(wù)理論與實(shí)際操作水平。在總結(jié)提高維維成功的效益掛鉤報(bào)酬制度與高級經(jīng)理業(yè)績獎

6、勵制度的成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)，也注意到如何解決現(xiàn)有系統(tǒng)無法解決的存在于由于不同業(yè)務(wù)性質(zhì)、不同表現(xiàn)以及不同資歷人員中的分配不合理現(xiàn)象則是報(bào)酬系統(tǒng)改革的中心。新的酬薪系統(tǒng)應(yīng)可充分解放這方面的需要。,,,維維組織結(jié)構(gòu)分析流程,,維維銷售組織發(fā)展過程,,專人訪問/職工滿意度調(diào)查,,維維現(xiàn)階段組織狀態(tài),,維維組織結(jié)構(gòu)重整策略,,獨(dú)立討論論題,,,國際型企業(yè)銷售組織比較,,維維企業(yè)發(fā)展策略需要,,,,第一部分維維銷售組織發(fā)展過程,1,維維集團(tuán)銷

7、售組織在成長的初期基本滿足了集團(tuán)發(fā)展的需要，直至97年后市場供求矛盾激化，如何提高內(nèi)部管理水平成為一個急待解決的問題,當(dāng)時(shí)市場環(huán)境,公司正值上升發(fā)展期，業(yè)務(wù)從徐州開始向外輻射，很多省都開始有了維維銷售人員，目的在于建立分銷網(wǎng)絡(luò)。銷售主要分為南北兩大市場,業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)相對簡單，上下交流便利組織中人人工作熱情很高人際關(guān)系很健康,產(chǎn)品仍屬新產(chǎn)品，顧客接受難度大每個省只有一個業(yè)務(wù)員，工作生活條件很差銷量很少，集中在兩三個成熟市場,公司業(yè)務(wù)

8、飛速上升，生產(chǎn)能力基本成熟，公司廣告策略卓見成效，公司在各地的業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，急待系統(tǒng)化管理,各大分區(qū)分公司成型，下至各省銷售結(jié)構(gòu)基本形成金字塔型結(jié)構(gòu)，管理系統(tǒng)性有所提高,各分省銷售經(jīng)理與大分區(qū)經(jīng)理的職責(zé)權(quán)利不清以致于出現(xiàn)了管理上的問題由于各地市場與生活習(xí)俗不一，單一產(chǎn)品在低發(fā)展地區(qū)難以發(fā)展,生產(chǎn)能力相對過剩而市場供大于求，為了加強(qiáng)銷售力度需要細(xì)分市場，同時(shí)市場競爭加強(qiáng)也帶來了額外的壓力,送貨情形好轉(zhuǎn)管理工作做得更細(xì)與分銷商的關(guān)系得

9、到加強(qiáng)對市場了解更快速,銷售中心管理成為瓶頸，操作難度加大分公司結(jié)構(gòu)膨脹，成本上升跨區(qū)經(jīng)營嚴(yán)重化業(yè)務(wù)并無實(shí)質(zhì)增長業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)水平不一矛盾突出,利,弊,,,,南北兩市場1992.10 - 1994.6,全國八大公司1994.6－1997.6,全國27分公司1997.6 - 現(xiàn)今,,,1.1 維維銷售組織發(fā)展過程,維維銷售組織發(fā)展過程,,,第二部分專人訪問/職工滿意度調(diào)查,1,,,訪問反饋,“現(xiàn)有的業(yè)務(wù)政策過于陳舊而有些政

10、策則變化不定難以適從，甚至影響到客戶關(guān)系”“市場競爭加劇，生意很難做”“人際關(guān)系太復(fù)雜，管理很困難” “干得好與干得差一個樣，能混則混”,資料來源:維維員工滿意度調(diào)查以及個人訪問,維維員工調(diào)查表明銷售部門員工整體對在銷售部門工作感到滿意，但是相對而言隊(duì)伍的士氣則有待提高。從反饋中可以了解到影響士氣的幾個原因在于政策的不連續(xù)性，市場情況的惡化和相對復(fù)雜的人事關(guān)系,工作滿意程度,員工士氣,,專人訪問/職工滿意度調(diào)查,2.1士氣與工作

11、滿意程度,業(yè)務(wù)員,經(jīng)理人員,全體,,,,,,,4.3,4.5,4.4,1,2,3,4,5,,業(yè)務(wù)員,經(jīng)理人員,全體,,,,,,,3.7,3.8,3.7,1,2,3,4,5,,低,高,不滿意,滿意,總體覺得工作有前途，但經(jīng)理人員普遍比業(yè)務(wù)員感到工作更有前途。而業(yè)務(wù)員的相對不滿意主要集中于認(rèn)為評估提升和標(biāo)準(zhǔn)過于主觀以及標(biāo)準(zhǔn)的不明朗,,業(yè)務(wù)員,經(jīng)理人員,全體,,,,,,,,4.2,4.6,4.4,1,2,3,4,5,你覺得在銷售部門的工作有無

12、前途,專人訪問/職工滿意度調(diào)查,2.1士氣與工作滿意程度,,訪問反饋,“公司在發(fā)展，將會有更好的將來 ”“ 對個人發(fā)展良好 ”“有挑戰(zhàn)性的工作 ”“ 公司一直用舊的不科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)衡量人 ”“提升/貶斥沒有科學(xué)具體的標(biāo)準(zhǔn)”“收入與評估沒有明確聯(lián)系”,無,有,資料來源:維維員工滿意度調(diào)查以及個人訪問,,日常工作中，下層對中心營業(yè)部的反映最好，可是這也只能肯定了銷售中心的辛勤工作。中心本身的各部門分工不明，政策變化大而執(zhí)行力度不夠是

13、現(xiàn)存的主要問題；而對于一線銷售則普遍反映現(xiàn)存組織結(jié)構(gòu)由于人員能力參差不齊的問題使得當(dāng)初的初衷不能實(shí)現(xiàn)，還帶來很多副作用，如沖貨等現(xiàn)象,中心營業(yè)部,客戶部,市場管理部,,,,,,,4.3,4.0,3.9,1,2,3,4,5,你對銷售中心各部門對你工作支持的滿意程度,專人訪問/職工滿意度調(diào)查,2.2組織結(jié)構(gòu)問題,,,訪問反饋,資料來源:維維員工滿意度調(diào)查以及個人訪問,不滿意,滿意,“銷售中心各部門分工不明，重復(fù)且職能不清 ”“ 現(xiàn)有政策

14、無法順利執(zhí)行下去，部門監(jiān)督力量也不強(qiáng) ” ”下級好的建議無法得到肯定推廣”“公司政策過于集中于解決缺期問題，有時(shí)前后矛盾”“銷售中心有些部門反應(yīng)緩慢，有時(shí)丟失重要信息”“現(xiàn)有小中心大市場的做法只是增加了人員編制，對于生意的推廣很有限 ”“ 新分公司經(jīng)理存在能力經(jīng)驗(yàn)上的差異，給工作帶來困難 ”,,,訪問反饋,“公司只注重銷量目標(biāo)，有些業(yè)務(wù)員有大客戶，任務(wù)完成后就無所事事”“分公司里60個人，只有20個人跑業(yè)務(wù)，其中只有 6-7

15、 個人真正干活”“公司經(jīng)理沒有人事權(quán)利，有時(shí)總部的人員任免也沒有考慮下面的需要，來了后不知安排做什么”“工作目標(biāo)有時(shí)候天天變，無所適從，職責(zé)劃分無法合理界定”,資料來源:維維員工滿意度調(diào)查以及個人訪問,雖然普遍認(rèn)為上級與下屬有制定明確的目標(biāo)，但據(jù)我們了解目標(biāo)也主要集中在少數(shù)的幾個方面，如銷量和回款。在基層由于職責(zé)劃分不清楚，普遍存在人浮于事的現(xiàn)象，探其根源工作職責(zé)的不能明確劃分主要來自人事管理的缺陷,專人訪問/職工滿意度調(diào)查,2.3

16、工作目的性與職責(zé)劃分,有明確的總體工作目標(biāo),上級經(jīng)理有與下屬制定工作目標(biāo),,”領(lǐng)導(dǎo)的意圖不好掌握，要靠悟性高”“打報(bào)告給上級，上級沒有收到就掉了”“銷售部門沒有人事職能，無法對銷售人員的挑選與管理提供自己的意見 ”“現(xiàn)有制度下經(jīng)理對下面業(yè)務(wù)員的收入及提升沒有直接控制以致難以管理 ”“領(lǐng)導(dǎo)制定的規(guī)章，自己就不遵守，這樣對下面的管理就很難做”,,這個問題上調(diào)查的結(jié)果與我們訪問的答案有一定的差異，訪問得到的印象比調(diào)查結(jié)果差得多。從訪

17、問中了解到上下級管理交流的確存在一定的問題，而在經(jīng)理對下級人員領(lǐng)導(dǎo)上的缺乏力度，部分是人員素質(zhì)問題而部分是人事管理系統(tǒng)的原因,上級是否會征求你的意見,業(yè)務(wù)員,經(jīng)理人員,全體,,,,,,,4.3,4.5,4.3,1,2,3,4,5,上級是否會考慮或采納你的意見,專人訪問/職工滿意度調(diào)查,2.4上下級管理問題,訪問反饋,資料來源:維維員工滿意度調(diào)查以及個人訪問,業(yè)務(wù)員,經(jīng)理人員,全體,,,,,,,,,,4.4,4.7,4.5,不會,1,2

18、,3,4,5,,會,不會,會,,,,,,,綜合來看，上級對下級日常的評估主要集中在非正式的形式為主，而同時(shí)集團(tuán)的評估又沒有客觀定量化，流于形式。由于缺乏個人發(fā)展計(jì)劃，下級沒有明確的個人工作奮斗目標(biāo)，再加上提升的標(biāo)準(zhǔn)不明確，更加影響了人員的積極性,業(yè)務(wù)員,經(jīng)理人員,全體,,,,,,,4.3,4.3,4.3,1,2,3,4,5,過去12個月曾做過的評估,上級經(jīng)常評估我的工作成績(正式或非正式),,,18%否,82%是,專人訪問/職工滿意

19、度調(diào)查,2.5 職業(yè)發(fā)展方面,資料來源:維維員工滿意度調(diào)查以及個人訪問,,不是,是,,訪問反饋,“平時(shí)只有靠與上級一對一的交流來了解自己做得怎樣”“集團(tuán)評估很簡單，公式化走過場，只根據(jù)銷量和平時(shí)印象，不量化，不客觀”“上級也沒有明確地與我談過我的個人發(fā)展，讓我感到前途很不明朗”“不知公司提升的標(biāo)準(zhǔn)是什么，工作沒有奮斗目標(biāo)”“提升靠印象，里面也有靠關(guān)系的成分”,,調(diào)查結(jié)果與訪問有很大出入，從大量的訪問來看，專業(yè)培訓(xùn)缺乏遠(yuǎn)比調(diào)查結(jié)

20、果表現(xiàn)出來的情況更嚴(yán)重，業(yè)務(wù)人員的經(jīng)驗(yàn)與能力提高只能主要靠”傳幫帶“和自己的悟性，這也是現(xiàn)在業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)能力參差不齊的主要原因,公司為員工提供必要的業(yè)務(wù)培訓(xùn)力求新人勝任工作,公司給員工提供過培訓(xùn),經(jīng)理,業(yè)務(wù)員,經(jīng)理,業(yè)務(wù)員,13%無,87%有,,,32%無,68%有,,,,,33%無,67%有,,,34%無,66%有,專人訪問/職工滿意度調(diào)查,2.6 業(yè)務(wù)培訓(xùn),,訪問反饋,“業(yè)務(wù)員的技能只能通過跟老業(yè)務(wù)員來學(xué)”“沒有具

21、體的職務(wù)上崗標(biāo)準(zhǔn)，有了也無法實(shí)行下去”“有些分公司經(jīng)理沒有相應(yīng)的能力就上崗，以致管理混亂”“沒有業(yè)務(wù)培訓(xùn)，只有靠經(jīng)理在開業(yè)務(wù)會議時(shí)學(xué)習(xí)一些經(jīng)驗(yàn)”“新人沒有經(jīng)驗(yàn)就直接跑客戶”,資料來源:維維員工滿意度調(diào)查以及個人訪問,,,,總體上說報(bào)酬水平是相對滿意的，但是在報(bào)酬與個人貢獻(xiàn)如何聯(lián)系上，有相對部分的業(yè)務(wù)員不滿意，其原因可歸納為評估標(biāo)準(zhǔn)的不科學(xué)以及它與報(bào)酬沒有直接掛鉤。而現(xiàn)有的報(bào)酬系統(tǒng)也無法同時(shí)解決資歷與工作性質(zhì)不同帶來的不同,業(yè)務(wù)員,

22、經(jīng)理人員,全體,,,,,,,4.2,4.1,4.1,否,1,2,3,4,5,,,35%不能,65%能,,,21%否,79%是,你的工資/福利/獎金收入能否體現(xiàn)你對公司的貢獻(xiàn),你的工資/福利/獎金在同行業(yè)上是否是較滿意的,公司把工作成績與報(bào)酬緊密相連,專人訪問/職工滿意度調(diào)查,2.7 報(bào)酬系統(tǒng),是,資料來源:維維員工滿意度調(diào)查以及個人訪問,訪問反饋,“工資與同行業(yè)相比處于不錯水平””評估標(biāo)準(zhǔn)太單一，只要做到銷量就可以，沒有

23、人愿去開發(fā)市場”“為了容易完成任務(wù)，業(yè)務(wù)員爭大客戶”“評估標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)”“要提工資只有靠升職，而現(xiàn)在職位空缺少多了，機(jī)會少了”“干得久與干得缺沒區(qū)別，老員工有時(shí)會沒有積極性”“任務(wù)沒有根據(jù)地區(qū)差異定，無法完成任務(wù)，只好背公司欠款”,,,第三部分維維現(xiàn)階段組織狀態(tài)與發(fā)展策略需要,1,歸納前面的分析，可以了解到問題集中在組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)劃分、培訓(xùn)與發(fā)展、評估與報(bào)酬幾方面,,,對新組織結(jié)構(gòu)的啟示,公司現(xiàn)有組織問題,,各機(jī)構(gòu)部分分工重復(fù)

24、且職能不清舊分公司組織不能提供生意增長動力銷售缺乏人事權(quán)力，不能按能力安排工作銷售中心缺乏了解市場運(yùn)作的人員，分工不明確以致反應(yīng)緩慢，無法很好配合分公司工作各個職位的具體工作責(zé)任沒有明確界定人員定編沒有嚴(yán)格執(zhí)行基本素質(zhì)較好，但普遍反映培訓(xùn)很少，以致不能做好本職工作缺乏明確個人發(fā)展計(jì)劃與晉升標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)的評估，評估與個人收入不能掛鉤報(bào)酬系統(tǒng)與工作目的有矛盾人際關(guān)系復(fù)雜,建立分工明確和結(jié)構(gòu)合理的銷售于銷售支持組織結(jié)構(gòu)簡

25、化人事關(guān)系，授權(quán)銷售經(jīng)理對下級人員的全面管理，包括收入與晉升明確界定各職位工作職責(zé)嚴(yán)格執(zhí)行人員定編方案建立完整的銷售培訓(xùn)方案建立明確的個人發(fā)展計(jì)劃與晉升標(biāo)準(zhǔn)建立定期科學(xué)的評估系統(tǒng)，評估與個人收入掛鉤建立更強(qiáng)有力的報(bào)酬激勵系統(tǒng),3.1 維維現(xiàn)階段組織狀況,維維現(xiàn)階段組織狀態(tài)與發(fā)展策略需要,,,公司戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的啟示,對新組織結(jié)構(gòu)的啟示,維維銷售戰(zhàn)略要求,,加強(qiáng)分銷的深度與廣度加設(shè)針對現(xiàn)代新商業(yè)渠道的銷售隊(duì)伍需要加強(qiáng)客戶

26、服務(wù)需要加強(qiáng)對分銷商的控制并加強(qiáng)與它的關(guān)系加強(qiáng)在零售層面上的貨架鋪設(shè)和促銷支持加強(qiáng)銷售中心各部門與地區(qū)銷售的分工合作,改變現(xiàn)有結(jié)構(gòu)以滿足加強(qiáng)分銷深度的要求設(shè)立全國性的重要客戶銷售隊(duì)伍維維銷售員深入到分銷商處加強(qiáng)與之的合作重新篩選分銷商并重點(diǎn)培養(yǎng)策略式的伙伴建立區(qū)域性的促銷隊(duì)伍重新定義銷售中心結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)整體服務(wù)水平,歸納其他部分的結(jié)論，可以發(fā)現(xiàn)維維集團(tuán)銷售策略上的六個主要的戰(zhàn)略方向?qū)τ谛碌慕M織結(jié)構(gòu)的建立提出了重要的啟示,維

27、維現(xiàn)階段組織狀況與發(fā)展策略需要,3.2 維維企業(yè)發(fā)展策略需要,,,第四部分國際型企業(yè)銷售組織比較,1,一線銷售結(jié)構(gòu)應(yīng)克服現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)臃腫的缺陷，并支持將來的業(yè)務(wù)發(fā)展新方向，維維應(yīng)加強(qiáng)業(yè)務(wù)部中縱向的管理力度，簡化銷售結(jié)構(gòu)并加強(qiáng)重要客戶銷售隊(duì)伍,4.1 維維公司組織結(jié)構(gòu),國際型企業(yè)銷售組織比較,,,,,,,,,銷售副總經(jīng)理,,27 分公司銷售經(jīng)理,,,,,市場管理部,客戶部,中心營業(yè)部,營銷企劃部,,,國際貿(mào)易部,辦公室,,市場業(yè)務(wù)

28、科長,,質(zhì)量監(jiān)督站,,,營業(yè)室,,計(jì)劃調(diào)度室,,業(yè)務(wù)員,,利,相對簡單的組織結(jié)構(gòu)相對低的管理費(fèi)用決定與執(zhí)行反應(yīng)快速分銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋廣獨(dú)立的分公司機(jī)制可促進(jìn)市場銷售管理人員工作積極性,弊,銷售中心的分工不甚明確各分公司數(shù)量太多，銷售中心的資源無法保證對各公司的業(yè)務(wù)支持缺乏強(qiáng)有力的人事部門提供培訓(xùn)、招聘和報(bào)酬管理缺乏針對重要客戶的銷售隊(duì)伍分公司經(jīng)能力有高低，缺乏更高級的協(xié)調(diào)管理力量,,,,業(yè)務(wù)管理人員分銷商數(shù)目直接覆蓋城市數(shù)

29、目年銷售額年人均銷售額年銷售費(fèi)用估計(jì)占銷售額%,317107027915億538萬1.2%,一線銷售結(jié)構(gòu)應(yīng)克服現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)臃腫的缺陷，并支持將來的業(yè)務(wù)發(fā)展新方向，維維應(yīng)加強(qiáng)業(yè)務(wù)部中縱向的管理力度，簡化銷售結(jié)構(gòu)并加強(qiáng)重要客戶銷售隊(duì)伍,4.2 雀巢公司組織結(jié)構(gòu),國際型企業(yè)銷售組織比較,,利,利用獨(dú)立的銷售隊(duì)伍對大部分重 要市場進(jìn)行覆蓋通過經(jīng)營部方式對分銷商進(jìn)行控制，進(jìn)行強(qiáng)有力的直銷覆蓋和零售陳列支援具有完整的批發(fā)、零

30、售和重要客戶隊(duì)伍雀巢龐雜的產(chǎn)品系列可以充分利用經(jīng)營 部方式進(jìn)行分銷以及提供零售陳列支援,弊,各區(qū)域銷售隊(duì)伍相對獨(dú)立，銷售日常程序很不統(tǒng)一由于擔(dān)負(fù)經(jīng)營部所屬銷售與促銷人員的獎金，費(fèi)用相對高沒有獨(dú)立銷售人事部，銷售培訓(xùn)很弱，整體銷售人員水平不高,,,,業(yè)務(wù)管理人員分銷商數(shù)目直接覆蓋城市數(shù)目年銷售額年人均銷售額銷售費(fèi)用估計(jì)占銷售額%,250166100＋16億230萬,,,雀巢公司雇員,兼職公司雇員,,,一線

31、銷售結(jié)構(gòu)應(yīng)克服現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)臃腫的缺陷，并支持將來的業(yè)務(wù)發(fā)展新方向，維維應(yīng)加強(qiáng)業(yè)務(wù)部中縱向的管理力度，簡化銷售結(jié)構(gòu)并加強(qiáng)重要客戶銷售隊(duì)伍,4.3 可口可樂公司組織結(jié)構(gòu),國際型企業(yè)銷售組織比較,,利,作為可口可樂公司，通過間接控制裝瓶廠銷售隊(duì)伍，銷售成本低最終分銷覆蓋廣，而且零售服務(wù)齊全，對零售商控制力強(qiáng)獨(dú)立重點(diǎn)客戶系統(tǒng)為新渠道客戶提供服務(wù)各分裝廠地理位置上利于倉儲及運(yùn)輸，解決了后期上的不利,弊,對各分裝廠的隊(duì)伍直接控制力弱分裝廠隊(duì)

32、伍銷售成本高可口可樂公司裝瓶廠運(yùn)作經(jīng)理與分裝廠銷售經(jīng)理之間沒有上下級關(guān)系，較難進(jìn)行管理分裝廠銷售與可樂中心促銷部門有很大的協(xié)調(diào)問題,,,,業(yè)務(wù)管理人員客戶數(shù)目直接覆蓋城市數(shù)目年銷售額年人均銷售額銷售費(fèi)用估計(jì)占銷售額%,317107027915億538萬1.2%,可口可樂公司,分裝廠,20002400500100億500萬,,,,一線銷售結(jié)構(gòu)應(yīng)克服現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)臃腫的缺陷，并支持將來的業(yè)務(wù)發(fā)展新方向，維維應(yīng)加強(qiáng)

33、業(yè)務(wù)部中縱向的管理力度，簡化銷售結(jié)構(gòu)并加強(qiáng)重要客戶銷售隊(duì)伍,4.4 寶潔公司組織結(jié)構(gòu),國際型企業(yè)銷售組織比較,,利,完善的組織提供各方面的支持完整的金字塔結(jié)構(gòu)提供了良好管理性以及可擴(kuò)展性通過完整的經(jīng)銷商經(jīng)營部網(wǎng)絡(luò)對所屬地區(qū)完成完整覆蓋高素質(zhì)管理隊(duì)伍獨(dú)立的重要客戶部與促銷陳列組織獨(dú)立人事部門強(qiáng)大的客戶服務(wù)組織,弊,相對高的管理費(fèi)用，但與總銷量相比，比例仍很低決定與執(zhí)行反應(yīng)相對長久中心管理機(jī)制過于強(qiáng)化，各地區(qū)缺乏自主權(quán)通

34、過經(jīng)營部人員進(jìn)行覆蓋，隊(duì)伍培養(yǎng)投入大，回報(bào)時(shí)間長,,,,業(yè)務(wù)管理人員分銷商數(shù)目直接覆蓋城市數(shù)目銷售額人均銷售額銷售費(fèi)用估計(jì)占銷售額%,51640030085億1630萬/人,,,,,,,,,地區(qū)銷售經(jīng)理(4),,市場銷售經(jīng)理(11),,城市銷售經(jīng)理(100),,客戶促銷組織,,品類促銷經(jīng)理,,銷售系統(tǒng)部,,重要客戶部,,銷售預(yù)測部,,公司促銷部,,促銷陳列組織,,銷售人事部,,,分銷商銷售經(jīng)理(400),,分銷商銷

35、售代表(2000),,,,,Walmart,,Carrefour,,Makro,,,,招聘經(jīng)理,,業(yè)務(wù)培訓(xùn)/發(fā)展經(jīng)理,,銷售總監(jiān)(1),,分區(qū)促銷經(jīng)理,,城市促銷主管,,促銷代表,,客戶服務(wù)部,,銷售財(cái)務(wù)部,不同的組織結(jié)構(gòu)存在著不同的優(yōu)勢和劣勢，我們建議的結(jié)構(gòu)應(yīng)能集中支持維維發(fā)展策略的需要,支持強(qiáng)而有力的分銷,提供客戶全面的服務(wù),嚴(yán)格的價(jià)格控制,滿意的店面布置,充分而主動的促銷,嚴(yán)格的客戶信貸,準(zhǔn)確的銷售預(yù)測,高水平的銷售隊(duì)伍,低水

36、平的銷售費(fèi)用,占有現(xiàn)代的分銷渠道,維維集團(tuán),寶潔公司,可口可樂公司,雀巢公司,新組織應(yīng)可滿足,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,具有,不具有,,國際型企業(yè)銷售組織比較,4.5 各公司銷售組織比較,,,第五部分維維組織結(jié)構(gòu)重整策略,1,公司戰(zhàn)略要求及現(xiàn)存問題決定了組織結(jié)構(gòu)急需提高的方向,,,公司銷售戰(zhàn)略要求,重新

37、建立分工明確且結(jié)構(gòu)合理的銷售與銷售支持組織結(jié)構(gòu)，反映以下幾方面的要求a進(jìn)一步強(qiáng)化促銷與布置能力b增強(qiáng)銷售與零售覆蓋能力c深入分銷商處加強(qiáng)與之合作d重新篩選分銷商并審定培養(yǎng)策略式的伙伴e供應(yīng)鏈f財(cái)務(wù)g培訓(xùn)與人事簡化人事關(guān)系；授權(quán)銷售經(jīng)理對下級人員的全面管理，包括收入及晉升嚴(yán)格執(zhí)行人員定編方案提高效率明確界定各職位工作職責(zé)建立完善的銷售培訓(xùn)方案重新定義銷售中心結(jié)構(gòu)，并輔以區(qū)域銷售中心的支持，加強(qiáng)整體服務(wù)

38、水平充足銷售中心建立明確的個人發(fā)展計(jì)劃及晉升標(biāo)準(zhǔn)建立定期科學(xué)的評估系統(tǒng)，評估與個人收入掛鉤建立更強(qiáng)有力的報(bào)酬激勵系統(tǒng)增加重要客戶隊(duì)伍來管理大城市中的重要直銷客戶,加強(qiáng)分銷的深度與廣度倉儲式市場與超市為未來不斷發(fā)展的渠道，需要加設(shè)針對現(xiàn)代新商業(yè)渠道的隊(duì)伍需要加強(qiáng)對分銷商的控制，令分銷商可以幫助提高公司產(chǎn)品的分銷覆蓋與客戶服務(wù)加強(qiáng)在零售層面上的貨架鋪設(shè)和促銷支持加強(qiáng)銷售中心各部門的分工合作,對新組織結(jié)構(gòu)的啟示,,維維組織結(jié)

39、構(gòu)重整策略,5.1 組織結(jié)構(gòu)提高改進(jìn)方向,組織結(jié)構(gòu)分工應(yīng)滿足策略的要求，維維現(xiàn)時(shí)大部分工作過于集中于各地分公司，合理的分工應(yīng)加強(qiáng)銷售中心在策略設(shè)定方面的責(zé)任，使分公司及下屬城市銷售可以集中精力做過各項(xiàng)銷售基本工作,維維組織結(jié)構(gòu)重整策略,5.2 銷售策略對組織分工的具體要求,,,集中控制(銷售中心),,分區(qū)控制(地區(qū)/分公司),,理由,,分銷模型應(yīng)予以統(tǒng)一規(guī)劃分銷商分布各地，分銷商應(yīng)有專人協(xié)助推廣統(tǒng)一的分銷模型,計(jì)劃與管理,日

40、常執(zhí)行,城市分管(城市/分銷商),,,,,,,,分銷模型,統(tǒng)一管理可適應(yīng)現(xiàn)在重要客戶全國性的需要區(qū)別在于重要客戶是全國性或地區(qū)性，這樣可以在不同層次提高同樣好的服務(wù),策略領(lǐng)導(dǎo),日?？刂?,,,,,重要客戶管理,根據(jù)客戶性質(zhì)決定以地區(qū)或以城市為中心提供支持,計(jì)劃,執(zhí)行,,客戶營銷支持,計(jì)劃與組織,日常管理,,,,銷售基本要素,應(yīng)執(zhí)行統(tǒng)一的分銷模式城市經(jīng)理進(jìn)行覆蓋可加強(qiáng)對分銷網(wǎng)絡(luò)的掌握,計(jì)劃與組織,日常管理,,,,,,,分銷網(wǎng)絡(luò),集

41、中控制以便于管理均一的客戶服務(wù)水平同時(shí)提供良好的送貨服務(wù),計(jì)劃與組織,日常管理,,,,后勤支援,,,,,,,訪問,專人在分銷商處駐守，可加強(qiáng)對其及所覆蓋下級分銷網(wǎng)絡(luò)的訪問質(zhì)量,,,,理想狀態(tài),維維現(xiàn)有狀態(tài),組織結(jié)構(gòu)分工應(yīng)滿足策略的要求(續(xù)),需集中控制以嚴(yán)格控制信貸風(fēng)險(xiǎn),計(jì)劃,日常管理,,客戶信貸/回款,保證價(jià)格的相對劃一以及庫存水平的 均一,計(jì)劃,日常操作,,,,客戶庫存與價(jià)格控制,銷售預(yù)測應(yīng)遵循先地方后集中的原則， 以反應(yīng)真正的市

42、場需求,計(jì)劃,日常操作,銷售預(yù)測,促銷應(yīng)兼顧全面與地區(qū)兩方面的需求具體執(zhí)行應(yīng)具體到一線銷售市場,計(jì)劃,執(zhí)行,,促銷與店面陳列,急需加強(qiáng)專業(yè)化的集中培訓(xùn)，整體培訓(xùn)計(jì)劃應(yīng)由本部做而以集中理論培訓(xùn)和分散工作培訓(xùn)兩種方法實(shí)施,計(jì)劃,日常操作,,,,,培訓(xùn)與人員發(fā)展,加強(qiáng)計(jì)劃執(zhí)行的公平合理性分公司經(jīng)理應(yīng)參與對下級的獎勵與報(bào)酬決定以加強(qiáng)其與工作的聯(lián)系,策略計(jì)劃,日常實(shí)施,,,獎勵與報(bào)酬,,,,,,,,,,,,,,,,,,,理想狀態(tài),維維現(xiàn)有狀態(tài)

43、,集中控制(銷售中心),,分區(qū)控制(地區(qū)/分公司),,理由,,城市分管(城市/分銷商),,,,,維維組織結(jié)構(gòu)重整策略,5.2 銷售策略對組織分工的具體要求,,,,銷售領(lǐng)導(dǎo)委員會成員,分工明確且結(jié)構(gòu)合理的組織結(jié)構(gòu)要求一個更強(qiáng)化的中心銷售管理組織,,,,,,,銷售副總經(jīng)理,,地區(qū)銷售部長,,促銷部部長,,客戶服務(wù)部長,,銷售人事部長,,銷售財(cái)務(wù)部長,,,一線銷售組織,中心銷售支持組織,維維組織結(jié)構(gòu)重整策略,5.3 建立分工明確且結(jié)

44、構(gòu)合理的銷售組織,針對維維現(xiàn)有狀態(tài)，建議增設(shè)促銷部、銷售人事部、重要客戶部、各大地區(qū)銷售部，同時(shí)將客戶服務(wù)和銷售財(cái)務(wù)具體責(zé)任進(jìn)一步劃分清楚同時(shí)由銷售副總經(jīng)理與各部部長組成銷售領(lǐng)導(dǎo)委員會，集體領(lǐng)導(dǎo)以保證政策的統(tǒng)一以及執(zhí)行的順暢性,,營銷企劃部長,重要客戶銷售部長,將現(xiàn)在二十七分公司改為四分區(qū)十六分公司的目的在于維持原有系統(tǒng)的活力之外加強(qiáng)銷售系統(tǒng)的縱向管理力度，為下級各級經(jīng)理提供更多的反饋與培訓(xùn)機(jī)會，同時(shí)加強(qiáng)一線銷售對公司總體銷售策略的

45、貢獻(xiàn),保持分公司操作模式，加強(qiáng)對各地市場的整體管理擴(kuò)大分公司管理范圍，相對減少分公司數(shù)目，利于去除現(xiàn)任人員素質(zhì)不一、管理混亂帶來的問題增設(shè)分區(qū)銷售部長，充分利用他們的經(jīng)驗(yàn)對大分區(qū)內(nèi)的整體銷售策略進(jìn)行協(xié)調(diào)，更為主要的是為下屬人員提供培訓(xùn)與直接反饋的機(jī)會同時(shí)四大分區(qū)部長能成為銷售副總經(jīng)理與下屬分公司經(jīng)理的交流橋梁，減輕上層工作負(fù)擔(dān)，加強(qiáng)上下交流市場信息的機(jī)會分區(qū)銷售部長與各部門部長日常聯(lián)系，有助于加強(qiáng)各部門的協(xié)作，以便制訂出合乎條理

46、的銷售策略,維維組織結(jié)構(gòu)重整策略,5.3 建立分工明確且結(jié)構(gòu)合理的銷售組織,,銷售副總經(jīng)理,銷售副總經(jīng)理,維維現(xiàn)有結(jié)構(gòu),建議新結(jié)構(gòu),,一線銷售結(jié)構(gòu)應(yīng)克服現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)的缺陷，并支持將來的業(yè)務(wù)發(fā)展新方向。適當(dāng)加強(qiáng)業(yè)務(wù)部中縱向的管理力度和業(yè)務(wù)培訓(xùn)，并加強(qiáng)重要客戶銷售隊(duì)伍的建設(shè)為改革工作的重點(diǎn),,,,,,,,,銷售副總經(jīng)理(1),,地區(qū)銷售部長(1)華北,,,,,地區(qū)銷售部長(1)華東,地區(qū)銷售部長(1)華南,地區(qū)銷售部長(1)

47、華西,重要客戶銷售部長(1),,客戶經(jīng)理(4),,客戶主管(21),,,分公司銷售經(jīng)理(16),,城市銷售經(jīng)理(57),結(jié)構(gòu),,人員配備,,主要角色,,1,5,20,78,100,每個地級市配備一個分銷商業(yè)務(wù)主管或業(yè)務(wù)員，與主要分銷商一起工作,協(xié)助分銷商業(yè)務(wù)主管與城市經(jīng)理，與分銷商一起工作，一年后可能升任主管,維維組織結(jié)構(gòu)重整策略,5.3 建立分工明確且結(jié)構(gòu)合理的銷售組織,,124,,重要客戶系統(tǒng)要求為全 國 性 的

48、 重 要 客戶(如 倉 儲 式 超 市 和 超 市 連 鎖 等 現(xiàn) 代 新 商 業(yè) 渠 道 )在地區(qū)及重要城市的層次上提供滿意的服務(wù),等級,,結(jié)構(gòu),,人員數(shù)量,,主要角色,,銷售部 長,1,重要客戶銷 售 部 長 整體策略規(guī)劃,,重要客戶銷 售 部 長(1),,客戶經(jīng)理(4),,客戶主 管(21),分公司銷售經(jīng)理,城市銷售經(jīng)理,4,21,整體負(fù)責(zé)具體客戶的整體管理，如麥得隆、沃爾馬特、加樂福等,具體到城市范圍提供業(yè)務(wù)協(xié)助,由 于 重

49、 要 客 戶 的 全 國 性 及 時(shí) 服 務(wù) 的 高 要 求 ， 有 必 要 對 每 個 不同 的 客 戶 配 備 專 人并 要 求 業(yè) 務(wù) 素 質(zhì) 高 的 業(yè) 務(wù) 人 員 來擔(dān)當(dāng)這樣的工作,維維組織結(jié)構(gòu)重整策略,5.3 建立分工明確且結(jié)構(gòu)合理的銷售組織,,,*其中700家店為華聯(lián)、聯(lián)華、農(nóng)工商所有,間接銷商 主要批發(fā)商,2,4,8,,在主要的城市如北京、上海、廣州達(dá)到全面分銷，在每個城市約需要9個分銷商業(yè)務(wù)主管或業(yè)務(wù)員,,舉例說

50、明: 上海需要至少9個分銷商業(yè)務(wù)主管/業(yè)務(wù)員,商店類型,數(shù)量,訪問次數(shù)/月,總訪問次數(shù)/月,重要客戶直接銷售倉儲式超市超市連鎖,81060 *(363),42,32726,重要客戶(倉儲式大型超市、超市連鎖)由維維直接覆蓋，其余商店通過分銷商進(jìn)行覆蓋,,,,,,訪問/天/人,業(yè)務(wù)天數(shù)/月,訪問能力/人/月,6,20,120,,,,X,=,訪問次數(shù)/月訪問能力/人/月,758120,,=,=,7,組織要求:,現(xiàn)階段由于大

51、城市重要客戶服務(wù)需要，維維應(yīng)對重要客戶進(jìn)行直接覆蓋，而其他商店則由一級批發(fā)商進(jìn)行服務(wù),,重要客戶所需業(yè)務(wù)管理人員,,,地區(qū)銷售部長(1),,分公司經(jīng)理(1),,,,,758,,,批發(fā)商管理所需人員2,,城市銷售經(jīng)理(1),,分銷商業(yè)務(wù)主管/業(yè)務(wù)員(2),,,重要客戶經(jīng)理(1),,客戶主管(7),維維組織結(jié)構(gòu)重整策略,5.3 建立分工明確且結(jié)構(gòu)合理的銷售組織,,,,在其他市場達(dá)到全面分銷，每個城市約需要一個分銷商業(yè)務(wù)主管

52、/業(yè)務(wù)員,,舉例說明: 淄博,商店類型,數(shù)量,訪問次數(shù)/月,總訪問次數(shù)/月,一級批發(fā)商,2,4,8,主要支持分銷商的日常工作開發(fā)分銷商附近其他縣以上市場的分銷,,,,,二級批發(fā)商(周邊縣鎮(zhèn)),20,4,80,88,,,訪問/天/人,業(yè)務(wù)天數(shù)/月,訪問能力/人/月,4,20,80,,,,X,=,訪問次數(shù)/月訪問能力/人/月,8880,,=,=,1,組織要求:,根據(jù)現(xiàn)有狀態(tài)，維維銷售人員需與分銷商一起工作，并倚靠分銷商開發(fā)二級批發(fā)商

53、，將分銷做至縣級城市以下，這里還保留了日后向更深化的分銷進(jìn)化的余地,,所需業(yè)務(wù)管理人員,,,分公司銷售經(jīng)理(1),,城市銷售經(jīng)理(1),,分銷商業(yè)務(wù)主管/業(yè)務(wù)員(1),,,維維組織結(jié)構(gòu)重整策略,5.3 建立分工明確且結(jié)構(gòu)合理的銷售組織,,一線銷售隊(duì)伍在全國有效覆蓋221個地級以上市將需要至少318人在主要分銷商及重要客戶處 協(xié)助管理銷售,城市市場經(jīng)理城市經(jīng)理客戶主管,城市市場經(jīng)理城市經(jīng)理客戶主管,城市市場經(jīng)理城市

54、經(jīng)理客戶主管,華北,,華東,華西,華南,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,城市市場經(jīng)理城市經(jīng)理客戶主管,1119,1119,0000,重要城市,,重要城市,重要城市,重要城市,,,,1119,6941769,5731457,373937,一般城市,,一般城市,一般城市,一般城市,,,,5531455,7051878,5841566,3

55、73937,合計(jì),,合計(jì),合計(jì),合計(jì),,,,5641564,城市總計(jì): 221,人員總計(jì): 318,華北華東華西華南,北京、黑龍江、吉林、遼寧、內(nèi)蒙、天津、河北、山西、山東浙江、江蘇、上海、湖北、河南、安徽重慶、四川、云南、貴州、陜西、甘肅、寧夏、青海、新疆、西藏廣西、海南、廣東、福建、江西、湖南,,,,,成都,北京,,上海,廣州,,華北區(qū),華西區(qū),華東區(qū),華南區(qū),維維組織結(jié)構(gòu)重整策略,5.3 建立分工明確且結(jié)

56、構(gòu)合理的銷售組織,全新金字塔式的結(jié)構(gòu)可以加強(qiáng)中心對銷售組織的服務(wù)和縱向管理力度,把銷售策略由以前單一從銷售中心處制訂轉(zhuǎn)為由主要大地區(qū)銷售/其他支持部門共同決定更加全面迅速地接收與反饋市場信息增設(shè)各地區(qū)銷售部長以加強(qiáng)對各大地區(qū)的宏觀管理以及對下屬銷售隊(duì)伍的培養(yǎng)建設(shè)增設(shè)獨(dú)立的重要客戶銷售隊(duì)伍服務(wù)不斷發(fā)展的現(xiàn)代銷售渠道在分銷商處長駐專門的分銷商客戶人員可加強(qiáng)對生意的控制和對客戶的服務(wù)平均每個經(jīng)理維持4-5人的下屬，保證各級經(jīng)理對下級

57、有良好的培訓(xùn)和管理能力,,,銷售中心,二十七銷售分公司,分公司經(jīng)理及業(yè)務(wù)員,結(jié)構(gòu),人員,維維銷售中心支持部門,,,,,,,,,二百二十四獨(dú)立分銷商,五十七城市地區(qū),十六分市場,四大地區(qū)銷售區(qū)域,銷售中心,維維銷售中心支持部門,地區(qū)銷售部長,分公司銷售經(jīng)理,城市銷售經(jīng)理,分銷商業(yè)務(wù)主管/業(yè)務(wù)員,,維維組織結(jié)構(gòu)重整策略,5.3 建立分工明確且結(jié)構(gòu)合理的銷售組織,現(xiàn)有結(jié)構(gòu),建議新銷售結(jié)構(gòu)(除重要客戶銷售隊(duì)伍外),人員,結(jié)構(gòu),,除

58、 了 地區(qū)銷售組織以外，維 維 需要明 確 分 工 的 銷售支援部門以支持整 體 銷 售 組 織 的 工作,部門類別,工作責(zé)任,策略性安排,,,,1,市場促銷部(新 增 ),集中計(jì)劃，分 區(qū)域安排具 體 促銷管 理 與 實(shí)施人員,建立與指導(dǎo)實(shí)行全國或區(qū)域范圍的促銷活動，同時(shí)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)新產(chǎn)品推出以及銷售日常計(jì) 劃 過 程,客戶服務(wù)部,集中計(jì) 劃 ，在銷 售 中 心 層 次 上 保 證 后 勤支 持 服 務(wù),客戶的日常管理，負(fù)責(zé)銷售訂單的處理

59、以及后勤產(chǎn)品調(diào)度， 退 貨 ， 投 訴 等 活 動,銷售人事部(新 增 ),集中計(jì) 劃 ， 但 與 分 公 司 經(jīng) 理 共 同 決 定 每 季的 一 線 銷 售 人 員 獎 勵 計(jì) 劃,管理報(bào)酬系統(tǒng)以及負(fù)責(zé)銷售人員的招聘/培訓(xùn)/發(fā)展,銷售財(cái)務(wù)部,集中計(jì) 劃 ，控制日 常 信貸及費(fèi)用,負(fù)責(zé)客戶的信貸控制以及日常銷售費(fèi)用的管理,新 增 市 場 促 銷 部 可 加 強(qiáng) 在 各 渠 道 與 地 區(qū) 集 團(tuán) 銷 售 的 促 銷 計(jì) 劃 與 力

60、 度 ， 并 可 利 用 其 建 立 與 運(yùn) 行 科 學(xué) 化 銷 售 日 常 計(jì) 劃 過 程 新 增 人 事 部 可 加 強(qiáng) 整 體 的 招 聘 /培 訓(xùn) /發(fā) 展 計(jì) 劃 ， 并 可 加 強(qiáng) 管 理 報(bào) 酬 系 統(tǒng) 的 有 效 運(yùn) 行 明 確 劃 分 客 戶 服 務(wù) 與 銷 售 財(cái) 務(wù) 部 的 職 責(zé) ， 可 以 加 強(qiáng) 對 客 戶 的 服 務(wù) ， 同 時(shí) 保 證 財(cái) 務(wù) 上 的 有 效 控制,營 銷 企 劃部,集中計(jì) 劃與

61、管 理,負(fù)責(zé)企 業(yè) 對 消 費(fèi) 者 的 了 解 ， 新 產(chǎn) 品 的開 發(fā) 及 推 廣 企 劃 和 廣 告 促 銷 活 動 的 管 理,維維組織結(jié)構(gòu)重整策略,5.3 建立分工明確且結(jié)構(gòu)合理的銷售組織,,,,,市場促銷部的結(jié)構(gòu)體現(xiàn)其為主 要 銷售促銷支持力 量 以 及 地區(qū)銷售/銷售中心的橋梁的作用,,等級,,結(jié)構(gòu),,人員數(shù)量,,主要角色,,銷售部 長,1,市場促銷部長全國性的促銷以及日常銷售 預(yù)測過程管理地區(qū)銷售部長提供日常行政管

62、理與支持重要客戶銷售部長與市場促銷經(jīng)理配合工作,,市場促銷部部 長 (1),分 公 司 銷售經(jīng)理,城市銷售經(jīng)理,3,14,領(lǐng)導(dǎo)在 不同區(qū) 域 及 渠道具體產(chǎn)品的促銷以及整體需求預(yù)測的工作,促銷活動的具體協(xié)調(diào)與執(zhí)行,,需求預(yù)測經(jīng)理(1),,市場促銷經(jīng)理－重要客戶(1),市場促銷主任－各地區(qū)(7),,市場促銷主任－重要客戶(7),新 增 的 需 求 /計(jì) 劃 經(jīng) 理 是 主 要 加 強(qiáng) 整 體 銷 售 組 織 對 銷 售 需

63、求 的 計(jì) 劃的 影 響 ， 以 及 同 時(shí) 完 善 銷 售 計(jì) 劃 ， 新 產(chǎn) 品 推 出 及 生 產(chǎn) 計(jì) 劃 之 間 的 銜 接 的 關(guān) 鍵 人物市 場 促 銷 經(jīng) 理 主 要 配 合 部 長 進(jìn) 行 整 體 促 銷 活 動 的 策 劃 以 及 協(xié) 調(diào) 下 屬 人 員 的 工 作,維維組織結(jié)構(gòu)重整策略,5.3 建立分工明確且結(jié)構(gòu)合理的銷售組織,市場促銷經(jīng)理－各地區(qū)(1),,,,,客戶服務(wù)部集中負(fù)責(zé)保證后勤供應(yīng)鏈的順利運(yùn)行,,

64、等級,,結(jié)構(gòu),,人員數(shù)量,,主要角色,,銷售部長,1,客戶服務(wù)部部長全國性的客戶服務(wù)管理,,客戶服務(wù)部,,調(diào)度主管(2),分公司銷售經(jīng)理,城市銷售經(jīng)理,具體管理訂單、退貨、投訴、調(diào)度等工作,日常業(yè)務(wù)管理,訂單主管(2),,客戶服務(wù)經(jīng)理－后勤調(diào)度(1),2,客戶服務(wù)應(yīng)集中精力為銷售組織提供滿意的客戶管理及后勤調(diào)度活動，寧一線銷售人員無后顧之憂而可集中力量用于銷售工作。 工作的性質(zhì)要求操作集中于銷售中心。改進(jìn)服務(wù)部效率的關(guān)鍵在于建立一

65、套完善的工作流程和先進(jìn)的管理系統(tǒng)(軟、硬件),,客戶服務(wù)經(jīng)理－客戶管理(1)訂單、退貨、投訴,分銷商業(yè)務(wù)主管,,服務(wù)主管(2),,6,維維組織結(jié)構(gòu)重整策略,5.3 建立分工明確且結(jié)構(gòu)合理的銷售組織,,銷售人事部須集中加強(qiáng)銷售人員的培養(yǎng)發(fā)展以及公平的報(bào)酬系統(tǒng)的正常運(yùn)行,,等級,,結(jié)構(gòu),,人員數(shù)量,,主要角色,,銷售部長,1,整體負(fù)責(zé)銷售人事,,銷售人事部長(1),,銷售人事經(jīng)理－培訓(xùn)(1),分公司銷售經(jīng)理,城市銷售經(jīng)理,3,1,

66、負(fù)責(zé)建立與更新報(bào)酬系統(tǒng)，負(fù)責(zé)建立與執(zhí)行培訓(xùn)管理，以及監(jiān)督招聘與個人發(fā)展計(jì)劃的嚴(yán)格實(shí)施,負(fù)責(zé)具體月報(bào)酬計(jì)劃的提出與執(zhí)行,,銷售人事經(jīng)理－報(bào)酬系統(tǒng)(1),,銷售人事經(jīng)理－招聘/發(fā)展(1),,銷售人事助理經(jīng)理(1),有必要完整地設(shè)立銷售人事部以加強(qiáng)銷售部門中最弱的環(huán)節(jié)完善的系統(tǒng)以及對系統(tǒng)嚴(yán)格的執(zhí)行是效率提高的關(guān)鍵,維維組織結(jié)構(gòu)重整策略,5.3 建立分工明確且結(jié)構(gòu)合理的銷售組織,,,20,,銷售財(cái)務(wù)部通過對客戶信貸以及銷售總體費(fèi)用的集

67、中控制來減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和運(yùn)營費(fèi)用,,等級,,結(jié)構(gòu),,人員數(shù)量,,主要角色,,銷售部長,1,全國性的客戶服務(wù)管理,,銷售財(cái)務(wù)部長,分公司銷售經(jīng)理,城市銷售經(jīng)理,具體管理訂單，調(diào)單與客戶管理工作,日常業(yè)務(wù)管理,,財(cái)務(wù)主管(2)－信貸控制－票據(jù)處理,,財(cái)務(wù)主管－費(fèi)用控制(2),,財(cái)務(wù)經(jīng)理－客戶信貸控制(1),2,有必要保留分公司主管會計(jì)，可以協(xié)助處理日常業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)往來業(yè)務(wù)，但是行政上應(yīng)向財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)行政費(fèi)用應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)與各地生活水平制定

68、合理的標(biāo)準(zhǔn)而靈活管理，建議定上限后實(shí)報(bào)實(shí)銷,銷售財(cái)務(wù)部長全國性的銷售財(cái)務(wù)管理,財(cái)務(wù)經(jīng)理－銷售費(fèi)用管理(1),,各分公司主管會計(jì)(16),,,具體負(fù)責(zé)客戶信貸與銷售費(fèi)用管理的整體計(jì)劃，并監(jiān)督政策的執(zhí)行,分公司主管會以具體的分公司為基地進(jìn)行日常的業(yè)務(wù)管理財(cái)務(wù)主管在銷售中心處理客戶信貸管理及費(fèi)用管理,維維組織結(jié)構(gòu)重整策略,5.3 建立分工明確且結(jié)構(gòu)合理的銷售組織,,,,,營銷企劃部長 (1),品牌經(jīng)理 (1),品牌助理經(jīng)理 (2),營